Портфели и программы.pptx

Международного кадрового и проектного менеджмента

с целью эффективного управления для достижения бизнес-целей организации
Программа –

ряд связанных друг с другом проектов, управление
которыми координируется для достижения преимуществ и степени
управляемости, недоступным при управлении ими по отдельности

и подлежат утверждению соответствующим законодательным (представительным) органом, представительным органом местного

самоуправления.  2. Формирование перечня ДЦП осуществляется органом исполнительной власти, органом местного самоуправления в соответствии с прогнозом СЭР РФ и прогнозом СЭР соответствующей территории и определяемыми на основе этих прогнозов приоритетами.  . 4. Заказчиком долгосрочной целевой программы может быть орган государственной власти или орган местного самоуправления для муниципальных целевых программ. Бюджетный кодекс. Статья 179. Долгосрочные целевые программы

или средств государственного внебюджетного фонда, должна содержать
технико-экономическое обоснование;
прогноз ожидаемых социально-экономических

(экологических) результатов реализации указанной программы; 
наименование заказчика указанной программы; сведения о распределении объемов и источников финансирования по годам; 
другие документы и материалы, необходимые для ее утверждения

субъектом бюджетного планирования либо выделяемый им в аналитических целях комплекс

мероприятий (направлений расходования бюджетных средств), направленных на решение конкретной тактической задачи (в том числе на исполнение действующих федеральных законов и иных нормативных правовых актов);

целевая программа (или целевая программа ведомства) - утверждаемый субъектом бюджетного

планирования комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на решение конкретной тактической задачи, стоящей перед главным распорядителем средств бюджета, описываемой измеряемыми целевыми индикаторами.
- аналитическая ведомственная целевая программа (или аналитическая программа ведомства) - выделяемая в аналитических целях при подготовке доклада о результатах и основных направлениях деятельности субъекта бюджетного планирования группировка расходов, направленных на решение конкретной тактической задачи, стоящей перед главным распорядителем средств бюджета, описываемой целевыми индикаторами.

результатов;
системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;

комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;
обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;
приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;
экономическая безопасность проектов программы;
согласованность программ различных уровней;
своевременность достижения требуемого конечного результата.

т. д., являются
—направленность на цель, на конечный результат, подчинение всех

мероприятий и действий, осуществляемых в рамках программы, конечной цели, конечному результату

— наличие в программе системы не только количественных, но и качественных показателей

— объединение в определенных организационных рамках под общим руководством и управлением всех организаций, исполнителей, независимо от их ведомственной и территориальной принадлежности от самого начала до окончания работ;

— четкое распределение прав, обязанностей и ответственности между всеми организациями, исполнителями, ориентация исполнителей и особенно руководителей всех уровней на результат конечный и результаты промежуточные, являющиеся средством, этапом, звеном в достижении конечной цели;

— строгая и четкая координация и увязка функций организаций, звеньев как различных уровней (по вертикали), так и одного уровня (по горизонтали);

— гибкая система управления, отвечающая особенностям программы, максимально приближенная к исполнителям.

цель программы;
— кто, каким путем и в какие сроки будет

ее реализовывать;
— какие ресурсы требуются для реализации программы и каковы источники их поступлений;
— кто, где, когда и как именно будет использовать результаты реализованной комплексной программы.

проектами, оказывается более точным и близким к реальности;
планирование проекта осуществляется

по единым правилам, что позволит унифицировать и процесс его реализации;
проектное управление позволяет систематизировать и унифицировать процедуры контроля, отчетности, мониторинга;
значительно облегчается управление проектами, входящими в программу;
появляется возможность оценки проекта с единых позиций в соответствии с выбранными ключевыми показателями эффективности;
разрабатываемые на основе проектного подхода программы социально-экономического развития области становятся обоснованными и целостными, поскольку сформулированные цели логично превращаются в задачи и в проекты.

оценки, селекции, независимо от места происхождения в организации. Категоризация, среди

прочего, позволяет произвести балансирование портфеля.
 Примеры категорий проектов:[2]
увеличение прибыльности
снижение риска
увеличение производительности
выполнение обязательств
увеличение доли на рынке
улучшение процессов
требования ведения бизнеса
Каждая категория может иметь подкатегорию для получения сравнительных таблиц, графиков и т. д. Пример:
размер (бюджеты, доступные ресурсы и т. д.)
продолжительность
степень привлекательности для покупателя
тип (проект, портфель, программа)
жизненный цикл

позволяющий ей правильно оценить и выгодно распределить финансовые средства по

различным проектам, и получить с этого максимальную прибыль.

Примеры критериев оценки компонентов портфеля:
Общий критерий бизнеса
Финансовый критерий
Критерий оценки риска
Критерий соответствия нормам регулирования/законам
Критерий оценки кадрового потенциала
Критерий маркетинга
Критерий оценки технических возможностей
Выбор критериев оценки компонентов состоит в том, чтобы отобрать те из них, которые в наибольшей степени соответствуют целям компании, так как в дальнейшем избранные критерии могут быть использованы в измерении размера привнесенной выгоды от выбора компонента в портфель.
На данной стадии управления портфелем проектов возможно применение следующих инструментов и методов:
Скоринговая модель;
Графическое представление результатов оценки;
Экспертные оценки;

основанных на рекомендациях по процессу оценки и организационному критерию отбора. 
Анализ

по трудовым ресурсам
Анализ по финансовым ограничениям
Анализ по физическим ограничениям
Экспертная оценка

(например, инновации, экономия в расходах, рост, техническое обслуживание), периодом инвестирования

(краткосрочный, средний, долгосрочный), значением риска и доходности, организационными аспектами (такими как потребитель, поставщик, внутренние характеристики).

мы сначала должны проранжировать стратегические цели – чтобы определить, какая

из них более важна, а какая – менее.

синергии и каннибализма, влияния на достижение целей организации. Целью данного

процесса является подбор наборов компонент портфеля с наибольшим потенциалом к реализации организационных стратегических инициатив и достижению стратегических целей.

Добавляем новую компоненту, которая была выбрана, и присваиваем приоритет в соответствии с критериями
Рассчитываем показатели портфеля с учетом новой компоненты
Определяем компоненты, которые не удовлетворяют текущим критериям
Исключаем компоненты, которые приостановлены или ликвидированы

др.) необходимых для развития бизнеса или выполнения отдельных компонентов.

рисков, финансовых показателей в сравнении с портфельными контрольными критериями;
Обзор ожидаемого

влияния бизнес-прогнозов использования ресурсов, ограничений на реализацию проектов;
Определение целесообразности продолжения или прекращения разработки проектов, добавления новых, реприоритезации, пересмотра соответствия стратегиями;
Разработка при необходимости рекомендаций по управлению отдельными проектами портфеля;
Предложения изменения по управлению портфелем;
Отчет о достижении целей компании и получении выгод от портфеля.

и утверждает компоненты портфеля проектов в соответствии с:
корпоративной стратегией компании;
их жизнеспособностью как

часть портфеля, основываясь на ключевых показателях эффективности и приемлемом уровне риска;
их ценностью по отношению к другим компонентам портфеля;
доступными ресурсами и приоритетами портфелей;
необходимостью добавить или удалить компоненты портфеля