Слайд 1Проектное управление:
процессы, документы, регламентация
Слайд 2Цель и содержание
Основная цель – ознакомление
с процессным подходом к управлению
Проектами и ключевыми документами
Проекта
Содержание :
Введение
Характерные особенности проектов
Организация управления проектом
Документы проекта
Регламентация
проектной деятельности
Рабочая сессия «Разработка рекомендаций по организации проектного управления в компании»
Слайд 3введение
Характерные тенденции современного рынка
Операционная и проектная деятельность
Определение проекта
Слайд 4Характерные тенденции
современного рынка
Общество, окружающая среда,
технологии
быстро меняются
В условиях наличия рисков и неопределенностей организации
не могут рассматриваться как устойчивые системы
Эффективность реализации инновационных проектов
становится ключевым фактором развития компаний
Усиливается роль потребителя товаров или услуг
в формировании их потребительских свойств
Конкурентоспособность все больше зависит от
гибкости и скорости реагирования
Слайд 5Возрастание сложности проектов – 27 %
Увеличение числа проектов – 25
%
Ужесточение требований к срокам – 23 %
Конкуренция и требования рынка
– 11 %
Требования к качеству продукта – 9 %
Мотивация персонала – 4 %
Новое руководство – 1 %
Зачем нужно управлять проектами?*
* по данным Volkswagen Coaching GmbH, в %% от числа опрошенных менеджеров ведущих немецких компаний
Слайд 6Стоимость и ценность
управления проектами
Затраты
2-10%
Стоимость команды
(РП, планировщик, администратор,
технические эксперты)
Стоимость системы
управления проектами
Слайд 7Эффект
Затраты
Стоимость команды
(РП, планировщик, администратор,
технические эксперты)
Стоимость системы управления проектами
Источник: IBM Institute
for Business Value
до 20%
2-10%
Сокращение сроков вследствие эффективного планирования
Эффективное управление
ресурсами (людских и материальных)
Ранняя идентификация рисков
и управление ими
Планирование бюджетов
Управление поставщиками
Стоимость и ценность
управления проектами
Слайд 8ОПЕРАЦИОННАЯ И ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
ПРОЕКТЫ
Слайд 9Определение пРОЕКТА
ПРОЕКТ - ограниченная временем деятельность для создания
новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов
Слайд 10А как у нас?
Что можно отнести к проектам в компании
(организации)?
По каким признакам можно классифицировать проекты?
Слайд 11ОГРАНИЧЕНИЯ ПРОЕКТА
Риски
Стоимость
Содержание
Сроки
Качество
Слайд 12А как у нас?
Какие ограничения характерны для типовых проектов
компании
(организации)?
Слайд 13Характерные особенности проектов
Окружение проекта
Критерии успешности проекта
Жизненный цикл проекта
Слайд 15Заинтересованные стороны
проекта
Заинтересованные стороны
в проекте
Слайд 16А как у нас?
Какие заинтересованные стороны в типовых проектах
компании
(организации)?
Слайд 20Сбалансированная матрица
ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО
Функциональный руководитель
Функциональный руководитель
Функциональный руководитель
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Менеджер проекта
Слайд 21Сильная матрица
ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО
Функциональный руководитель
Функциональный руководитель
Функциональный руководитель
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Руководитель менеджеров проектов
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Менеджер
проекта
Сотрудник
Слайд 22А как у нас?
Какая структура управления в
компании (организации)?
Слайд 23Критерии успешности проекта
в установленные сроки
в рамках выделенного бюджета
при удовлетворении заказчика
Проект
успешен, если он завершен:
ВВЕДЕГНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Слайд 24Идея
Изменения
Жизненный цикл проекта и
продукта
Возврат инвестиций
Операционная деятельность
Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл
продукта
Продукт
Бизнес-план
Слайд 25Когда легче повлиять на проект?
Стадии проекта
Слайд 26Фазы (этапы) проекта
Для улучшения управления проект разбивается на фазы (этапы)
Фаза
должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом.
В конце каждой фазы определяется веха
(контрольная точка)
Основные задачи вехи (контрольной точки):
Убедиться в том, что результат этапа получен
Определить необходимость продолжения или закрытия проекта
Убедиться в том, что команда готова к старту следующего этапа
!
Слайд 27А как у нас?
Каков жизненный цикл типовых проектов
компании (организации)?
Слайд 28Организация управления проектом
Место проектного управления в системе управления компанией
Ключевые компетенции
руководителя проекта
Стандарты по управлению проектами
Процессный подход к управлению
Управленческий цикл проекта
Основные
цели и задачи управленческих процессов
Слайд 29Проекты есть в любой организации
Проекты – основное средство для достижения
стратегических целей организации
Проекты позволяют успешно адаптироваться в меняющихся условиях конкурентной
бизнес-среды
Почему важно управлять
проектами
Слайд 30Одни и те же работы или фрагменты работ дублируются в
разных департаментах
Загрузка ресурсов распределена неравномерно: сотрудники зачастую простаивают, а затем
находятся в дефиците, и руководители проектов начинают бороться за них
Отсутствие комплексной отчетности о проектах не позволяет отслеживать состояние портфеля проектов
Невозможно отслеживать проектные риски и проблемы и оперативно реагировать на них
Несогласованное управление проектами отрицательно влияет на качество результатов, сроки и бюджет
Типичные проблемы
организаций в проектах
Слайд 31Управление проектом - деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально
возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам и
ресурсам, а также качеству конечных результатов проекта
PMI PMBOK
Управление проектом - использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.
IPMA Competence Baseline
Управление проектами – системное применение методов и инструментов управления в целях получения заданных результатов проекта
Евразийский стандарт
Управление проектом
Слайд 32Модель системы управления проектами
Слайд 33Место проектного управления в системе управления организацией
Слайд 35Взаимосвязь ключевых понятий проектного менеджмента (ISO 21500)
Слайд 36А как у нас?
Каким образом проекты
компании (организации) связаны со
стратегией ?
Слайд 37Ролевая модель управления проектом
Слайд 38Ключевые функции
руководителя проекта
Чем занимается руководитель проекта?
Планирование , координирование
исполнения и контроль работ
Анализ текущего состояния,
прогнозирование хода проекта
Организация взаимодействия и
обмена информацией
Управление командой, разрешение конфликтов
Распределение ресурсов и ответственности
Управление изменениями, решение проблем
…
Слайд 39Области знаний
проектного управления
Функциональная структура управления проектами
(согласно PMI PMBOK®
)
Управление интеграцией
Управление заинтересованными сторонами
Управление содержанием
Управление сроками
Управление стоимостью
Управление качеством
Управление персоналом
Управление коммуникациями
Управление рисками
Управление закупками
Слайд 40Ключевые компетенции
руководителя проекта
Навыки
межличностных
отношений
(отраслевые стандарты,
нормативные акты,
технологии)
(лидерство, планирование, решение проблем,
публичные выступления и др.)
Понимание
окружения
проекта
Знания и навыки
руководителя
проекта
(стандарты, инструменты
и методы, опыт)
Что должен знать и уметь руководитель проекта?
(установление контакта, понимание,
влияние, умение слушать и др.)
Специальные
знания
Знания
и навыки
в области
общего
менеджмента
(ключевые участники, корпоративная культура, ситуация на рынке и др.)
Знания и
навыки по
управлению
проектами
Слайд 41Ключевые компетенции
руководителя проекта
Различия требований
к функциональному и проектному менеджеру
Слайд 42А как у нас?
Какие роли характерны типовых проектов
компании (организации)?
Кто их обычно исполняет?
Слайд 43Основные стандарты
управления проектами
Великобритания
Российская Федерация
Китай
Основан на ряде европейских стандартов
C-PMBOK
P2M
ГОСТ Р
54869-2011
ГОСТ Р 21500
PRINCE2
APMBOK
PMBOK®
ICB IPMA
США
Япония
Стандарты
ISO 21500, ISO 10006
Слайд 44Высокоуровневые понятия управления портфелем
проектов И их взаимосвязь по гост
р 54870-2011
Слайд 45Основные понятия управления программой
И их взаимосвязь по гост р
54871-2011
Слайд 46Основные понятия проектного управления
И их взаимосвязь по гост р
54869-2011
Слайд 47А как у нас?
Какие стандарты управления проектами применяются
компании (организации)?
Слайд 48Управленческий цикл проекта
Группы процессов управления проектом
Слайд 49Инициация проекта:
Определение целей, задач и результатов проекта
Проведение технико-экономического обоснования
Планирование:
Сбор требований
к результатам проекта
Разработка стратегии проекта
Определение состава и иерархии работ
Исполнение:
Управление выполнением
работ
Мониторинг и контроль:
Уточнение целей, задач, результатов проекта и требований к ним
Корректировка состава работ (при необходимости)
Завершение проекта:
Подтверждение того, что продукт отражает конечные спецификации
Сдача продукта или услуги и подготовка пользователя
Управление работами проекта
Слайд 50Общая схема процессов
управления проектом
Слайд 51Процессы инициации
Инициация проекта – выбор проекта
и обоснование его необходимости
Разработка
концепции проекта:
- Анализ проблемы и потребности в
проекте;
- Сбор исходных данных;
- Определение целей и задач проекта;
- Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
Рассмотрение и утверждение концепции
Принятие решения о начале проекта:
- Определение и назначение менеджера проекта;
- Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.
Слайд 52Вопросы перед стартом:
Зачем все это?
Кому все это нужно?
Что это даст
в будущем?
Что необходимо делать?
Насколько реально это сделать?
Что нужно для реализации?
Можно
ли финансировать проект?
Практична ли идея?
Сколько стоит?
Процессы инициации
Слайд 53Управление заинтересованными сторонами проекта
Управление интеграцией проекта
Разработка Устава проекта
Идентификация заинтересованных сторон
Группа
процессов исполнения
Группа процессов планирования
Процессы инициации
Слайд 54Помимо менеджера проекта на этапе запуска наиболее активную роль играют
финансисты, экономисты и эксперты из производственной сферы.
Они принимают непосредственное участие
в оценке выполнимости проекта, разработке бизнес-плана, проведении технико-экономического обоснования, оценке ключевых рисков.
Работы на этапе инициации
Слайд 55Проект признан существующим, организация готова тратить на него ресурсы
Назначен руководитель
проекта, наделенный определенными полномочиями
Результаты управления проектом
на стадии инициации
Слайд 56А как у нас?
Как осуществляется инициация типовых проектов
компании (организации)?
Слайд 57Процессы планирования
Планирование проекта - определение
наилучшего способа действий
для достижения
поставленных целей
Планирование содержания проекта
Разработка плана-графика и бюджета проекта
Планирование качества
Планирование команды и системы взаимодействия
Планирование управления рисками
Планирование контрактов
Разработка сводного плана проекта
Слайд 58Процессы планирования
Приспосабливаться к изменениям?
Как доказать, что мы «приехали» именно туда,
куда хотели?
Идти на «авось», надеясь на опыт и интуицию?
Решать проблемы
по мере их появления?
Определите и согласуйте «пункт назначения» заблаговременно!
Лучше определить маршрут и следовать ему!
Управляйте проблемами, не позволяйте
проблемам управлять вами!
Создайте относительно устойчивую среду,
определите порядок внесения изменений!
Слайд 59Разработка плана управления проектом
Создание ИСР
Планирование управления рисками
Идентификация рисков
Качественный анализ рисков
Количественный
анализ рисков
Планирование реагирования
на риски
Определение бюджета
Оценка стоимости
Оценка ресурсов операций
Определение содержания
Сбор требований
Определение
операций
Оценка длительности операций
Определение последовательности операций
Разработка расписания
Группа завершающих процессов
Группа процессов мониторинга
и контроля
Группа процессов исполнения
Группа процессов инициации
Планирование управления коммуникациями
Планирование управления качеством
Планирование управления человеческими ресурсами
Планирование управления закупками
Планирование управления расписанием
Планирование управления содержанием
Планирование управления стоимостью
Планирование управления заинтересованными сторонами
Процессы планирования
Слайд 60В работах по планированию выполнения проекта задействуются практически все функциональные
блоки организации.
Прежде всего, это касается таких работ, как определение:
бюджетных рамок
и способов финансирования проекта,
технологических особенностей его осуществления,
требований рынка,
возможностей обеспечения сырьем и материалами
транспортного, инженерного и информационного
обеспечения
требований к охране окружающей среды
потребностей в специалистах разного профиля
и т.п.
Работы на стадии планирования
Слайд 61Определен состав и объем работ
Определены потребности в ресурсах (человеческих, материальных
и т.п.)
Произведена оценка требуемого уровень качества итогового продукта, способов обеспечения
и контроля требуемого уровня качеств
Разработана стратегия реагирования на нештатные ситуации (риски)
Произведена оценка сроков осуществления проекта
Произведена оценка затрат на осуществление
проекта
Результаты управления проектом на этапе планирования
Слайд 62Тщательный план или
быстрый старт?
Итеративный процесс
Интеграционный процесс
Создание плана выполнения проекта:
Невозможно
создать детальный план для всего проекта сразу.
Слайд 63Тщательный план или
быстрый старт?
Для последовательной разработки плана управления проектом
используется метод набегающей волны.
Фаза 1
Фаза 2
Фаза 3
Уровень
детализации
Время
Слайд 64Тщательный план или
быстрый старт?
Объем и состав плана должен соответствовать
масштабности и значимости проекта.
Слайд 65А как у нас?
Как проводится плнирование типовых проектов
компании (организации)?
Слайд 66Процессы исполнения
Исполнение проекта – обеспечение
реализации плана проекта путем
организации
и координации выполнения
включенных в него работ.
Выполнение работ проекта
Управление командой
проекта
Постановка системы контроля и отчетности
Реагирование на негативные рисковые события
Распространение информации в проекте
Управление изменениями в проекте
Слайд 67Процессы исполнения
Руководство
и управление исполнением проекта
Набор команды проекта
Обеспечение качества
Управление коммуникациями
Группа
процессов мониторинга
и контроля
Группа процессов планирования
Развитие команды проекта
Управление командой проекта
Группа
процессов инициации
Осуществление закупок
Управление вовлеченностью заинтересованных сторон
Слайд 68На стадии исполнения проекта основная нагрузка ложится, безусловно, на специалистов,
занятых осуществлением основных работ. Однако успех проекта в значительной степени
зависит от слаженных действий бэк-офиса.
Сюда входят своевременные и качественные работы по:
финансовому обеспечению выполнения проекта
юридической поддержке и договорной работе
мониторингу рыночной конъюнктуры и
предоставлению информации членам команды проекта
закупке и доставке сырья, материалов и оборудования
привлечению сотрудников организации к
работам проекта и найму временного персонала
Работы на стадии исполнения
Слайд 69Достигнутые цели и полученные продукты проекта
Результаты управления проектом на стадии
исполнения
Слайд 70А как у нас?
Как организовано исполнение типовых проектов
компании (организации)?
Слайд 71Процессы мониторинга и контроля
Мониторинг и контроль – оценка
состояния проекта,
анализ отклонений
и принятие мер по их устранению
Сбор отчетности о
ходе работ
Анализ текущего состояния проекта
Прогнозирование достижения целей проекта
Подготовка и анализ последствий корректирующих воздействий
Принятие решений о воздействиях и изменениях
Слайд 72Процессы мониторинга и контроля
Контроль расписания
Контроль над рисками
Контроль закупок
Контроль коммуникаций
Контроль стоимости
Контроль
качества
Группа завершающих процессов
Группа процессов планирования
Группа процессов исполнения
Общее управление изменениями
Мониторинг
и
контроль над работами проекта
Контроль содержания
Подтверждение содержания
Контроль вовлеченности заинтересованных сторон
Слайд 73Контроль исполнения проекта:
Мониторинг и составление отчета об отклонениях
Контроль изменений целей
и результатов проекта
Контроль изменения календарного плана
Контроль затрат
Контроль качества
Контроль наступления нештатных
ситуаций (рисков) и реагирования на них
Контроль прочих параметров
Состав процессов контроля в управлении проектом
Анализ исполнения проекта:
Сравнение фактического выполнения
проекта с запланированным
Анализ отклонений
Оценка возможных альтернатив
Регулирование исполнения проекта:
Принятие корректирующих действий для
ликвидации нежелательных отклонений от
планового уровня показателей
Слайд 74Получены данные об отклонениях от плановых показателях
Определены меры по устранению
существенных отклонений от плана
Определены меры по корректировке самого плана
Проведена корректировка
целей и результатов проекта, состава работ, календарного плана, бюджета, графика поставок и т.п.
Принято решение о приостановке либо закрытии проекта
Результаты процессов контроля в управлении проектом
Слайд 75А как у нас?
Как контролируются типовые проекты
компании (организации)?
Слайд 76Процессы завершения
Завершение проекта –
формальное (документируемое)
завершение работ по проекту
Передача заказчику
результатов проекта
Разрешение всех спорных вопросов
Закрытие всех контрактов
Заключительный отчет
по проекту
Создание архива документов проекта
Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта
Слайд 77Процессы завершения
Группа процессов планирования
Конечный продукт, услуга или результат
Группа процессов мониторинга
и контроля
Управление закупками проекта
Закрытие закупок
Управление интеграцией проекта
Завершение проекта или фазы
Слайд 78Оконченные работы
Переданный продукт и подготовленные пользователи
Принятые результаты и закрытые контракты
Принятое
решение по команде проекта
Архив проекта
Результаты управления проектом на стадии завершения
Слайд 79А как у нас?
Как завершаются типовые проекты
компании (организации)?
Слайд 80Источники трудностей в проектах
Руководство компании недооценивает роль проектного управления
Конфликт с
интересами функциональных подразделений
Отсутствие методологической базы проектного управления
Нехватка квалифицированных руководителей
проектов
Недостаток систематического обучения персонала практикам проектного управления
Слайд 81Типичные причины неудач
реализации проектов
Нечеткое определение целей проекта
Изменение целей
проекта в ходе реализации
Ошибки в планировании сроков и бюджета
проекта
Неэффективное использование ресурсов
Плохое взаимодействие команды проекта
Недостаточная вовлеченность и заинтересованность пользователей
Недостаточная поддержка высшего руководства
Нереалистические ожидания
Некомпетентность персонала
Слайд 82К каким изменениям ведет
процессный подход?
Ориентация на результат.
Ценность не
в действии, а в результате.
2. Ориентация на выполнение требований.
Критерий
качества работы – степень выполнения требований.
3. Ориентация на повышение эффективности.
Тот же результат – с меньшими затратами.
4. Ориентация на организационное совершенствование.
Система защищает человека от ошибок, а не провоцирует на них.
Слайд 83А как у нас?
Какие проблемы характерны для типовых проектов
компании
(организации)?
Слайд 84Документы проекта
Роль и виды документов в проектах
Эффективность управления документами
Документы проекта
Баланс
при документировании проекта
Слайд 85Документы проекта
Документ проекта – это документ, создаваемый в процессе деятельности
по управлению проектом и используемый с целью эффективного управления проектом
(управленческий проектный документ), а также документ, который является одним из результатов проекта
Слайд 86ПРОЕКТ – Переезд в новый офис
Обоснование расходов на переезд офиса
Календарный
план подготовки помещений нового офиса
Переписка с подрядчиками
Протоколы согласования состава работ
по ремонту помещений, конфигурации компьютерных сетей и т.п.
Еженедельные отчеты о ходе выполнения работ
Запросы на изменение состава работ
Запросы на изменения сроков выполнения работ
Примеры управленческих
проектных документов
Слайд 87ПРОЕКТ – Переезд в новый офис
План размещения имущества компании и
сотрудников в помещениях нового офиса
Документация по текущему обслуживанию компьютерной сети
и систем связи для системного администратора
Договор с подрядчиком на выполнение работ по ремонту помещений
Договор с подрядчиком на выполнение работ по инсталляции сетей
Примеры документов – промежуточных
и основных результатов проекта
Слайд 88Документация проекта является инструментом Менеджера проекта
Документация проекта служит для повышения
эффективности управления проектом и снижения рисков непринятия работ
Документация проекта помогает
разрешать конфликты
Документация проекта требует согласования
Документация проекта должна обновляться на протяжении всего проекта
Документация проекта рассчитана на разноплановую аудиторию (Заказчик, Исполнитель), которая часто
говорит на разных языках
(бизнес-язык, технический язык)
Роль проектной документации и требования к ней
Слайд 89А как у нас?
Какие документы (управленческие и документы-результаты)
разрабатываются в
типовых проектах
компании (организации)?
Слайд 90Отсутствие времени у участников проекта на подробное ознакомление с документацией
проекта
Сложность ознакомления с документами, вызванная использованием неэффективных методов составления документов
проекта
Отсутствие понимания у
участников проекта связи
конкретного документа проекта с конечным результатом проекта
Отсутствие формализованных
процедур работы всех участников проекта с документацией проекта
Причины неэффективной работы
с документами проекта
Слайд 91Результаты неэффективного
управления документами проекта
Недостаток ясности
Документов много – толку мало!
Слабая
безопасность
Важный документ в плохих руках может полностью разрушить проект!
Потеря данных
Бессистемное
хранение информации по проекту может привести к потере документов, ограничению их доступности, рассогласования версий документов, что в свою очередь может привести к принятию неверных решений!
Ограниченное сотрудничество
Отсутствие единого и управляемого хранилища документов затрудняет коммуникации между участниками проекта, снижает оперативность информирования и принятия решений, требует реализации сложных и неэффективных подходов к организации доступа к документам.
Слайд 92Неэффективное управление документами проекта
Что делать?
Выявить проблемы, связанные
с управлением документацией
Внедрить передовые методы управления документами проекта (пригласите экспертов!)
Слайд 93Методы эффективного управления
документами проекта
Централизованное хранение документов
Сохранение документов организованным образом
Быстрый
поиск информации
Хранение архивов по проектам
Организация безопасного доступа
Контроль версий
Возможность гарантированно иметь
последнюю версию документов
Хранение истории изменений в документов
Технологические процессы
Возможность управлять потоками информации
Адаптация к существующим бизнес-процессам
Автоматизация
Возможность автоматического обмена информацией между документами
Автоматическое формирование отчетов
Автоматическая генерация реквизитов
Групповая работа с документами
Совместная разработка документов
Снижение сроков разработки документов
Слайд 94
ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007
СИБИД. Управление документами. Общие требования
Определение требований
к документам включает в себя:
сбор информации из документальных источников и
путем интервьюирования;
выявление каждой функции и вида деловой деятельности, реализуемых с помощью документов (эти требования могут быть выполнены на основе анализа нормативной среды организации в соответствии с разделом 5);
определение степени риска в случае, если документы не были созданы и (или) не сохранены;
определение того, как каждое требование может быть выполнено в рамках процессов управления документами;
четкое формулирование и документальное оформление требований к документам;
выбор подходящей структуры документов, наилучшим образом соответствующей каждой функции, виду деловой деятельности или операции.
Слайд 95Форма, наименование и содержание документов могут отличаться в различных проектах
и зависят от специфики проекта, договорных требований или требований организации,
в рамках которой проект реализуется.
Документами необходимо управлять в соответствии
со следующими требованиями:
- документы должны быть утверждены до их применения;
- необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости;
- необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах
их применения;
- необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления;
- необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта;
- необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших
документов, оставленных для определенных целей.
гост р 54869-2011 Требования к управлению проектом
Слайд 96А как у нас?
Какие требования предъявляются к документам в типовых
проектах
компании (организации)?
Слайд 97Задачи документирования на разных
стадиях управления проектом
Инициация проекта
Определение целей проекта,
ключевых параметров проекта, назначение руководителя проекта
Планирование проекта
Фиксирование требований, описание результатов,
определение состава, порядка и сроков реализации работ, разработка бюджета и требований к финансированию проекта, распределение ответственности и ресурсов, определение подходов к управлению проектом.
Выполнение проекта
Сбор данных об исполнении работ проекта, фиксирование проблем.
Мониторинг и контроль проекта
Определение статуса проекта, прогнозирование, разработка действий по устранению обнаруженных отклонений.
Завершение проекта
Официальная передача результатов, обзор завершенного проекта, фиксирование неразрешенных вопросов и извлеченных уроков.
Слайд 98Входные данные
Предварительное описание продукта
Стратегический план развития организации
Критерии выбора проектов
Историческая информация
Документы
этапа
Устав проекта ИЛИ Концепция и Приказ о начале работ над
проектом и назначении менеджера проекта
Данные о заинтересованных сторонах проекта
Документы по управлению проектом
на Стадии запуска
Слайд 99Организационная структура проекта и план по привлечению персонала
План коммуникаций и
документооборота
План по обеспечению заданного уровня качества продукта
Структура проекта (состав и
иерархия работ)
Календарный план выполнения работ
Ранжированный перечень рисков
Бюджет
График поставок (выполнения работ подрядчиков)
Документы по управлению проектом на стадии планирования
Слайд 100Данные об исполнении
Журнал регистрации потенциальных проблем
Запросы на изменения
Документы по
управлению проектом на стадии выполнения
Слайд 101Отчет о статусе (состоянии) проекта
Отчет о выполнении работ проекта
Прогноз дальнейшего
хода выполнения работ
Запросы на изменения
Журнал изменений
Документы по управлению проектом
на стадии контроля
Слайд 102Акт сдачи-приемки работ
Пользовательская документация по продукту
Отчет о выполнении работ
Отчет о
расходовании бюджетных средств
Аналитический отчет об успехах и ошибках при выполнении
проекта
Документы по управлению проектом
на стадии завершения
Слайд 103группы процессов и документы проекта (ISO 21500)
Слайд 104 «Вес документации по проекту разработки самолета Боинг-747» ПРЕВЫСИЛ
!!! вес самого самолета»
Дж.Фокс "Программное обеспечение и его разработка".
О возможном
весе документации…
Документы проекта
Слайд 105Международная он-лайн конференция
«Управление проектами 2012. Документирование проекта»
22-24 марта 2011
г
«Процедурный подход» к управлению проектами применяется главным образом для того,
чтобы исключить возможные отклонения в качестве работ за счет использования набора детальных поэтапных процедур.
При «компетентном подходе» требуется применение квалифицированных исполнителей. Он достаточно гибок для использования, способствует внедрению новшеств и содержит меньше бюрократии и бумаг.
«Компетентный» и «процедурный» подходы
Слайд 106Учета требований и ожиданий всех заинтересованных сторон
Толерантности к компетентному подходу
Скорости
внутренних и внешних изменений
Специфики отрасли
Используемой системы УП
Степени бюрократии
Просвещенности Спонсора
Объема и
сложности проекта
Достижение баланса при документировании проекта зависит от:
Слайд 107А как у нас?
Какой подход (процедурный или компетентный) применяется
к
управлению типовыми проектами
компании (организации)?
Слайд 108КОРПОРАТИВНАЯ МЕТОДОЛОГИЯ
ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Корпоративная система управления проектами
Состав и порядок разработки
корпоративной методологии
Слайд 109Кто и каким образом должен разрабатывать
методологию управления проектами в
компании?
Корпоративная методология управления проектами разрабатывается, как правило, в рамках проекта
по внедрению корпоративной системы управления проектами (КСУП). Практически всегда в проектную команду проекта привлекаются внешние консультанты или эксперты по управлению проектами.
Корпоративная культура управления проектами (как и корпоративная методология управления проектами) «взращивается» внутри компании Заказчика, а не «внедряется под ключ» извне». Одним из заслуживающих внимания решений задачи по разработке и внедрению корпоративной методологии по УП является создание центра компетенции по УП или группы в составе корпоративного проектного офиса, которая отвечала бы за разработку и развитие данной методологии внутри компании.
Слайд 110КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Корпоративная система
управления проектами
Компоненты КСУП
Слайд 111Кадры решают все!
Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить
введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть
ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому.
Никколо Макиавелли
Слайд 112Обучение специалистов
Кого надо учить?
Руководители проектов и члены проектных команд
Роли: руководитель
проекта, координатор проекта, администратор проекта, исполнитель
Организаторы проектного управления
Роли: топ-менеджер, член
проектного комитета, руководитель проектно-ориентированного подразделения, руководитель проектного офиса, сотрудник проектного офиса
Руководители линейно-функциональных подразделений
Сотрудники обслуживающих подразделений
Системные администраторы, сотрудники техподдержки, финансисты, юристы и т.д.
Кто обучает?
Консалтинговая компания, проектный офис
Слайд 113Основные компоненты методологии управления проектами
глоссарий;
основные термины и определения;
определение что такое
проект, признаки выделения проекта;
классификацию проектов;
жизненный цикл проекта;
описание основных ролей;
документы проекта;
встречи
и совещания;
процессы управления проектом;
систему отчетности;
шаблоны документов.
Слайд 114Функции иСУП
календарное планирование и контроль сроков;
учет трудовых ресурсов;
ведение проектной документации;
управление
бюджетом;
табели учета рабочего времени (таймшиты) сотрудников компании;
управление рисками;
управление потоками работ
(workflow);
ведение договоров и планирование поставок;
учет материальных ресурсов и механизмов.
Слайд 115Направления развития проектного управления: портфели и программы
Совершенствование мультипроектного взаимодействия с
помощью объединения проектов в программы
Портфельное управление для реализации стратегических целей
организации
Слайд 116А как у нас?
Какие из элементов КСП имеются в
компании
(организации)?
Слайд 117Этапы внедрения КСУП
Этап 1
Организация Проекта внедрения КСУП
Обследование проектной деятельности
Разработка Методологии
Внедрение
ИСУП
Формирование Проектного офиса
Пилотный проект
Развертывание КСУП
Этап 2
Этап 3
Этап 4
Этап 5
Этап 6
Этап
7
Слайд 118Этап 1:
Организация проекта внедрения КСУП
Слайд 119Организация проекта внедрения ксуп
Внедрение КСУП – это проект, осуществляющийся согласно
стандартным методикам управления проектами (требующий сопровождения соответствующей документацией и состоящий
из этапов и процессов)
Слайд 120Специфика проекта внедрения КСУП
Проект по внедрению КСУП может рассматриваться в
рамках организации как:
Организационный
требует реорганизации бизнес-процессов
«вклинивается» в функциональную структуру компании,
в связи с чем требует изменения подхода, отношения сотрудников к проектному управлению
ИТ
подразумевает внедрение информационных систем и переквалификацию персонала
адаптация к существующей информационной системе
Слайд 121Формирование команды внедрения КСУП
Ключевые роли в проекте:
Заказчик (топ менеджер)
Куратор
Менеджер проекта
Внешний
консультант
(отбирается на основе тендера)
Рабочая группа проекта
Слайд 122Обучение сотрудников
Вводный инструктаж членов команды проекта – подразумевает:
Согласование общего глоссария
и терминологии
Знакомство и первоначальное слаживание команды
Идентификация основных рисков проекта
Формулирование вопросов
к руководству проекта и компании
Обучение сотрудников компании единой терминологии и составляющих КСУП
Слайд 123Разработка проектной документации
Устав проекта – документ, формально авторизирующий проект. Устав
проекта описывает цель проекта, ожидания заинтересованных сторон, допущения, ограничения и
т.д.
План управления проектом – документ, который содержит и интегрирует результаты планирования во всех областях проекта (время, затраты, ресурсы, риски, качество и т.д.)
Описание содержания проекта – документ, который создается на основе предварительного обследования проектной деятельности компании. Документ описывает характеристики и границы проекта, связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием
Слайд 124Этап 2:
Обследование проектной деятельности
Слайд 125Как организовать обследование
проектной деятельности?
Провести интервью с основными участниками проектной
деятельности: руководителями среднего и высшего уровня, функциональными менеджерами, руководителями проектов
и членами проектных команд
Изучить и проанализировать существующую проектную и управленческую документацию
ВАЖНО!
Провести интервью представителей всех подразделений, для выявления «перекосов» в уровне развития УП в организации
Слайд 128А как у нас?
Каков уровень готовности
компании (организации) к внедрению
КСУП?
Слайд 130Что такое корпоративная методология управления проектами?
Корпоративная методология управления проектами
представляет собой набор процедур и определяющих их внутренних нормативных документов,
а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам.
Корпоративная методология определяет как процедуры управления (принятия решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам в разных функциональных областях: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договора и поставки и др.
Слайд 131Регламенты и процедуры
Регламент — это управленческий механизм, который регулярно применяется
для решения конкретных задач.
Регламент описывает последовательность действий, выполнение которых
направлено на получение окончательного результата, который представлен в виде завершающего документа или пакета документов.
Например, результатом применения регламента по подготовке производства является список инструмента, который необходимо изготовить для обеспечения работ по производственной программе.
В отличие от регламента процедура направлена на получение некоторого промежуточного результата.
Слайд 132Регламенты и процедуры
Применение любого механизма управления предполагает использование документов, на
основании которых запускается процесс выполнения действий и в которых отражен
результат их выполнения.
Слайд 133Регламентация проектной деятельности
Для чего нужно регламентировать деятельность?
Цена ошибки
Пожелания/жалобы клиентов
Требования
партнеров и надзорных органов
Кто является пользователями регламентирующих документов?
руководство
специалисты
клиенты
партнеры
Основные проблемы при
работе с уже созданными документами?
Примеры плохих инструкций
Непонятно, противоречиво, неоднозначно, слишком обще или детально, путано, сбивчиво, фрагментарно
Причины низкого качества регламентирующих документов
Нет навыка письменной деловой речи, но есть навык бюрократической речи ни о чем
Ассоциативность мышления и недостаточная структурированность мира
Слишком сложный объект для описания - перескакивание с одной части объекта на другую
Нет однозначного понимания и четких описаний бизнес-процессов, структуры организации и функций
Слайд 134Корпоративная Методология
управления проектами
Корпоративная
методология УП
Технология управления
созданием продукта
Корпоративный
и личный
опыт
ведения проектов
Технология
создания
продукта
Слайд 135Типы методологий
«Легкая»
Методология
(LIGHT)
«Тяжелая» методология
(HEAVY)
Слайд 136Особенности «тяжелой» методологии
Детализирована – описывает все известные процессы, технические детали,
контрольные точки
Содержит большое число документации и шаблонов
Подразумевает: «Чем больше
правил и инструкций, тем успешнее реализация проекта»
Обеспечивает четкий контроль
Предназначена для комплексных сложных проектов
Слайд 137LIGHT Методология
Особенности:
Неформальный стиль изложения
Менее документо-ориентированная,
Содержит только основные документы, правила,
практики, шаблоны
Преимущества:
Гибкая, адаптивная
Для проекта, с небольшой проектной командой
Ориентирована на людей,
а не на процесс
Применение динамических показателей реализации проекта (KPI)
Слайд 138HEAVY ИЛИ LIGHT?
HEAVY стоит использовать, если:
Команда проекта более 50
человек
Контракт с фиксированной стоимостью, или (скорее) с фиксированным объемом
работ
LIGHT стоит использовать, если:
Неясные или изменяющиеся требования к системе
Ответственные и квалифицированные разработчики
Понимающий заказчик, который согласен участвовать в разработке
Слайд 139Базовая структура методологии
Основные понятия проектного управления
Описание ролей и участников проектного
управления
Принципы классификации проектов
Жизненный цикл проектов
Описание процессов проектного управления
Регламент работы с
ИСУП
Шаблоны документов
Слайд 140Основные понятия, которые
необходимо определить
Проект
Управление проектом
Проектная деятельность
Жизненный цикл проекта
Этапы
проекта
Проектный офис
Методология УП
КСУП
Слайд 141Пример: элементы управления проектом
Слайд 142Пример: Структура ролей в
проектном управлении
Слайд 143Пример: алгоритм определения
вида деятельности
Слайд 144Пример: Классификация проектов
по уникальности
ТИПОВЫЕ ПРОЕКТЫ – максимальная унификация, администрирование,
а не управление
ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ – минимальная унификация (ключевые процедуры, документы),
накопление опыта, акцент на команду – мотивация, компетенции
СМЕШАННЫЕ ПРОЕКТЫ – деление на типовые (администрируются) и уникальные подпроекты (управляются)
КАКОЙ ТИП
ПРОЕКТОВ
ПРИОРИТЕТНЫЙ?
Слайд 145Пример: классификация проектов
по виду работ
Слайд 146Документированная процедура процесса
Термины и определения
Базовые сведения о процессе:
Назначение процесса
Владелец процесса
Участники процесса
Документы на входе процесса
Документы на выходе
процесса
Подпроцессы (если есть)
Описание последовательности шагов/функций процесса или подпроцессов в виде следующей таблицы
Функция - Исполнитель (роль) – Описание - Результат
Диаграммы процесса (в формате IDEF0, или другом графическом формате)
Диаграмма процесса
Диаграммы подпроцессов
Шаблоны рабочих документов, циркулирующих в процессах
Документы, регламентирующие процесс (методики)
Вариант 1: детализированное описание каждого процесса
Слайд 147Документированная процедура процесса
Описание/Назначение процесса
Блок-схема процесса (в формате IDEF0, или другом
графическом формате)
Диаграмма процесса
Диаграммы подпроцессов
Описание последовательности шагов (функций) процесса (подпроцессов)
Вариант
2: общее описание каждого процесса
Слайд 148Пример: схема процесса разработки
графика проекта
Слайд 149А как у нас?
Какие элементы проектной методологии применяются в
компании
(организации)?
Слайд 150Как избежать недостатков при разработке собственной Методологии?
Опирайтесь на стандартные
процессы и методы
Используйте лучшие практики и накопленный опыт
Учитывайте время
и затраты на разработку и внедрение методологии
Сокращайте излишние шаблоны и руководства
Консультируйтесь с экспертами в области ПУ
Слайд 151Используйте детально проработанные методологии для более крупных\сложных проектов
Для наиболее важных
проектов используйте наиболее проработанную методологию
Личные интерактивные коммуникации наиболее эффективны
Определите лучшую
схему внедрения Методологии
Как избежать недостатков при разработке собственной Методологии?
Слайд 152Оценка разработанной методологии
4 измерения
Универсальность
Может ли методология быть применена к
различным типам проектов?
Детализация
Обеспечивает ли методология детальное планирование, контроль стоимости, управление
ресурсами и все другие элементы PMBOK для каждого типа проектов?
Ясность
Легко ли понимаема методология? Проста ли она для использования?
Результативность
Повысится ли эффективность выполнения проектов (время, стоимость и качество)?
Слайд 154Практический пример методологии
(роли участников проектной деятельности)
Слайд 155Практический пример методологии
(процессы инициации)
Слайд 156Практический пример методологии
(процессы планирования)
Слайд 157Практический пример методологии
(процессы исполнения и контроля)
Слайд 158Практический пример методологии
(процессы завершения)
Слайд 159Практический пример методологии
(список документов для архива проекта)
Оригинальные и обновленные
графики работ
Контракты с поставщиками, накладные и пр.
Время, затраченное на
проведение всех собраний по проекту
Копии всех Отчетов о ходе выполнения проекта
Проектная документация
Копии всех Запросов на изменения
Копии всех письменных коммуникаций
Результаты опросов
Итоговый отчет
Документ приемки результатов проекта заказчиком
Отчет о пост-проектном аудите выполнения проекта (“Извлеченные уроки”)
Слайд 160Советы по внедрению методологии:
Начинайте с «малого»
Внедряйте поэтапно
Проверяйте методологию на пилотном
проекте
Дорабатывайте методологию
Выделяйте группу заинтересованных лиц
Четко планируйте бюджет, распределяйте роли в
проекте
Слайд 161Успехов в проектах!
Путешествие в тысячу миль начинается с первого шага.
Лао-цзы
Никакие
рассуждения не в состоянии указать человеку путь, которого он не
хочет видеть.
Ромен Роллан
Только когда мы приходим к цели, мы решаем, что путь был верен.
Поль Валери
Чтобы дойти до цели, человеку нужно только одно. Идти.
Оноре де Бальзак
Трудности возрастают по мере приближения к цели. Но пусть каждый совершает свой путь подобно звездам спокойно, не торопясь, но беспрерывно стремясь к намеченной цели.
Иоганн Гёте
