Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Организационные структуры управления
Содержание
- 1. Организационные структуры управления
- 2. Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных
- 3. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между
- 4. элементы (звенья) связи уровни. Структуры управления -
- 5. Элементы — это службы, группы и работники,
- 6. Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления
- 7. Орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп
- 8. Первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных
- 9. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются,
- 10. Вертикальные связи — это связи подчинения, и
- 11. Линейные связи отражают движение управленческих решений и
- 12. Функциональные связи имеют место по линии движения
- 13. В основе организационной деятельности лежат два принципа:Принцип
- 14. Издержки включают как затраты материальных и финансовых
- 15. С точки зрения сотрудника структура является эффективной,
- 16. Типология организаций в соответствии с ОСУ
- 17. Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.
- 18. Принципиальные положения:четкое разделение труда, следствием которого является
- 19. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый
- 20. Понятие «органический подход» или структура впервые ввели
- 21. При построении структур управления органического типа
- 22. Сравнительная характеристика бюрократического и органического типа организаций
- 23. Линейная структура Д – директор; ЛР – линейный руководитель; И – исполнители.
- 24. Особенности Образуется в результате построения аппарата управления
- 25. В наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно
- 26. Достоинства Единство и четкость распорядительства;Согласованность действий исполнителей;Четкая
- 27. Недостатки Высокие требования к руководителю, который должен
- 28. Линейно-штабная структура
- 29. Особенности Включает в себя специально созданные при
- 30. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы
- 31. Достоинства Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих
- 32. Недостатки Недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение
- 33. Линейно-функциональная структура. Д – директор; ФН –
- 34. Слайд 34
- 35. Особенности Каждый орган управления специализирован на выполнении
- 36. Структура нацелена на решение постоянно повторяющихся задач,
- 37. Достоинства Высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение
- 38. Недостатки Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными
- 39. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате
- 40. Дивизиональные ОСУ
- 41. Слайд 41
- 42. Причины возникновения:недостаточная эффективность функциональных ОСУ для крупных
- 43. Структурирование организации производится по 3 основным
- 44. Особенности Ключевыми фигурами в управлении организациями с
- 45. Достоинства Более тесная связь производства с потребителями,
- 46. Недостатки Рост иерархичности, вертикали управления;Дублирование функций управления
- 47. Матричная структура
- 48. Адаптивные (органические) структуры1. Проектная структура - временная,
- 49. 2. Матричная структура - решетчатая организация, построенная
- 50. Особенности Представляет собой современный эффективный тип ОС,
- 51. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных:
- 52. Достоинства Лучшая ориентация на проектные цели и
- 53. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в
- 54. Недостатки Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий
- 55. Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых
- 56. Оценка структуры управления организацией Главными показателями улучшения являются:рост
- 57. более четкая работа управленческого аппарата;затраты на управление
- 58. Оценка иерархической структурыкоэффициент рациональности структуры:Кр.с.=1-Аф/Ан где
- 59. Уровень управляемости Куi = Yфi/YнiКу = Куi/n,где
- 60. Соотношение численности линейного и функционального персонала:
- 61. Для количественной оценки функционального разделения труда
- 62. 2. коэффициент концентрации функций: Кк=Уф/Уо где Уф –
- 63. Для численной оценки степени централизации управления, самостоятельности
- 64. Системная сложность характеризует содержание системы как целого (сложность использования):
- 65. где Сс – системная сложность структуры, коэфф.; n – число подразделений самого низшего уровня структуры.
- 66. Собственная сложность представляет собой суммарную сложность элементов системы вне связи их между собой:
- 67. где Со – собственная сложность структуры, коэфф.; Соi
- 68. Взаимная сложность отражает степень взаимосвязи
- 69. При различной сложности элементных баз сравнительный анализ
- 70. А=-Св/Со В=Сс/Со где А – степень централизации управления, коэфф.; В – степень самостоятельности элементов, коэфф.
- 71. Системная и взаимная сложности характеризуют степень ориентации
- 72. Характер взаимосвязи следующий: чем больше численное значение
- 73. Слайд 73
- 74. Скачать презентанцию
Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
Слайды и текст этой презентации
Слайд 2Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между
Слайд 3В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены
функции и задачи управления.
С этой позиции организационная структура управления
(ОСУ)– это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Слайд 4элементы (звенья)
связи
уровни.
Структуры управления - схема взаимосвязей
между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации.
В ней выделяют такие понятия, как:
Слайд 5Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или
иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач
и работ.
Слайд 7Орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из
первичных групп
Слайд 8Первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий
руководитель, но нет подчиненных
Слайд 9Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять
Слайд 10Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них
возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления
(что характерно для большинства предприятий) .
Слайд 11Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными
руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее
основных структурных подразделений.
Слайд 12Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих
решений по тем или иным функциям управления.
Слайд 13В основе организационной деятельности лежат два принципа:
Принцип единства целей –
оргструктура является эффективной если она способствует сотрудничеству людей при достижении
целей организации;Принцип эффективности- оргструктура является эффективной если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.
Слайд 14 Издержки включают как затраты материальных и финансовых ресурсов, так и
индивидуальную и групповую удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.
Слайд 15 С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она:
Не допускает
информационных потерь и ошибок;
Обеспечивает удовлетворение от работы;
Имеет четкие линии подчиненности
и распределения ответственности;Позволяет участвовать в принятии решений;
Обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем.
Слайд 17Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Максом Вебером, разработавшим
нормативную модель рациональной бюрократии.
Слайд 18Принципиальные положения:
четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных
специалистов по каждой должности;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется
и контролируется вышестоящим;
Слайд 19наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению
менеджерами своих задач и обязанностей;
дух формальной обезличенности, с которым официальные
лица выполняют свои обязанности;осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Слайд 20Понятие «органический подход» или структура впервые ввели Т. Барнс и
Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (Management of Innovation), вышедшей
в 1961 г.По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления.
Слайд 21
При построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:
ориентация на проблемы;
снижение до минимума иерархии;
полицентризм и смена
лидеров в зависимости от решаемых проблем;высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.
Слайд 24Особенности
Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных
органов в виде иерархической лестницы;
Во главе каждого подразделения находится руководитель,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивший в своих руках все функции управления;
Слайд 25В наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в
своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только
одного руководителя.Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким- либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;
Используется в мелких и средних организациях, осуществляющих несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Слайд 26Достоинства
Единство и четкость распорядительства;
Согласованность действий исполнителей;
Четкая система взаимных связей
между руководителями и подчиненными;
Быстрота реакции в ответ на прямые указания;
Получение
исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Слайд 27Недостатки
Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние
знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности,
что ограничивает его возможности по эффективному управлению;Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации. Поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;
Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Слайд 29Особенности
Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения,
которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим
подразделением;Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления;
Слайд 30К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа,
группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы;
Часто менеджеры штабных подразделений наделяются
правами функционального руководства. К ним относят ПЭО, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом. 
Слайд 31Достоинства
Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
Освобождение линейных менеджеров
от чрезмерной нагрузки;
Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
Слайд 32Недостатки
Недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в
его реализации;
Тенденция к чрезмерной централизации;
Сохранение высоких требований к высшему руководству,
принимающему решения.
Слайд 33Линейно-функциональная структура.
Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП
– функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства
Слайд 35Особенности
Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на
всех уровнях управления;
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность,
т.к. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штат высококвалифицированных специалистов;
Слайд 36Структура нацелена на решение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного
принятия решений;
Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом
производства.Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.
Слайд 37Достоинства
Высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
Освобождение линейных
менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей
по оперативному управлению производством;Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Слайд 38Недостатки
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
Длительная процедура
принятия решений;
Отсутствие взаимопонимания и единства между функциональными службами;
Слайд 39Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый
исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
Дублирование и несогласованность указаний и
распоряжений, получаемых работниками. 
Слайд 42 Причины возникновения:
недостаточная эффективность функциональных ОСУ для крупных предприятий
усиление диверсификация деятельности
усложнение
технологии
необходимость быстрой адаптации к изменениям внешней среды.
Слайд 43
Структурирование организации производится по 3 основным признакам:
видам выпускаемой продукции или
предоставленных услуг (продуктовая специализация);
ориентация на те или иные группы потребителей
(потребительская). Используется, когда организация работает с несколькими группами потребителей, отличающихся специфическими потребностями;по обслуживающим территориям (территориальная). Используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.
Слайд 44Особенности
Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся
не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;
Руководители вторичных
функциональных служб отчитываются перед управляющим производственным подразделением. 
Слайд 45Достоинства
Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на
изменения во внешней среде;
Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения
одному лицу;Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Слайд 46Недостатки
Рост иерархичности, вертикали управления;
Дублирование функций управления на разных уровнях
приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
Дублирование работ для
разных подразделений. 
Слайд 48Адаптивные (органические) структуры
1. Проектная структура - временная, создаваемая для решения
конкретной задачи, т.е. в одну команду собираются квалифицированные сотрудники для
осуществления проекта в заданные сроки и соответствующим качеством. Основное преимущество- все работники заинтересованы в решении задачи.
Слайд 492. Матричная структура - решетчатая организация, построенная на основе принципа
двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функционального подразделения,
с другой - руководителю проекта.
Слайд 50Особенности
Представляет собой современный эффективный тип ОС, построенный на принципе
двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством;
Слайд 51Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются
ему временно и по ограниченному кругу вопросов;Создание структуры необходимо когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки;
Применяется в основном в наукоемких отраслях.
Слайд 52Достоинства
Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
Более эффективное текущее
управление, возможность снижения расходов, повышения качества продукции и повышения эффективности
использования ресурсов;Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов одновременно;
Слайд 53Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и ее
элементы;
Относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в
области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также профессиональных навыков. 
Слайд 54Недостатки
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределения времени
работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;
Трудности установления
четкой ответственности за работу подразделения;
Слайд 55Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделений,
из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих
подразделений;Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.
Слайд 56Оценка структуры управления организацией
Главными показателями улучшения являются:
рост доходов и прибыли;
сокращение
затрат;
ускорение технологического развития;
ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых
условиях;
Слайд 57более четкая работа управленческого аппарата;
затраты на управление (включая текущие и
единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному
весу управленческих затрат в общей величине);удельный вес управленцев в общей численности работающих.
Слайд 58Оценка иерархической структуры
коэффициент рациональности структуры:
Кр.с.=1-Аф/Ан
где Аф, Ан –
количество структурных подразделений фактически и по типовой структуре соответственно.
Слайд 59Уровень управляемости
Куi = Yфi/Yнi
Ку = Куi/n,
где Куi – уровень
управляемости i-го элемента структуры, коэфф.;
Yфi – фактическая численность работников i-го
элемента структуры, чел.;Yнi – норма (масштаб) управляемости i-го элемента структуры, чел.;
Ку – средний уровень управляемости структуры, коэфф.;
n – число элементов структуры.
Слайд 60
Соотношение численности линейного и функционального персонала:
Кс = Чл.АУП/Чф.АУП ,
где Кс
– коэффициент, характеризующий соотношение численности линейного и функционального персонала;
Чл.АУП –
численность линейного руководства, чел.,Чф.АУП – численность функциональных руководителей, чел.
Слайд 61 Для количественной оценки функционального разделения труда может быть использована следующая
группа показателей:
коэффициент полноты выполнения функций управления:
Кп=Тф/Тн,
где Тф – фактический
состав функций управления;Тн – нормативный состав функций управления.
Слайд 622. коэффициент концентрации функций:
Кк=Уф/Уо
где Уф – объем работ по функциям
подразделений, являющихся исполнителями этих функций управления;
Уо – общий объем работ
по данной функции управления.
Слайд 63 Для численной оценки степени централизации управления, самостоятельности элементов системы может
быть использована методика, предложенная Денисовым А.А. и Волковой В.Н., которая
предусматривает расчет информационных оценок собственной сложности, системной сложности и взаимной сложности системы.
Слайд 65 где Сс – системная сложность структуры, коэфф.;
n – число подразделений
самого низшего уровня структуры.
Слайд 66Собственная сложность представляет собой суммарную сложность элементов системы вне связи
их между собой:
Слайд 67 где Со – собственная сложность структуры, коэфф.;
Соi – собственная сложность
i-го элемента структуры, коэфф.;
ni – число подразделений самого низшего уровня
в i-ом элементе структуры;i – номер элемента структуры.
Слайд 68 Взаимная сложность отражает степень взаимосвязи элементов в системе (сложность ее
структуры):
Св=Сс-Со
где Св – взаимная сложность элементов в системе, коэфф.
Слайд 69При различной сложности элементных баз сравнительный анализ с использованием указанных
выше оценок может дать неверный результат. Поэтому пользуются относительными характеристиками,
приведенными к единице сложности элементной базы:
Слайд 70 А=-Св/Со
В=Сс/Со
где А – степень централизации управления, коэфф.;
В – степень самостоятельности
элементов, коэфф.
Слайд 71 Системная и взаимная сложности характеризуют степень ориентации организационной структуры на
достижение ее целей и на решение внутренних проблем системы, порожденных
сложностью ее структуры.
Слайд 72Характер взаимосвязи следующий:
чем больше численное значение взаимной сложности, взятое
по модулю в отношении значения системной сложности, тем в большей
степени структура системы ориентирована на решение собственных проблем.
