Мотивация персонала

или организационных целей.
Органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия

преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических,

духовных, экономических).

вторичные потребности.
Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе

познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения,

получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

персонала к эффективной работе: повышению производительности труда; повышению уровня качества

продукции или сервиса; снижению затраты на производство и т.д. Эффективность труда зависит от правильно подобранной системы мотивации и оплаты труда для конкретного сотрудника и совпадения целей компании и сотрудника.

др.);
процессуальные теории (Врум и др.);
теории, основанные на отношении человека к

труду (Макгрегор, Оучи).

теории мотивации называются теориями содержания:
Иерархия человеческих потребностей – А. Маслоу
Теория

К. Альдерфера – модель категорий потребностей
Теория потребностей – Д. МакКлелланда
Двухфакторная теория мотивации – Ф. Герцберга
Теории мотивации и самоконцепция – Б. Шамира

образе действий, направленном на достижение его целей. В чем заключается

этот процесс и как оцениваются издержки и вознаграждение альтернативных вариантов? Такие теории называются теориями процесса:
Теория X и Y Д. Мак-Грегора
Теория ожиданий В. Врума
Теория справедливости С. Адамса

на поведение других людей. Это предмет исследования теорий социального влияния

мотивации:
Проектирование мотивирующих рабочих заданий
Мотивация «новой рабочей силы»

ожидания
Теория справедливости
Модель Портера-Лоутера

неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями.

Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить

уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и

принадлежности.
Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой.

Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости.
Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в

самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше

денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им

было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей.

с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами,

личная жизнь, статус и безопасность.
Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы.

При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

удовлетворительный уровень мотивации.
2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования

более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

уделено не целям, а возможностям индивидов посредством работы в организации

занять определенное общественное положение. 
Ученый предлагает несколько гипотез:
• человек ориентирован не только на цели, а на самовыражение;
• человек мотивирован к утверждению и повышению самоуважения;
• человек мотивирован к сохранению и усилению чувства самоцилисности;
• человек находит свое место в признанной обществом категорийный системе, то есть происходит процесс отождествления;
• человек в своем поведении далеко не всегда руководствуется четкими ожиданиями или определенными целями.

что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации

человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность.
Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.
Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:
1. Люди

оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

ПРЕДПРИЯТИЯ

мотивационные факторы и потребности вашего персонала.
По результатам анкетирования топ-менеджеров, обучающихся

на курсах MBA и курсах «Управление компанией» (всего 64 человека), получены следующие мотивационные факторы руководителей российских компаний:
•    самореализация;
•    признание;
•    деньги;
•    возможность развития и повышения уровня профессионализма;
•    интересная работа;
•    прозрачность перспектив;
•    работа в сильной управленческой команде;
•    устойчивость компании;
•    бренд работодателя.

Германии, Франции, Нидерландах, Италии, Испании) были определены следующие факторы мотивации

сотрудников:
1.    Руководство компании проявляет интерес к благополучию сотрудников.
2.    У сотрудников есть возможность совершенствовать свои профессиональные способности.
3.    Руководство компании подает пример в плане ценностей компании.
4.    В компании существует свобода в принятии решений, достаточная для того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов.
5.    Сотрудников привлекает репутация компании как работодателя.
6.    Спектр задач, решаемых компанией, обеспечивает постоянную активность сотрудников.
7.    Сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы.
8.    Сотрудников привлекает высокий уровень клиентоориентированности.
9. Сотрудников удовлетворяет общая рабочая атмосфера в компании.
10. Сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.

внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели

и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. Все они снижают уровень мотивации сотрудника.

понятна сотруднику, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить

для достижения данного результата и какое вознаграждение за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата.
Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

вознаграждение должно быть справедливым, т.е. недопустима ситуация, которая часто встречается

в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть:
1.    Минимальное приложение усилий в своей деятельности.
2.    Демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе.
3.    Поиски параллельных доходов.
4.    Воровство.
5.    Интриги.
6.    Увольнение.

РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА
Система оплаты эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так

и коллективный результат деятельности сотрудников. В этом случае мы стимулируем их на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.

всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты.

Если вы задерживаете выплату переменной части заработной платы, то тем самым не только снижаете мотивацию сотрудника на достижение результатов в будущий период, но и можете вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность и, как следствие, отсутствие лояльности к компании, увольнение ценных специалистов.
По возможности необходимо сократить время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты.

И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Необходимо знать и использовать все возможные способы нематериальной

мотивации с учетом мотивационных факторов.
Нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счет его вовлеченности в работу, участия в новых интересных проектах; мы должны дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы.

проводите анализ локального рынка зарплат для получения информации об уровне

зарплат у ваших конкурентов.
Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе вы лишитесь в первую очередь ценных или дефицитных сотрудников по данной профессии на вашем рынке труда.
После получения информации (по возможности) приведите зарплату на вашем предприятии к рыночному уровню. При ограниченном фонде оплаты труда осуществите данные изменения хотя бы для категории ценных руководителей и специалистов.

руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый

человеческий капитал;
В — хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних результатов (в пределах нормы);
С — посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые кадры.
Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории В должен быть приравнен к рыночному, а категории А — быть выше рыночного.

оплаты или используемых методиках необходимо привлекать сотрудников, а в особенности

руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. В таком случае можно использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что будет способствовать снижению сопротивления сотрудников/руководителей проводимым изменениям.

целям предприятия.
2.    Учет мотивационных факторов, ожиданий, потребностей персонала.
3.    Выявление и

устранение демотивирующих факторов.
4.    Понятность и прозрачность системы вознаграждения.
5.    Справедливость системы оплаты труда.
6.    Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты.
7.    Своевременность выплаты вознаграждения.
8.    Система должна быть комплексной, включающей материальное и нематериальное вознаграждение.
9.    Мониторинг рынка зарплат. Конкурентоспособность ваших зарплат.
10. Вовлеченность персонала в проведение изменений.