Раздел 3. Анализ бизнеса

бизнес-процесса
Тема 3.3.
Совершенствование бизнес-процесса

окружения и состояние окружающей среды
Тема 3.1. Анализ окружения
Раздел

3. Анализ бизнеса

Анализ окружения включает:
Анализ требований клиентов
Анализ поставщиков и партнеров;
Оценку уровня по сравнению с аналогами (бенчмаркинг)

предприниматель надеется продать.“
недовольство – потребность есть, но она не выполняется
бездействие

– нет потребности и нет предложения

рост – потребность имеется и она выполняется

необоснованный расход ресурсов – потребности нет, но есть предложение

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Пример. Клиентам предложен список услуг, как выполняемых компанией, так и

тех, которые могли бы выполняться. Для каждой услуги клиенты должны выбрать 3 варианта: «необходима», «излишняя», «не знаю».
Если «необходимо» выбрали <=5%, то считается, что потребности нет.

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

– интегральная оценка
qi - i-тая оценка (5,4,3,2,1,0)
vi - вес

– доля опрошенных, давших i-тую оценку (0.05, 0.1,…)

Клиентам предлагается оценить уровень выполнения бизнес-процесса по метрикам (в баллах). После проведения опроса мнения обрабатываются для выявления обобщенного мнения.

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

точки зрения клиента) бизнес-процесса;
- сравнение идеального и существующих процессов;
- обработка

результатов сравнения, выводы;
- формирование перечня проблем;
- ранжирование перечня

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

значений метрик:
Интегральная оценка по методу аддитивной свертки:
Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Нормирование важности:

Пример расчета для П1:
(6/25)*(1-(3500/10000))+(9/25)*(10/10)+ (10/25)*(5/10) = 0.24*0.65+0.36*1+0.4*0.5 = 0.716

эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет

рассматриваемому предприятию определить направления совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы.

Виды бенчмаркинга:
Внутренний - сравнение с лучшими процессами самой организации;
Конкурентный — сравнение с лучшими прямыми конкурентами
Функциональный — сравнение с предприятиями в той же отрасли, но не являющимися конкурентами;
Общий — сравнение с лучшими предприятиями вне зависимости от отрасли и вида рынка

Примеры сравниваемых процессов (общий вид бенчмаркинга):
«Капитальный ремонт силовых турбин» и «Обслуживание двигателей самолета»
«Регистрация пациентов в больнице» и «Регистрация посетителей в отеле»
«Доставки жидкого бетона» и «Доставка горячей пиццы»

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

из предприятий-партнеров
Сравнение в группе:
несколько организаций-партнеров собираются вместе для проведения

совместного бенчмаркинга

Сравнение с помощью посредника:
В роли посредника обычно выступает консультант, который собирает
данные, анализирует их, а затем передает результаты анализа организациям, которые предоставили свои данные

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

метрик
Планирование бенчмаркинга
Тема 3.1. Анализ окружения
Выбор партнеров по бенчмаркингу
Определение критериев

выбора. Поиск партнеров, сравнение кандидатов и выбор. Установление контактов.

Оценка потребностей в информации и ее источников, выбор методов сбора информации. Непосредственный сбор данных

Сбор информации о процессах партнеров

Сравнение с процессами партнеров

Сортировка информации, нормализация данных. Фиксация расхождений в уровнях показателей. Выявление причин расхождений

Совершенствование процесса

Описание идеального процесса, разработка мероприятий по улучшению, их реализация.

Раздел 3. Анализ бизнеса

необходимо выделить наиболее важные бизнес-процессы:
процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов;
процессы,

эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами в компаниях-лидерах;

процессы, которые существенно влияют на ключевые показатели деятельности компании

Процессы следует распределить в порядке важности

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

важен
Все в порядке – процесс можно еще улучшить, но не

в первую очередь

Улучшение необходимо - процесс следует улучшать в первую очередь

Не важно – нет смысла улучшать процесс

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

(КФУ): оценивается вклад каждого процесса в каждый КФУ, определяется интегральная

оценка по формуле аддитивной свертки с учетом важности КФУ

Пример расчета интегрированной оценки для процесса П1:
(3 /12) * 5 + (5 / 12) * 2 + (4 / 12) * 4 = 3.41

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

логических ошибок.
Типичные ошибки:
создание нигде не используемой информации;
Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

отсутствие регламента процесса, четкого разграничения ответственности.

ошибки интерфейса (при передаче информации);

дублирование операций;

отсутствие необходимой информации;

–
увеличивает ли он ценность продукта (услуги) для клиента или

улучшает ли он организацию.

Все действия (шаги процесса) можно разделить на 3 категории:
УПЦ-действия - Увеличивающие Потребительскую Ценность продукта. Это операции, создающие функциональность продукта, внешний вид: изготовление, упаковка, обслуживание заказа;
УОЦ-действия - Увеличивающие Организационную Ценность. Это операции, не нужные с точки зрения покупателя, но нужные с точки зрения организации: обслуживание оборудования, управление персоналом
НУЦ-действия - Не Увеличивающие Ценность продукта или организации. Это действия, которые не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации: простои, складирование, переделка, согласования.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

выполнение действий этой категории уходит менее 5% всего рабочего времени
УПЦ-действия
УОЦ-действия
НУЦ-действия
Эксперты

анализируют блок-схему процесса, классифицируют каждое действие и помечают блоки (раскрашивают) соответствующим образом

…

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

(измеряемых показателей):
«твердые» и «мягкие» метрики.
Твердые» метрики— это чистые

факты, которые можно измерить непосредственно, «мягкие» метрики – это измерения качественных свойств (субъективные, косвенные);
метрики результата, метрики процесса.
Метрики результата дают численную оценку объема и качества конечного продукта (выхода), а также оценку финансового результата.
Метрики процесса позволяют понять, как и почему достигнуты результаты и какие могут быть достигнуты результаты в будущем. Наиболее распространены метрики стоимости и времени.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

метод определения стоимости изделий и услуг, использующий в качестве основы

функции и ресурсы на выполнение функций

ФСА позволяет:
более точно определить себестоимость продукции;
выявить ненужные функциональные затраты;
выявить возможности перераспределения ресурсов
сравнить альтернативные варианты снижения затрат;
оптимизировать бизнес-процессы.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

через стоимость выполнения соответствующей функции.
Стоимость выполнения функции определяется через

стоимость используемых ресурсов, представленных как входные дуги, дуги управления и механизмов

Связь ФСА с моделью IDEF0

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

источники издержек для каждой функции:
рабочая сила (зар. плата)
материалы

(затраты на закупку)
оборудование (амортизация)
помещение (аренда, содержание)
управление (на планирование)

Общие затраты на выполнение функции = сумме по всем центрам затрат

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Расчет издержек по центрам стоимости:
уровень единиц – расчет для каждой единицы продукции;
уровень партий – расчет для каждой партии продукции;
уровень продукта – расчет для вида продукции вне зависимости количества (например, стоимость функции в месяц);
уровень предприятия – расчет для функций, не имеющих прямого отношения к продуктам (общих функций)

Раздел 3. Анализ бизнеса

функций, умноженных на периодичность
Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса
Раздел 3. Анализ

бизнеса

на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали –

виды деятельности или задания.

Используются методы календарного планирования и управления проектами – график Ганта, сетевой график и др.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

оценки (ПМНО), относится к инструментам сетевого планирования. Классический метод ПМНО

использует сетевой график работ — ориентированный граф , в котором дугами являются работы, а вершины обозначают события (стимулы и результаты выполнения работ).

Работы:
1 – подобрать людей,
2 – найти место для офиса,
3 – заказать мебель,
4 – разработать материалы,
5 – проинструктировать служащих,
6 – начать работу.

События:
a – начало
b – наняты работники,
c – подписан договор аренды,
d – офис обставлен,
e – материалы разработаны,
f – инструктирование проведено
g – принят первый посетитель

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

работ.
Этапы применения метода критического пути:
1. Построение диаграммы потока работ
2. Определение

ожидаемого времени выполнения каждой работы
3. Выделение всех возможных путей
4. Определение протяженности каждого пути
5. Определение критического пути

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

ее выполнения:
О – оптимистическая оценка,
В – наиболее вероятная,

П – пессимистическая оценка.

Ожидаемое время выполнения работы определяется по формуле:
То = (О + 4В + П ) / 6

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

проекта до завершения.
Можно выделить три пути:
№1: создать проект(1) –

арендовать офис(2) – купить мебель(3) – инструктировать(6)
№2: создать проект(1) – нанять персонал(4) – обучить персонал(5) – инструктировать(6)
№3: создать проект(1) – нанять персонал(4) – инструктировать(6)

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

действия в цепочке.
7 + 5.5

+ 3 + 1 = 16.5
№1: 1 – 2 – 3 – 6
7 + 8 + 2 + 1 = 18
№2: 1 – 4 – 5 – 6
7 + 8 + 1 = 16
№3: 1 – 4 – 6

Критический путь – путь №2 (18 дней)

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Критический путь – самый протяженный путь. Именно протяженность критического пути и составляет время, которое должно быть отведено для выполнения процесса.

других ресурсов в связи со случайным изменением условий экономической деятельности,

неблагоприятными обстоятельствами.

Характеризуется двумя показателями:
вероятностью или частотой его возникновения;
значимостью риска (последствиями, величиной убытка).

Объектом риска может быть: компания в целом, подразделение компании, бизнес-процесс, отдельные шаги процесса, проекты

Факторы риска (причины возникновения):

организационные (ошибки персонала, низкая квалификация, отсутствие контроля, несвоевременное принятие решений).

технические (поломка оборудования, сбои, аварии);

политико-правовые (отмена льгот, субсидий, увеличение налогов);

экономические (снижение цен конкурентами, повышение цен поставщиками, низкий объем продаж);

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

и вероятности (частоты появления) рисков
Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса
Определение объекта

анализа, формирование команды (6-10 человек), обучение основам риск-менеджмента, выбор методов анализа рисков

Подготовительный этап

Выявление и идентификация рисков

Классификация рисков по важности. выделение «невыносимых» рисков, требующих повышенного внимания

Анализ и оценка рисков

Разработка мер по снижению рисков

Определение мероприятий (в первую очередь для «невыносимых» рисков) по уменьшению величины или вероятности потерь

Реализация мер по снижению рисков

Реализация мероприятий при наступлении рискового события или до наступления .

Раздел 3. Анализ бизнеса

выявляются возможные риски.
Для каждого риска определяются последствия (прогнозируются объемы потерь)

и вероятность или частота его появления

Используется статистика прошлых лет.
Можно применить имитационное моделирование. Оно помогает проверить гипотезы «Что будет, если»

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

- существенный
IV - граничный
Вероятность:
А - очень высокая
B -

довольно высокая
C - не слишком высокая
D - умеренная
E - небольшая
F - незначительная

Жирная линия - критическая граница терпимости (выше и справа – «невыносимые» риски, ниже и слева – «терпимые»)

1, 2, 3, … - номер риска в списке

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

партнеров, отказ от рискованных проектов, замена устаревшего оборудования);
компенсация (создание

системы резервов, страхование, поиск гарантов)

распределение (диверсификация сбыта или поставок, ответственности)

Для каждого мероприятия нужно определить стоимость (и соотнести затраты с выгодами), назначить ответственного за его реализацию

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса