Слайд 1Павлодар, 2015
Полетаева Наталья Кузьминична, доцент ИнЕУ
Тема 1 Сущность и технология
бюджетирования
Летний семестр
Министерство образования и науки Республики Казахстан
Инновационный Евразийский Университет
Департамент «Экономика
и менеджмент»
ДИСЦИПЛИНА: Бюджетирование и управление
денежными потоками
Слайд 2Вопросы
Планирование и управленческий контроль как эффективная технология управления финансами предприятий:
Терминология.
Система ключевых целевых и контрольных показателей деятельности и порядок
её разработки.
Реализация стратегических целей предприятия с помощью бюджета и системы сбалансированных показателей (BSC). Непрерывность бюджетного процесса.
Инфраструктура бюджетного процесса (три составные части бюджетирования)
Составные элементы мастер-бюджета. Структурно-логическая связь операционного и финансового бюджетов
Структура и последовательность разработки операционного бюджета предприятия
Структура и последовательность разработки финансового бюджета предприятия
Слайд 3Новые технологии и инструменты в управлении
В условиях роста конкуренции и
увеличения неопределённости уже нельзя принимать решения только по наитию.
Чтобы
сохранить имеющееся положение дел и даже идти в авангарде, компании постоянно вынуждены использовать новые технологии и инструменты в управлении.
В рамках семинара рассмотрим одну из основных
прогрессивных управленческих технологий:
Бюджетирование и управленческий контроль
Слайд 4Что такое управленческое планирование?
Управленческое планирование:
выбор и постановка целей
организации
разработка стратегий достижения целей посредством
- формулирования задач;
- перспективного прогнозирования;
- бюджетирования.
Слайд 5Необходимость составления планов определяется несколькими причинами:
Неопределённостью будущего. Цель составления
любого плана – не определение точных цифр и ориентиров, что
в принципе не возможно, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.
Координирующей ролью плана. Наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность предприятия, приводит её в определённую систему, позволяет организации работать без существенных сбоев.
Оптимизацией экономических последствий. Любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат на их преодоление. Если работа осуществляется по плану, то вероятность рассогласования системы и негативные финансовые последствия менее значимы.
Слайд 6Что такое управленческий контроль?
Управленческий контроль:
поддержка процессов планирования
- формируется взгляд на организацию изнутри,
- обеспечивается возможность фокусирования на отдельных элементах деятельности,
- гарантируется передача информации.
Важнейшая роль принадлежит менеджерам, мотивирующим других членов организации на реализацию стратегий и бюджетов.
К инструментам такого воздействия относится мониторинг выполнения плана, анализ имеющихся альтернатив и выполнение корректирующих действий.
Слайд 7Что является компонентами управленческого планирования и контроля?
Слайд 8Цель
Любая организация ставит перед собой некую главную цель - Миссию
компании.
Как правило, миссия формулируется в самом общем виде, в
виде нефинансовых целей или очень грубо очерченных финансовых целей.
МИССИЯ - стать лидером на рынке в своей области, постоянно расширять бизнес с целью увеличения рентабельности, демонстрируя лучшие в отрасли результаты
Слайд 9Наша миссия заключается в достижении роста как ведущей компании в
сфере добычи и переработки природных ресурсов, обеспечении доступности ресурсов для
наших клиентов и повышения общей ценности компании для наших акционеров.
Слайд 10Стратегический план
Стратегический план содержит концентрированное (общее) описание того, как организация
будет продвигаться от позиций, занятых на текущий момент, к положению,
которого следует достичь через несколько лет, для того, чтобы добиться цели
Слайд 11Инструменты стратегического планирования
Система сбалансированных показателей (BSC),
Система управления на
основе критерия экономической добавленной стоимости (EVA),
Концепция рыночной добавленной стоимости
(MVA) и пр.
Слайд 12Бюджеты
Бюджеты представляют собой детализацию плана и, как правило, составляются на
ближайшие 12 месяцев. Суть процесса бюджетирования состоит в распределении ресурсов
организации (денежных средств, рабочей силы и активов), способствующем достижению поставленных в стратегических планах задач.
Слайд 13Фактические результаты
Фактические результаты позволяют организации определить ее текущее положение относительно
плана: что происходит в соответствии с ним, какие имеются отклонения,
и, соответственно, оценить имеющийся прогресс на пути достижения цели организации.
Все перечисленные компоненты являются взаимосвязанными - однако сами по себе они не представляют особого значения.
Слайд 14Планирование
Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в нужном направлении. Без
четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители
подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.
Тем более они будут не в курсе того, как работа вверенных им подразделений сопряжена с работой других подразделений в рамках организации.
Слайд 15Типы планирования
Стратегическое планирование - это процесс определения руководством компании стратегических
(долгосрочных) целей развития, соответствующих тенденциям внешней среды и потенциалу.
Обычно,
при стратегическом планировании разрабатывается минимальный набор количественных показателей, характеризующих поставленные цели. Стратегия определяет, куда должен двигаться бизнес. Например, занять первое место в отрасли по объему производства.
Слайд 16Типы планирования
Бюджетное планирование — это подготовка краткосрочных и среднесрочных планов
организации в рамках существующего стратегического плана.
Годовой бюджет организации должен
рассматриваться как шаг на пути к достижению долгосрочного или стратегического плана.
Слайд 17Типы планирования
Оперативное планирование относится к краткосрочным или повседневным процессам.
Оно
направлено на планирование использования имеющихся ресурсов в рамках существующего бюджета
или годового плана организации. Каждый шаг оперативного плана должен быть направлен на выполнение годового плана или бюджета.
Слайд 18Что такое бюджетирование и каково его назначение и содержание?
Бюджет —
это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять
все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам.
Соответственно бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.
Одна из задач бюджетирования — переложить обобщенные формулировки миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.
Слайд 19Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования для предприятий определяется следующими основными
факторами:
во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и
реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия;
во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;
в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления;
в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в «финансово-прозрачные» предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.
Слайд 20
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в
том, что это основа:
планирования и принятия управленческих решений в компании;
оценки
всех аспектов финансовой состоятельности компании;
укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
Общее назначение бюджетирования
Слайд 21ТЕХНОЛОГИЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ
АВТОМАТИЗАЦИЯ
Цели и задачи (целевые показатели и нормативы)
Виды бюджетов
Форматы бюджетов
Принципы бюджетирования
Регламент
бюджетирования и бюджетного контроля
Финансовая структура (набор ЦО и учета)
Требования к
исходной информации
Требования к компьютерным программам
Распределение функций и ответственности между уровнями управления
Шаг финансового планирования
Система организационно-распорядительных и внутренних нормативных документов
График документооборота
Внутрифирменное бюджетирование
как управленческая технология
Блок-схема внутрифирменного бюджетирования
Слайд 22Технология бюджетирования
включает инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система
целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления
и функционального назначения и т.п.
Слайд 23Организация бюджетирования включает:
финансовую структуру компании (состав центров учета — структурных
подразделений либо бизнесов предприятия, являющихся объектами бюджетирования),
бюджетный регламент и
механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов),
распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования,
систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
Слайд 24Автоматизация финансовых расчетов
предусматривает не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный
анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных
видов бизнесов),
но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (в масштабе реального времени) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям, а не только для юридического лица в целом
Слайд 25КЛЮЧЕВЫЕ (ЦЕЛЕВЫЕ) ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНСТИ
Оценить результаты работы компании можно только в
том случае, если акционеры четко сформулировали стратегические цели бизнеса, разработана
система ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPI) и для каждого показателя определено его целевое значение.
ВИДЫ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ:
абсолютные (объем продаж, масса чистой или валовой прибыли, лимиты затрат и др)
относительные, или целевые, нормативы (норма чистой или валовой прибыли, нормативы условно-переменных затрат и др.).
директивные (не подлежащими изменениям в течение бюджетного периода)
корректируемые (которые подлежат периодическому пересмотру в течение данного бюджетного периода для достижения директивных показателей).
Слайд 26В мировой практике существует довольно много методов определения и группировки
показателей.
В странах СНГ наибольшее распространение получил так называемый классический
подход, а также система сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC)2, разработанная в начале 90-х годов двадцатого века.
Слайд 27Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей
Слайд 28Показатели отдачи с ориентацией на эффективность
возврата вложенного капитала
Рентабельность активов
Рентабельность
активов можно разложить на рентабельность
Оборота и оборачиваемость активов (модель
Дюпона)
Коэффициент оборачиваемости
Рентабельность продаж
Слайд 29Экономическая добавленная стоимость
(Economic Value Added - EVA)
С
–инвестированный капитал (заёмный + собственный)
Стремление к оценке эффективности использования капитала
привело к активному использованию в практике показателя экономической добавленной стоимости.
Это оценка капитала фирмы, созданного менеджерами в течение года.
Её определяют как посленалоговую прибыль фирмы от операционной деятельности за вычетом затрат на вложенный капитал
Слайд 30EVA
Прибыль после налогов (NOPAT)
Затраты на капитал (Cost of capital)
WACC
Инвестиро-ванный капи-тал
(Capital employed)
Слайд 31Пример: NOPAT 100 руб., используемый капитал – 300 руб., WACC
– 20%. EVA - ?
Слайд 33СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
.
Сбалансированная система показателей, предложенная
Нортоном и Капланом
Слайд 34Система сбалансированных показателей, как механизм реализации стратегии
ССП переводит миссию и
общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач,
а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций (перспектив): финансов, маркетинга, внутренних бизнес- процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов)
Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга)
Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов)
Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста).
Слайд 36Пример формирования
показателя ЕVА
Финансы
Потребители
Персонал
Слайд 37Формирование показателя EVA АО «Казпочта» на основе ССП
Слайд 39Финансовая модель бюджетирования
Финансовая модель бюджетирования - методика планирования, учета, контроля
и анализа исполнения бюджетов. Финансовая модель также должна включать в
себя систему нормативов и ограничений, управленческую учетную политику, модель каждого бюджета и модель консолидации бюджетов.
Финансовая модель должна иметь формализованное описание, а также быть автоматизирована в каком-то варианте (электронные таблицы или информационная система).
Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью.
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.
Финансовая модель бюджетирования используется для того, чтобы составлять бюджеты и обеспечивать участников процесса бюджетирования необходимой информацией для контроля и план-фактного анализа исполнения бюджетов.
Слайд 40Прогнозные оценки по основным параметрам
Бюджет продаж
Бюджет управленческих и коммерческих расходов
Бюджет
производства
Бюджет прямых затрат сырья и материалов и закупок
Бюджет прямых затрат
труда
Бюджет производственных накладных расходов
Бюджет себестоимости реализованной продукции
Бюджет капитальных вложений
Бюджет денежных средств
Бюджет прибылей и убытков
Бюджет запасов сырья, готовой продукции
Прогнозный баланс
- операционный бюджет - финансовый бюджет
Структурно-логическая связь
операционного и финансового бюджетов
Слайд 41Операционный и финансовый бюджеты - форматы
Чтобы можно было осуществлять контроль,
основные бюджеты должны иметь форматы, аналогичные отчётным формам.
Поэтому, рассмотрим три
основные формы отчёта:
баланс
отчёт о прибылях и убытках
отчёт о движении денежных средств
Слайд 42Нет какой-то жесткой методики расчета бюджетных показателей компании.
Руководитель сталкивается
с необходимостью управлять уникальным предприятием
Основные факторы, которые делают систему
бюджетирования каждого предприятия уникальной:
ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);
вид деятельности;
стратегические цели;
информационные потребности менеджмента компании;
размер предприятия и система управления.
Слайд 43При построении бюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы, существующие в компании
Фрагмент процессной
модели предприятия
Слайд 44Классификатор бюджетов и объектов бюджетирования
Слайд 45Текущая деятельность предприятия бюджетируется через систему функциональных бюджетов (для процессных
организаций) или через систему бюджетов текущих проектов (для проектных организаций).
Функциональный бюджет - документ, представляющий в систематизированной форме показатели, характеризующие эффективность бизнес-процесса, и необходимые данные для подготовки финансовых бюджетов и бюджетов ЦФО.
Развитие компании бюджетируется через систему инвестиционных бюджетов, которые должны составляться по каждому проекту развития.
Получив необходимые данные о текущей и стратегической деятельности, компания осуществляет консолидацию финансовых бюджетов.
Бюджеты текущей деятельности и развития
компании
Слайд 46Взаимосвязь объектов и целей бюджетирования с типами бюджетов
Слайд 47Взаимосвязь объектов и целей бюджетирования с типами бюджетов
Слайд 48Какие виды бюджетов разрабатываются на предприятии?
Применяемые в финансовом планировании виды
бюджетов можно разделить на четыре основные группы:
основные бюджеты (бюджет прибылей
и убытков, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.); нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными
вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Слайд 49Обязательно должна быть четкая связь между всеми бюджетами, показатели которых
влияют друг на друга.
Если не увязать операционное планирование с
финансово-экономическим, то у компании не будет реальных рычагов воздействия на свои целевые показатели, содержащиеся в бюджетах
Слайд 50Процесс финансового планирования состоит из четырёх этапов:
Разработка вышеперечисленных прогнозных бюджетов,
используемых для анализа влияния изменений параметров операционного плана на прогнозируемый
уровень чистого дохода и показателей финансового состояния.
Определение конкретной потребности компании в финансовых средствах, необходимых для выполнения плана (функционирование и развитие организации: для поддержания материально-технической базы; на формирование возрастающих объёмов запасов и ДЗ; на программы исследований и разработок, на проведение главных рекламных компаний).
Прогнозирование структуры источников финансирования (внутренние, внешние) с учётом целевых стратегических показателей: структуры капитала (ЗК/СК), ликвидности (КА/КО), коэффициента обслуживания задолженности [EBIT /(I+Pг) /(1-tн)].
Разработка процедур внесения изменений в план в том случае, если реальные экономические условия отличаются от прогнозов, на которых был основан план.
Слайд 51Система бюджетирования
Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного,
инвестиционного и финансового бюджетов.
Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж,
производства, закупок и др.,
Инвестиционный — из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений.
В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс.
Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом (основным бюджетом).
- операционный бюджет
- финансовый бюджет
Структурно-логическая связь
операционного и финансового бюджетов
Слайд 53Объёмно-календарное планирование
Слайд 54Схема движения производственной себестоимости на предприятии
Слайд 55Формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж.
На основании этого
бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных
мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений.
На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета.
На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.
Последовательность разработки мастер-бюджета
Слайд 56Технология формирование МАСТЕР - БЮДЖЕТА фирмы «МИР».
Этап 1. Разработка
бюджета продаж с учетом графика ожидаемых денежных поступлений на 200Б
год.
Бюджет продаж - отправная точка в составлении бюджета, так как объем продаж влияет практически на все составляющие МАСТЕР - БЮДЖЕТА. Бюджет продаж должен показывать объем продаж в количественном и стоимостном выражениях. Общий объем продаж может соответствовать, например, точке безубыточности, целевому доходу или плановым продажам.
В общем случае, бюджет продаж включает в себя и расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров в кредит, который в дальнейшем используется при бюджетировании потока денежных средств.
Слайд 57Таблица 1 – Бюджет продаж с учетом графика ожидаемых денежных
поступлений
Примечание: (1) - Предполагается, что весь имеющийся согласно балансовому
отчету объем дебиторской задолженности погашается в первом квартале.
(2) - 70% от объема реализации оплачивается в квартале продажи.
(3) - 28% от объема реализации оплачивается в квартале, следующем за кварталом продажи, оставшиеся 2% - списываются как безнадежные долги.
Слайд 58Этап 2. Разработка бюджета производства (Производственная программа) на 200Б г.
Этот
бюджет представляет собой план выпуска продукции, обычно составляется в физических
единицах измерения продукции. При его разработке необходимо учитывать бюджет продаж, производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов за период.
В бюджете прогнозируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции
Слайд 59Таблица 2 – Бюджет производства (Производственная программа) на 200Б г.
Примечание:
(1)- 10% от объема продаж в следующем квартале.
(2) - определено экспертным путем.
(3) -равен остатку на конец предыдущего периода.
Слайд 60Этап 3. Бюджетирование прямых материальных затрат на 200Б г. с
учетом графика ожидаемых платежей
После определения объема производства рассчитывается бюджет прямых
материальных затрат, который отражает общие потребности производства по основным материалам, а также необходимый объем закупок основных материалов, зависящий от ожидаемого потребления основных материалов в производстве и запасов на складе.
Составление бюджета прямых материальных затрат обычно сопровождается расчетом платежей за ожидаемые материалы.
Закупки основных материалов = Объем потребления + Желаемый запас на складе на конец периода – Запас на складе на начало периода
Слайд 61Таблица 3 – Бюджет прямых материальных затрат на 200Б г.
Примечание: (1)- Предоставлено техническим отделом.
(2) - 10% от потребности в
основных материалах следующего квартала.
(3) - определено экспертным путем.
(4) - равен остатку на конец предыдущего периода.
Слайд 62ГРАФИК ОЖИДАЕМЫХ ПЛАТЕЖЕЙ
(5) - 50% от стоимости квартальных закупок оплачивается
в квартале закупки, остаток - в следующем квартале.
Слайд 63Этап 4. Бюджетирование прямых затрат на труд
Планируемый объем производства, определенный
в бюджете производства, является исходной информацией для составления бюджета прямых
затрат на труд.
Таблица 4 – БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ ЗАТРАТ НА ТРУД на 200Б г.
Примечание: (1)- Предоставлено отделом труда и заработной платы.
Слайд 64Этап 5. Бюджетирование производственных накладных расходов
В бюджете производственных накладных
расходов рассматриваются затраты, отличные от прямых материальных и прямых затрат
на труд. Прогнозный отчет о доходах и расходах (отчет о результатах финансово – хозяйственной деятельности) будет иметь не традиционный, а маржинальный вид, более пригодный для анализа. Поэтому, необходимо предварительно определить ставки, по которым формируются переменные производственные накладные издержки.
При формировании бюджета денежных средств необходимо учитывать тот факт, что амортизация не вызывает оттока наличности. В связи с этим соответствующие затраты должны вычитаться из общего объема накладных расходов. (или прибавляться в отчете о движении денежных средств)
Общая стоимость накладных расходов включает в себя стоимость постоянной составляющей 6000д.е. ежеквартально плюс стоимость переменной составляющей – 2д.е. за каждый час использования основных рабочих
Слайд 65Таблица 5 – Бюджет производственных накладных расходов 200Б г
Слайд 66Этап 6. Бюджетирование запасов на конец периода
Бюджет запасов на
конец периода содержит данные, необходимые для составления финансовых отчетов по
следующим причинам:
он помогает рассчитывать себестоимость реализованной продукции для отчета о доходах и расходах;
предоставляет сведения о стоимости запасов на конец периода по материалам и по готовой продукции для балансового отчета.
Примечание: (1) Переменная составляющая стоимости готовой продукции рассчитывается следующим образом (см. табл. 7)
Таблица 6 – БЮДЖЕТ ОСТАТКОВ НА КОНЕЦ ПЕРИОДА НА 200Б Г.
Слайд 67Таблица 7 – Расчет переменной составляющей стоимости готовой продукции
Слайд 68Этап 7. Бюджетирование расходов по реализации, общих и административных расходов
Бюджет расходов по реализации, общих и административных расходов включает в
себя перечень операционных затрат, приходящихся на сбыт продукции и управление предприятием.
Его основное назначение – предоставление информации о расходах по реализации, общих и административных расходах в расчете на единицу продукции, которая в дальнейшем будет использована в составлении маржинальной формы отчета о доходах и расходах.
Слайд 69Таблица 8 – Бюджетирование расходов по реализации, общих и административных
расходов на 200Б г.
Примечание: (1) Оплачиваются в том же
квартале.
Слайд 70ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
Этап 8. Бюджетирование денежных средств
Бюджет денежных средств
составляется для планирования и управления денежным потоком. Он характеризует оттоки
и притоки денежных средств в течение периода прогнозирования. Типовая структура бюджета денежных средств может быть представлена следующим образом:
Раздел по поступлению денежных средств, который содержит начальный денежный баланс, поступления платежей от покупателей и других дебиторов. В итоге формируется приток денежных средств.
Раздел по платежам денежных средств, включающий все платежи кредиторам. В итоге формируется отток денежных средств.
Раздел, характеризующий чистый денежный поток и представляющий собой разность между притоками и оттоками денежных средств.
Финансовый раздел, в котором детально учитывается получение и погашение заемных средств.
Слайд 71Таблица 9 - Бюджетирование денежных средств 31 декабря 200Б г.
Слайд 72Этап 9. Формирование бюджета доходов и расходов
Данный отчет сводит
воедино все составляющие доходов и расходов за рассматриваемый период. В
отличие от стандартного отчета от результатов финансово – хозяйственной деятельности он представлен не в традиционной, а в маржинальной форме, более пригодной для анализа с точки зрения управления результатами деятельности компании.
Для целей управления он может составляться поквартально и помесячно.
Слайд 73Таблица 10 –Бюджет доходов и расходов
Слайд 74Этап 10. Формирование планового (расчётного) баланса
За основу планового балансового
отчета берется балансовый отчет, составленный на конец предыдущего года (в
данном случае отчетного периода), в который включаются все операции, ожидаемые в бюджетируемом периоде.
Прогнозный баланс позволяет:
Выявить неудовлетворительные финансовые условия, которые желательно предотвратить.
Окончательно проверить математическую корректность других отчетов.
Выявить прогнозные ресурсы и обязательства.
Провести оценку финансового положения компании на ближайшую перспективу.
Осуществить расчет финансовых коэффициентов
Слайд 75Таблица 11 –Балансовый отчёт на 31 декабря 200А Г.
Слайд 76 Таблица 12 –Бюджет по балансовому листу (расчётный баланс) на
31 декабря 200А г -
Слайд 77Примечание к табл. 12:
(a) Из этапа 8 (Бюджет движения денежных
средств)
(b) 9500 д.е.+ объем продаж (этап 1, табл.1, стр.3)- всего
денежных поступлений ( этап 1,табл.1, стр.9)
(c) и (d) из этапа 6 (Бюджет запасов на конец периода)
(e) Не изменяется
(f) 100000 д.е + Покупка оборудования (этап 8, табл. 9, стр.8)
(g) 60000 д.е.+ Амортизация (этап 5, табл. 5, стр.6)
(h) 2200 д.е. +общая стоимость закупки (этап 3, табл.3, стр.9).-Всего платежи (этап 3, табл.3, стр. 15) (все счета оплачивается по мере закупок материалов), или в размере 50% от закупок 4 квартала
(i) Корпоративный налог к оплате (этап 9, табл.10, стр.8)
(j) Не изменяется
(k)Нераспределенный доход (этап 10, табл.11, стр.2.2) + чистый доход (этап 9, табл.10, стр.9)
Составленная система бюджетов используется нефинансовыми менеджерами как средство для управления деятельностью компании, отслеживания реального состояния дел и сравнения его с целями, сформулированными в бюджетах.
Слайд 78 Финансовые бюджеты являются сводными бюджетами, каждый из которых показывает итоговую
картинку по трем основным финансово-экономическим срезам:
финансовый результат (БПиУ),
финансовые
потоки (БДДС) и
финансовое положение - прогнозный баланс (ББЛ).
Собственника интересует, какой финансовый результат (прибыль) приносит бизнес, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько они эффективно используются и финансируются.
Бюджетирование должно быть трехмерным
Слайд 79на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет
доходов и расходов (БДР),
на вопрос, какие финансовые потоки проходят
через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а
на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу.
Поэтому для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все три инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.
Слайд 80Когда в компании внедрена полная система финансовых бюджетов, то ни
одна операция не проскользнет мимо менеджеров, т.к. она обязательно найдет
отражение, как минимум, в одном из трех финансовых бюджетов, а если рассматривается достаточно длительный период, то во всех трех финансовых бюджетах.
Если же в компании используется не полная система финансовых бюджетов, то часть операций может остаться незамеченной в плановом бюджетном периоде.
Необходимо еще раз обратить внимание на то, что на излюбленный вопрос многих руководителей о том, почему у них так происходит: прибыль есть, а денег нет - можно ответить только в том случае, если в компании ведутся все три финансовых бюджета
Бюджетирование должно быть трехмерным
Слайд 81Цели бюджетирования доходов и расходов (БДР)
Бюджет доходов и расходов (БДР),
как правило, составляется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР
обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты.
Основные цели бюджетирования доходов и расходов:
· обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;
· повышение эффективности работы компании;
· контроль динамики эффективности работы компании.
Слайд 82Обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании
Одним из первых вопросов, который
возникает при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности).
Суммарная
прибыль за год должна быть не ниже установленного собственниками нижнего ограничения.
Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж).
Слайд 83Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам:
Слайд 84Повышение эффективности работы компании
Прибыль компании в плановом периоде может быть
положительна, но не достаточна для того, чтобы хотя бы удержать
свои позиции в конкурентной борьбе.
Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам (здесь не рассматривается вариант с низким спросом на продукцию):
· небольшие масштабы деятельности компании;
·более низкая рентабельность.
Причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить и обратное.
При росте масштабов бизнеса могут резко увеличиться постоянные затраты компании, и это приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба
. Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по постоянным затратам.
Слайд 85Контроль динамики эффективности работы компании
Если прибыль положительна, то это еще
не означает, что в компании все хорошо. Необходимо также отслеживать
и динамику эффективности. Если прибыль в планируемом периоде положительна, но меньше чем в соответствующем отчетном периоде, то необходимо выяснить, в чем причина таких изменений.
Отрицательная динамика прибыли может быть связана с тремя причинами:
Слайд 86Цели бюджетирования по балансовому листу (ББЛ)
Основные цели бюджетирования по балансовому
листу:
· обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости
БДР и БДДС);
· повышение эффективности использования активов компании и их финансирования;
· контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;
· комплексный финансовый анализ компании.
Слайд 87Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и
БДДС)
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР и
БДДС в том случае, когда БДДС считается прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы о том, почему БДДС получается дефицитным.
Например, в одной торговой компании, при первом заседании бюджетного комитета, был утвержден БДР с положительным финансовым результатов, а вот БДДС получался дефицитным.
При этом дебиторской задолженности у компании практически не было (т.к. она занималась розничной торговлей), а кредиторская даже росла и при этом еще был дефицит БДДС. Отсюда можно было сделать вывод о том, что закупочная политика компании была не эффективна и необходимо было внедрять систему управления товарным запасом. В итоге БДДС был принят бездефицитным за счет уменьшения закупок товара и введения дополнительных мероприятий по стимулированию продаж. Эта была временная мера, поэтому компания занялась внедрением системы управления товарным запасом, чтобы в будущем исключить подобные ситуации с дефицитом финансовых ресурсов.
Слайд 88Повышение эффективности использования активов компании и их финансирования
Очень важно для
бизнеса контролировать насколько эффективно используются активы компании. Здесь речь идет
и о текущих, и о постоянных активах.
Если активы компании растут, то должна расти и отдача от их использования, т.е. прибыль и стоимость компании. Если этого не происходит или динамика роста активов превышает динамику роста прибыли, то это должно быть сигналом для анализа сложившейся ситуации. Такая картина говорит о том, что бизнес работает не эффективно, т.к. дополнительные вложения полностью не отрабатываются. Кроме эффективного использования активов нужно следить и затем, насколько эффективно они финансируются.
Слайд 89Контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании
Построив только БДР и
БДДС, не получишь гарантии того, что финансовая модель, на основе
которой делались расчеты, получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит технических ошибок.
На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 1% от валюты баланса, то это считается хорошей точностью финансовой модели бюджетирования, используемой при расчетах. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов.
Комплексный финансовый анализ компании
Слайд 90Оцените справедливость следующих
высказываний
Слайд 91Оцените справедливость следующих высказываний
Слайд 92Оцените справедливость следующих высказываний
Слайд 93РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Полетаева Н.К. Бюджетирование и управление денежными потоками: Конспект лекций,
электронная версия. Павлодар.: ИнЕУ, 2014г.
Полетаева Н.К Бюджетирование и управление денежными
потоками: Методические указания к практическим занятиям, электронная версия. Павлодар.: ИнЕУ, 2014г.
Кадерова Н.Н. Корпоративные финансы: Учебное пособие. – Алматы.: Экономика, 2008. – 376с. (читальный зал, абонемент ИнЕУ)
Сапарова Б.С. Финансовый менеджмент: Учебник.- Алматы: Экономика, 2008.-848с. .(читальный зал, абонемент ИнЕУ)
Хруцкий В.Е., Т.В.Сизова, В.В. Гамаюнов Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования М.: Финансы и статистика, 2002. - 400с. (читальный зал ИнЕУ)
Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: учебно- практическое пособие. М.: Дело, 2004. - 432 с. (читальный зал ИнЕУ)
Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование: Учебник для вузов.-СПб.: Питер, 2003.- 368 с (читальный зал ИнЕУ)
Попов В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств.- М.:Финансы и статистика, 2003.-400с. (читальный зал ИнЕУ)
