МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ Тема: Конфликтология: управление конфликтом

о причинах, структуре и методах управлении конфликтом.
Содержание:
Структурный анализ конфликта:
- основные

понятия (стресс, фрустрация, конфликт, кризис)
- формула конфликта
- содержание конфликта
- стратегии (стили) поведения в конфликтной ситуации
Методы и приёмы управления конфликтом:
- управление информацией
- использование эмпатии
- приёмы работы с агрессией
- противодействие манипулированию

связанных с эмоционально-напряженными взаимодействиями между людьми:
Стресс (англ. Stress –давление, нажим)

– состояние человека, возникающее в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Иногда стресс играет положительную роль – происходит повышение тонуса организма или выхода накопившегося напряжения. Когда ситуация критическая для нашего организма происходит истощение сил, потеря адаптации, конторля.
Фрустрация ( от лат. Frustratio – обман, расстройство, разрушение планов) – психологическое состояние острого переживания, неудовлетворенной потребности. Эти состояния противоречием между тем, чего очень хочется достичь (завоевать, приобрести) в конкретный момент своей жизни, и невозможностью этого достижения. Часто такое состояние приводит к утрате волевого контроля над поведением.
Кризис (от греч. Krisis – решение, поворотный путь) – характеризует состояние человека, порождаемое вставшей перед ним проблемой, от которой он не может уйти и которую не может разрешить в короткое время и привычным способом. Кризис часто приводит к состоянию кажущейся потери смысла жизни, поэтому важно умение мобилизовать защитные силы организма и адаптационные способности человека. От этого зависит жизнеустойчивость и психологическая готовность к выживанию в трудных ситуациях.
Конфликт ( лат. Konfliktus) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, позиций людей в процессе взаимодействия. В состоянии конфликта люди автоматически начинают испытывать все выше названные состояния. И часто, стараясь избежать стрессового давления, человек проигрывает конфликт, теряя контроль над внешними событиями. Поэтому важно чётко разделить технологию с конфликтом и технологию работы с собственным состоянием.

ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТОВ
- по поводу ресурсов
- по поводу ценностей
- по поводу

потребностей (физиологических, психологических)
СХЕМА 4. ПРОТЕКАНИЕ КОНФЛИКТА
4.1. Факторы обострения конфликта:
- расширение числа участников
- проявление накала страстей (гнев, страх, тревога , разочарование)
- отсутствие действий к разрешению
4.2. Факторы ослабления:
- переход на нейтральную территорию
- разговор об эмоциях с объяснением, но не демонстрировать их
- уменьшение ощущений угрозы
- использование умений урегулирования
- сохранение и укрепление отношений

СХЕМА 5. МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА
Поведение конфликтующих становится ответной реакцией на взаимодействие и восприятие этого в ситуации противоречий.
5.1. Ценности: это глубоко укоренившиеся представления и убеждения, основанные на культурной, идеологической или религиозной ориентации. На переговорах их надо понять и принять без обсуждения.
5.2. Интересы и потребности: по отношению к данному конфликту могут быть краткосрочными или долгосрочными. Приоритетные потребности сторон необходимо удовлетворить на переговорах
5.3. Позиции: это один из способов выражения потребностей участника конфликта. Обычно формулируются в виде требований и предпочтений; часто служат для маскировки истинных интересов.
СХЕМА 6. СИГНАЛЫ КОНФЛИКТА
- Кризис (разрыв связей, насилие, ожесточенные споры с оскорблениями друг друга и т.д.)
- Напряжение (негативные установки, предвзятое мнение, наши чувства изменяются к худшему)
- Инцидент (любая мелочь, которую забывают)
- Дискомфорт (интуитивное ощущение неладного)

подчинённости
И вертикальные,
и горизонтальные
составляющие
70 – 80% всех конфликтов
СХЕМА 8.

СОДЕРЖАНИЕ КОНФЛИКТА

Конструктивные (созидательные)
1 Стороны следуют принятым нормам общения
2 Представляют невыгодность деструктивного
решения конфликта
3 Конфликт заканчивается для всех выходом
4 Энергия разрешения конфликта направляется на
деятельность по решению проблемы
Причины данных конфликтов – объективные
причины, отражающие несовершенство ситуации.
Неблагоприятные условия труда, несовершенная
система оплаты, недостатки в организации труда,
простои, штурмовщина, несоответствие прав и
обязанностей, нечеткие должностные инструкции,
низкий уровень трудовой дисциплины

Деструктивные (разрушительные)
1 Одна из сторон жестко настаивает на своём
2 Использование методов борьбы: силовое
давление, манипуляции, личные нападки
3 Итогом конфликта является усиление
противостояния сторон: разработка планов
усиления давления для «победы над противником»,
о проблеме забывают
Причины данных конфликтов – субъективные,
неправильные действия руководителя и подчинённых,
психологическая несовместимость людей.
1 Нарушение служебной этики (грубость, обман и т.д.
2 Нарушение трудового законодательства
3 Несправедливая оценка руководителем

«Когда вождь, заслуживающий
названия самого лучшего, завершает
свою работу, люди говорят:
«Мы всё сделали сами»
Лао-цзы, кит. философ

преимуществ, отстаивание
безопасности, распределение
ресурсов, условия
конкуренции
Определяются личностными
качествами взаимодействующих
лиц: негативное отношение к

конкретному человеку, жизненный
опыт решения аналогичных ситуаций,
реакции амбиций, уровень агрессивности
участника конфликта, задействование
интересов третьих сторон

СХЕМА 10.
СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

1. Деловая сфера.
В основном анализируются условия организации взаимодействия сторон в производственном или ином процессе, обладающем жесткими критериями эффективности.
2. Личностная сфера. В основном анализируются феномены психологического, личностного переживания человека, имеющие значение для его развития.

ПЯТЬ СТАДИЙ ПОТЕРИ ИНТЕРЕСА К ТРУДУ

Стадия 1. Растерянность. Симптомы коллективного стрессового состояния. Общий эмоциональный фон деятельности усиливается до возбуждения (Что нужно сделать? Почему не ладится?). Формируется ситуативная тревожность. Сохраняется контакт с сослуживцами. Интересная работа помогает справиться с затруднениями. Наращивается объём слухов и домыслов по поводу происходящего. Усиливается внимание к поведению руководства: 2 – 4 недели.
Стадия 2. Раздражение. Ощущение бессилия. Поведение демонстративное. Наращивается эмоциональность реагирования. Увеличивается число межличностных конфликтов, не относящихся к основной проблеме. Качество работы всё ещё удовлетворительное. Начало группового сплочения вокруг объекта недовольства. Продолжительность: 1 неделя.
Стадия 3. Подсознательные надежды. Утаивание служебной информации, надежда на «промах» начальства. Производительность и качество труда в норме. Усиление собственной позиции в том числе и манипулятивными способами. Избегание начальника или недостаток контактов с ним. Продолжительность: 3 – 4 недели.
Стадия 4. Разочарование. Производительность труда снижается. Ожидание близких негативных последствий. Слухи, исключительно угрожающие безопасности. Неверие в любые обещания. Все поступкам руководства приписывается только отрицательная мотивация. Потеря чувства уверенности, уважения со стороны коллектива. Продолжительность: до 2 недель.
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Попытка работника подчеркнуть, что «это не моё дело». Стремление сузить обязанности. Подчёркнутая попытка «вызова». Ухудшаются отношения с сотрудниками. Попытка сохранить самоуважение. 2-3 недели.
Стадия 6. Закономерный итог. Люди приходят на работу как на каторгу, с полным набором стрессовых состояний уже в начале дня.

информации и организовать её сбор;
Установить общее видение ситуации, определить основную

проблему и сопутствующие ей трудности; перспективу возможного развития данной ситуации;
Организовать набор вариантов решений, удовлетворяющих основным интересам сторон;
Осуществить выбор вариантов решений, удовлетворяющих общим критериям компромисса.

СХЕМА 14. ИДЕАЛЬНАЯ ФОРМУЛА КОММУНИКАТОРА
Чёткое знание своей цели.
Вариативное изменение поведения и действий до момента получения желаемого.
Способность улавливать момент получения желаемого.

Социальное окружение

Персона

Группа

Социальное окружение: формальная и информационная поддержка; организационные и властные структуры; история социума, в котором развивается группа; правила и традиции социума; сложность задачи, её потенциальная конфликтогенность; ресурсы: методические, организационные, человеческие, финансовые.
Персона: мотивация, потребности, способность к коммуникации, жизненный опыт, профессиональная квалификация.
Группа: процессы, роли, конфликты, психологический климат деятельности и общения, культура, стратегии деятельности и развития.
Необходим «контракт взаимодействия»: т.е. как можно более полной проработки с группой всех моментов взаимодействия и выработки одинаковой картины сложившейся ситуации.

Динамическое равновесие процесса

действий, направленные на реализацию поставленной цели
решение задачи удовлетворения своей

конкретной потребности, интереса
Тактика переговоров – это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые
определяются стилем поведения человека.

Достижение поставленных целей

Ориентация
на
отношения

Избегание, уход

Приспособление

Соперничество

Компромисс

Сотрудничество

Соперничество – такая стратегия
оказывается необходимой, когда
властное лицо должен навести
порядок ради всеобщего
благополучия (все средства…)
Уход – отказывается вступить
в диалог, стратегия эффективна
когда ситуация не затрагивает
прямых интересов человека или
время терпит.
Компромисс – в нём сочетаются
осторожность и хитрость. «Всем
сестрам по серьгам», вариант
временный, часто вынужденный.
Приспособление – «душа человек»
альтруист. Эффективна когда
конфронтация может вызвать
стресс или диалога не хотят.
Сотрудничество – самый трудный
стиль. Партнеры должны
объясниться, без эмоций в
интересах дела объединяются на
взаимовыгодных условиях.

их интересы, позиции, полномочия и возможности влияния на других и

ситуацию.
2 ШАГ. Определите единый критерий оценки вариантов, исходя из объективных (срок) и субъективных (интерес главного действующего лица) ограничений.
3 ШАГ. Определите ресурс управления участниками ситуации с точки зрения главного действующего лица.
4 ШАГ. Оцените каждый вариант действий с точки зрения рисков последствий для индивидуальной, групповой или организационной эффективности.

При разборе вариантов учитывайте следующее:
Расширение числа участников ситуации не разрешает её, а развивает и утрирует
(не всегда в пользу главных действующих лиц)
Силовое управление ситуацией не разрешает её, а «загоняет» внутрь, делая неявной и от этого ещё более опасной
Успешно разрешённая ситуация помогает участникам осознать удовлетворение их интересов, повышает организационную эффективность

ответного действия для оппонента приятны или нейтральны.
Жесткая тактика – последствия,

демонстрирующие вашу силу, превосходство, перехватывающие управление ситуацией, подвигающие его к конструктивному поведению из-за того, что он видит затратность противоборства с вами.
Не начинайте войны первым…
Информационное управление конфликтом
ТЕХНИКА АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ

Задача 1. Разговорить собеседника Задача 2. Слышать и понимать
Техники формулирования вопросов: Техники повторения, цитирования слов партнёра
Открытых Техники перефразирования, резюме
закрытых Техники интерпретации
альтернативных

большего числа людей поле «личного общения», это то, чем люди

дорожат, поэтому лишение такого общения в ситуации конфликта приносит гораздо большие энергетические потери, чем давление, к которому человек быстрее приспосабливается. К каждому человеку индивидуальный стиль общения. Стать экспертом в его проблемах, обладать способностью повышать его жизненные силы, энтузиазм и оптимизм.
ОТКРЫТОСТЬ ДЛЯ ИНФОРМАЦИИ – можно определить по числу обращений к вам сослуживцев даже по пустякам, желание поделиться с вами каким-либо успехом, посоветоваться. Высокая эффективность как коммуникатора обеспечивает до 80% важной информации, скрывающейся в личностном общении. Сигналы: знаки внимания, комплименты, «Я – ваш друг», друг обеспечивает защищённость, удовлетворение потребности в защищённости способствует образованию положительных эмоций.

действий человека, характеризующаяся демонстрацией превосходства в силе или применением силы

по отношению к другому .
Может являться: защитной реакцией человека на какое-либо посягательство, следствием аффекта, неконтролируемого эмоционального срыва, самоцелью, смыслом деятельности человека или группы.
Приемы работы с агрессией:
Метод «Прогнозируемые последствия» Метод «Я – высказывание»

Метод «кавычки»

Метод «уход в безэмоциональность»

Метод «доведение до абсурда»

Метод «свёрнутый контакт»

Метод «зато»

Метод «демонстративная реакция

посыл, включающий направленность на ожидаемое действие критикуемого;
Содержание высказывания имеет информационное

(оценочное) высказывание, принимаемое критикуемым и имеющее под собой реальные события, а не их субъективную оценку;
Присутствует «язык»критики, адаптируемый к восприятию критикуемого;
Критическое высказывание «вписано» в ситуацию общения
При организации диалога соблюдено условие предварительной подготовки.

ФОРМЫ КРИТИЧЕСКИХ ВЫСКАЗЫВАНИЙ
Подбадривающая критика «Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось»
Критика-упрек «Ну что же вы? Я на Вас так рассчитывала!»
Критика-надежда «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше»
Критика-аналогия «Раньше, когда я был таким так Вы, также ошибся. Ну и досталось тогда мне от начальства!»
Критика-похвала «Работа сделана хорошо но только не для этого случая»
Критика-озабоченность «Я очень озабочен сложившимся положением, особенно у ….»
Критика-сопереживание «Я хорошо вас понимаю, но ведь дело то не сделано»
Критика-сожаление «К моему сожалению работа выполнена некачественно»
Критика-замечание «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь»
Критика-предупреждение «Если ещё раз так сделаете, пеняйте на себя!»
Критика-требование «Работу вам придётся переделать!»
Конструктивная критика «Работа выполнена неверно, что собираетесь предпринять?

личные, деловые)
Вовлечь в собственный скрытый сценарий действий
Склонить к действиям, вопреки

интересам и установкам другого
Сделать это незаметно
Сохранить возможность манипуляций на будущее
Сделать зависимым от него
ПРИЗНАКИ МАНИПУЛЯТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ
Интерес к прошлому опыту
Повышенное внимание к другому, к мотивации деятельности и успехам
Разговор на философские темы
Настойчивое стремление оказать другому услугу
Приближение
ПРИЁМЫ ЗАЩИТЫ ОТ МАНИПУЛЯЦИИ
Анализ процесса
Вскрытие
Перехват
Допрос – исследование
ПРИЁМЫ МАНИПУЛИРОВАНИЯ – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ УЛОВКИ
Приём «Перевод спора на личности»
Приём «информационная атака»
Приём «неконкретные слова»
Приём «домыслы»
Приём «лесть»

сотрудники:
Изыскивают на руководителя компромат и стараются использовать его в самой

уязвимой для него ситуации;
Делают обиженный вид, мотивируя это тем, что руководитель постоянно ущемляет его права и интересы;
Из любой организационной мелочи делают эмоциональную проблему;
Обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует;
Оценивает свои поступки так: «Все считают меня грамотным специалистом, кроме вас»;
Провоцируют маленький конфликт, втягивая в него как можно больше людей;
Стремятся объединить вокруг себя всех, кто недоволен, «сколотить» оппозицию;
Угрожают жалобой на руководителя вышестоящему начальству;
Периодически возмущаются и подчёркивают «раньше, при прежнем руководстве такого не было»
ПРОТИВОСТОЯНИЕ МАНИПУЛЯЦИЯМ
Искать причину, мотив, главную цель, которую ставит манипулятор.
Не давать себя спровоцировать на мелкие конфликты.
Придавать гласности и пресекать изначально всякие элементы «силового давления».
Лишить данного сотрудника всякой возможности сколотить вокруг себя «оппозицию», «единый фронт» против руководителя.

и используйте секреты общения, они помогут предотвратить или разрешить конфликт:
Уделяйте

внимание невербальным сигналам, как свидетельствам того, что слова говорящего расходятся с его мыслями и чувствами. Выносите это противоречие на открытое обсуждение.
Следите за тем, чтобы не было ложных предположений или установок. Обсуждайте, исправляйте их.
Старайтесь делать общение открытым. Дипломатично выражайте мысли и чувства, побуждайте и другого.
Избегайте неясностей, уточняйте сами и просите других об этом.
Научитесь активно слушать. Выражайте уважение, внимание и заинтересованность партнеру.
Отражайте свои чувства и желания в вежливой форме, используя «Я-утверждение».
Извлекайте позитивные уроки из конфликтов:
проанализируйте чему вас научил конфликт, какой урок преподнёс, сохраните доверие к самому себе и адекватную самооценку.
Избавьтесь от отрицательных эмоций, оставшихся после конфликта:
Научитесь прощать самого себя;
Подождите, пока связанные с конфликтом чувства не исчезнут;
Осознайте, что другие люди могут менее критично оценить вас и случившееся, чем вы сами.

Научитесь преодолевать препятствия, «держать удар»:
Стремитесь к общению с положительными и доброжелательными людьми;
Не тратьте слишком много сил на переубеждение скептиков или тех, кто не хочет вас слушать;
Управляйте своими чувствами, особенно чувством вины;
Будьте готовы к общению с теми, у кого остался неприятный осадок после конфликта.