Принятие управленческих решений

деятельности и ее конечный результат. Управленческое решение является основным и

наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

человеком;
поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
процесс взаимодействия членов организации;
выбор

альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
часть общего процесса управления;
неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
важно для выполнения всех других функций управления.

на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные
Запрограммированные решения имеют основные

особенности:
они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее;
они реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации;
для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;
сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто – формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмический характер;
принимаемые решения характеризуются минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными,

а частично - незапрограммированными, т.е. комбинированные решения.

Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются: целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения.

выбора в них подразделяются на структурированные и неструктурированные.


Первые отличаются

от вторых по трем основным признакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточной информацией для решения; заранее известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий.

в структурированных ситуациях. Они характеризуются, во-первых, использованием в их подготовке

нормативных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса.
Вторые характеризуются использованием «мягких» - ненормативных процедур выработки, а часто - интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения.

Интуитивные решения

отличаются тем, что в них вообще не представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки — «взвешивания» альтернатив.

Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом.

Рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса управленческого решения.

Суть первых двух ясна по определению - они либо дают

«добро», либо «накладывают вето» на предложения снизу.

Конструктивные же решения - те, в которых руководитель не столько санкционирует или запрещает предложенный ему другими вариант, а разрабатывает и предлагает его сам.

могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом

реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения.

Управленческие решения очень часто принимаются в совместной - коллегиальной форме.

используется в коллегиальных управленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально

принимаемых решений - мажоритарная (стратегия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «навязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окончательное решение оставляет за собой.

и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении

этого эффективность управленческой деятельности может быть максимизирована.

Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей.

Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия - либо запаздывания, либо неоправданного «забегания вперед».

даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и вообще - обладающее всеми

мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.

Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее - принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план - конкретные способы его реализации и их последовательность. Оно регламентирует исполнение по отдельным подразделениям и работникам. Это является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель, как никто другой должен

проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как позитивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна.

внешней и внутренней среды организации, оказывающие на них наиболее сильное

влияние. Совокупность данных факторов характеризуется предельно высоким разнообразием и сложностью. Это обусловлено комплексным, т.е. социотехническим типом организационных систем, а также множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением

они разделяются на внешне- и внутриорганизационные и воздействуют на реализацию

функции принятия решения.

В теории управления все же сложились определенные представления о существовании трех интегральных параметров среды, в наибольшей мере влияющих на реализацию этой функции. Ими являются неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.

Релевантная информация - та, которая адекватна содержанию возникающих проблемных ситуаций,

характеризует их содержание и необходима для выработки обоснованного решения.

Неопределенность может возникать вследствие отсутствия (или недостаточности) необходимой для принятия решения информации. Эта причина обозначается понятием информационного дефицита. Но она может быть следствием и в деятельности руководителя возникает даже чаше по причине высокой избыточности информации.

которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а также их

тесную взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга.
Совокупность факторов влияет на выработку решений не как рядоположенная, механическая сумма, а как целостная и взаимосвязанная система.

Под динамичностью среды принятия решения понимается постоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов. В силу этого практически любое управленческое решение должно быть не только диагностическим, но и прогностическим. Оно должно учитывать те изменения среды, которые произойдут в ближайшее и отдаленное время - т.е. тогда, когда будет реализовываться принятое решение. Кроме того, динамичностью обусловлены существенные и хорошо известные в практике управления временные ограничения на реализацию функции принятия решения - условия хронического цейтнота при ее осуществлении.

дающий схематическое представление о ней. Его вершины представляют собой восемь

основных типов ситуаций принятия решения в зависимости от того или иного сочетания трех главных параметров среды

Куб Говарда: 1 – степень сложности; 2 – степень динамики;
3 – степень неопределенности

специфический параметр. Это - степень конфликтности среды, наличия и меры

выраженности противоречивых, а часто - и антагонистических интересов у членов организации, в отношении которой принимаются те или иные решения. В связи с этим управленческие решения приобретают ряд специфических особенностей, главной из которых является их компромисность

воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно

выделить четыре модели принятия решений

Модели принятий решений в организации

для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы,

изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта.

реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще

на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.

систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с

формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. Определить проблему - это значит установить границы системы, в пределах которой она рассматривается, уровень, на котором она должна решаться.