Разделы презентаций


Раздел 3. Анализ бизнеса

Содержание

Анализ окружения Анализируется состояние бизнеса (изменение состояний) с точки зрения окружения и состояние окружающей среды Тема 3.1. Анализ окружения Раздел 3. Анализ бизнеса Анализ окружения включает:Анализ требований клиентов Анализ поставщиков и

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Раздел 3. Анализ бизнеса
Тема 3.1.
Анализ окружения
Тема 3.2.
Анализ

бизнес-процесса
Тема 3.3.
Совершенствование бизнес-процесса


Раздел 3.  Анализ бизнеса Тема 3.1. Анализ окруженияТема 3.2. Анализ бизнес-процессаТема 3.3. Совершенствование бизнес-процесса

Слайд 2Анализ окружения
Анализируется состояние бизнеса (изменение состояний) с точки зрения

окружения и состояние окружающей среды
Тема 3.1. Анализ окружения
Раздел

3. Анализ бизнеса

Анализ окружения включает:
Анализ требований клиентов
Анализ поставщиков и партнеров;
Оценку уровня по сравнению с аналогами (бенчмаркинг)

Анализ окружения Анализируется состояние бизнеса (изменение состояний) с точки зрения окружения и состояние окружающей среды Тема 3.1.

Слайд 3Выявление запросов клиентов
„Как правило, клиент покупает не тот товар, который

предприниматель надеется продать.“
недовольство – потребность есть, но она не выполняется
бездействие

– нет потребности и нет предложения

рост – потребность имеется и она выполняется

необоснованный расход ресурсов – потребности нет, но есть предложение

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Выявление запросов клиентов„Как правило, клиент покупает не тот товар, который предприниматель надеется продать.“недовольство – потребность есть, но

Слайд 4Выявление запросов клиентов
Определение запросов лучше всего проводить при помощи опроса

Пример. Клиентам предложен список услуг, как выполняемых компанией, так и

тех, которые могли бы выполняться. Для каждой услуги клиенты должны выбрать 3 варианта: «необходима», «излишняя», «не знаю».
Если «необходимо» выбрали <=5%, то считается, что потребности нет.

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Выявление запросов клиентовОпределение запросов лучше всего проводить при помощи опроса Пример. Клиентам предложен список услуг, как выполняемых

Слайд 5Оценка степени удовлетворенности клиентов
Интегральная оценка – по методу аддитивной свертки:
q

– интегральная оценка
qi - i-тая оценка (5,4,3,2,1,0)
vi - вес

– доля опрошенных, давших i-тую оценку (0.05, 0.1,…)

Клиентам предлагается оценить уровень выполнения бизнес-процесса по метрикам (в баллах). После проведения опроса мнения обрабатываются для выявления обобщенного мнения.

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Оценка степени удовлетворенности клиентовИнтегральная оценка – по методу аддитивной свертки:q – интегральная оценка qi - i-тая оценка

Слайд 6Сравнение идеального и реального бизнеса
Включает в себя:
- описание идеального (с

точки зрения клиента) бизнес-процесса;
- сравнение идеального и существующих процессов;
- обработка

результатов сравнения, выводы;
- формирование перечня проблем;
- ранжирование перечня

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Сравнение идеального и реального бизнесаВключает в себя:- описание идеального (с точки зрения клиента) бизнес-процесса;- сравнение идеального и

Слайд 7Анализ поставщиков/партнеров по метрикам
Сравниваются как существующие, так и потенциальные партнеры/поставщики
Нормирование

значений метрик:
Интегральная оценка по методу аддитивной свертки:
Тема 3.1. Анализ окружения


Раздел 3. Анализ бизнеса

Нормирование важности:

Пример расчета для П1:
(6/25)*(1-(3500/10000))+(9/25)*(10/10)+ (10/25)*(5/10) = 0.24*0.65+0.36*1+0.4*0.5 = 0.716

Анализ поставщиков/партнеров по метрикамСравниваются как существующие, так и потенциальные партнеры/поставщикиНормирование значений метрик:Интегральная оценка по методу аддитивной свертки:Тема

Слайд 8Оценка уровня (бенчмаркинг)
Бенчмаркинг – это измерение и сравнение бизнес-процесса с

эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет

рассматриваемому предприятию определить направления совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы.

Виды бенчмаркинга:
Внутренний - сравнение с лучшими процессами самой организации;
Конкурентный — сравнение с лучшими прямыми конкурентами
Функциональный — сравнение с предприятиями в той же отрасли, но не являющимися конкурентами;
Общий — сравнение с лучшими предприятиями вне зависимости от отрасли и вида рынка

Примеры сравниваемых процессов (общий вид бенчмаркинга):
«Капитальный ремонт силовых турбин» и «Обслуживание двигателей самолета»
«Регистрация пациентов в больнице» и «Регистрация посетителей в отеле»
«Доставки жидкого бетона» и «Доставка горячей пиццы»

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Оценка уровня (бенчмаркинг)Бенчмаркинг – это измерение и сравнение бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора

Слайд 9Модели бенчмаркинга
Сравнение «один на один»: Проводится сравнение поодиночке с каждым

из предприятий-партнеров
Сравнение в группе:
несколько организаций-партнеров собираются вместе для проведения

совместного бенчмаркинга

Сравнение с помощью посредника:
В роли посредника обычно выступает консультант, который собирает
данные, анализирует их, а затем передает результаты анализа организациям, которые предоставили свои данные

Тема 3.1. Анализ окружения

Раздел 3. Анализ бизнеса

Модели бенчмаркингаСравнение «один на один»: Проводится сравнение поодиночке с каждым из предприятий-партнеровСравнение в группе: несколько организаций-партнеров собираются

Слайд 10Технология бенчмаркинга
Формирование команды. Выбор процесса для бенчмаркинга, его описание, выбор

метрик
Планирование бенчмаркинга
Тема 3.1. Анализ окружения
Выбор партнеров по бенчмаркингу
Определение критериев

выбора. Поиск партнеров, сравнение кандидатов и выбор. Установление контактов.

Оценка потребностей в информации и ее источников, выбор методов сбора информации. Непосредственный сбор данных

Сбор информации о процессах партнеров

Сравнение с процессами партнеров

Сортировка информации, нормализация данных. Фиксация расхождений в уровнях показателей. Выявление причин расхождений

Совершенствование процесса

Описание идеального процесса, разработка мероприятий по улучшению, их реализация.

Раздел 3. Анализ бизнеса

Технология бенчмаркингаФормирование команды. Выбор процесса для бенчмаркинга, его описание, выбор метрикПланирование бенчмаркингаТема 3.1. Анализ окружения Выбор партнеров

Слайд 11Выбор приоритетных процессов
Количество бизнес-процессов компании может достигать нескольких тысяч. Поэтому

необходимо выделить наиболее важные бизнес-процессы:
процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов;
процессы,

эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами в компаниях-лидерах;

процессы, которые существенно влияют на ключевые показатели деятельности компании

Процессы следует распределить в порядке важности

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Выбор приоритетных процессовКоличество бизнес-процессов компании может достигать нескольких тысяч. Поэтому необходимо выделить наиболее важные бизнес-процессы:процессы, оказывающие наибольшее

Слайд 12Матрица показателей
Перебор – высокий уровень показателей, хотя процесс не

важен
Все в порядке – процесс можно еще улучшить, но не

в первую очередь

Улучшение необходимо - процесс следует улучшать в первую очередь

Не важно – нет смысла улучшать процесс

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Матрица показателей Перебор – высокий уровень показателей, хотя процесс не важенВсе в порядке – процесс можно еще

Слайд 13Критические факторы успеха
Выбор ключевых процессов на основе критических факторов успеха

(КФУ): оценивается вклад каждого процесса в каждый КФУ, определяется интегральная

оценка по формуле аддитивной свертки с учетом важности КФУ

Пример расчета интегрированной оценки для процесса П1:
(3 /12) * 5 + (5 / 12) * 2 + (4 / 12) * 4 = 3.41

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Критические факторы успехаВыбор ключевых процессов на основе критических факторов успеха (КФУ): оценивается вклад каждого процесса в каждый

Слайд 14Логический анализ процессов
Эксперт анализирует последовательность шагов процесса с целью выявления

логических ошибок.
Типичные ошибки:
создание нигде не используемой информации;
Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса


Раздел 3. Анализ бизнеса

отсутствие регламента процесса, четкого разграничения ответственности.

ошибки интерфейса (при передаче информации);

дублирование операций;

отсутствие необходимой информации;

Логический анализ процессовЭксперт анализирует последовательность шагов процесса с целью выявления логических ошибок.Типичные ошибки:создание нигде не используемой информации;Тема

Слайд 15Оценка шагов бизнес-процесса
Оценивается каждый шаг процесса с точки зрения необходимости


увеличивает ли он ценность продукта (услуги) для клиента или

улучшает ли он организацию.

Все действия (шаги процесса) можно разделить на 3 категории:
УПЦ-действия - Увеличивающие Потребительскую Ценность продукта. Это операции, создающие функциональность продукта, внешний вид: изготовление, упаковка, обслуживание заказа;
УОЦ-действия - Увеличивающие Организационную Ценность. Это операции, не нужные с точки зрения покупателя, но нужные с точки зрения организации: обслуживание оборудования, управление персоналом
НУЦ-действия - Не Увеличивающие Ценность продукта или организации. Это действия, которые не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации: простои, складирование, переделка, согласования.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Оценка шагов бизнес-процессаОценивается каждый шаг процесса с точки зрения необходимости – увеличивает ли он ценность продукта (услуги)

Слайд 16Оценка шагов бизнес-процесса
Обычно только 30% материальных затрат связаны с УПЦ-действиями
На

выполнение действий этой категории уходит менее 5% всего рабочего времени
УПЦ-действия
УОЦ-действия
НУЦ-действия
Эксперты

анализируют блок-схему процесса, классифицируют каждое действие и помечают блоки (раскрашивают) соответствующим образом


Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Оценка шагов бизнес-процессаОбычно только 30% материальных затрат связаны с УПЦ-действиямиНа выполнение действий этой категории уходит менее 5%

Слайд 17Измерение процессов
Измерение показателей процесса позволяют определить проблемы, «узкие места»
Виды метрик

(измеряемых показателей):
«твердые» и «мягкие» метрики.
Твердые» метрики— это чистые

факты, которые можно измерить непосредственно, «мягкие» метрики – это измерения качественных свойств (субъективные, косвенные);
метрики результата, метрики процесса.
Метрики результата дают численную оценку объема и качества конечного продукта (выхода), а также оценку финансового результата.
Метрики процесса позволяют понять, как и почему достигнуты результаты и какие могут быть достигнуты результаты в будущем. Наиболее распространены метрики стоимости и времени.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Измерение процессовИзмерение показателей процесса позволяют определить проблемы, «узкие места»Виды метрик (измеряемых показателей): «твердые» и «мягкие» метрики. Твердые»

Слайд 18Функционально-стоимостной анализ
Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing - ABC) –

метод определения стоимости изделий и услуг, использующий в качестве основы

функции и ресурсы на выполнение функций

ФСА позволяет:
более точно определить себестоимость продукции;
выявить ненужные функциональные затраты;
выявить возможности перераспределения ресурсов
сравнить альтернативные варианты снижения затрат;
оптимизировать бизнес-процессы.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Функционально-стоимостной анализФункционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing - ABC) – метод определения стоимости изделий и услуг, использующий

Слайд 19Стоимостные объекты - выходы функциональных блоков IDEF0-модели. Стоимость выходов определяется

через стоимость выполнения соответствующей функции.
Стоимость выполнения функции определяется через

стоимость используемых ресурсов, представленных как входные дуги, дуги управления и механизмов

Связь ФСА с моделью IDEF0

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Стоимостные объекты - выходы функциональных блоков IDEF0-модели. Стоимость выходов определяется через стоимость выполнения соответствующей функции. Стоимость выполнения

Слайд 20Расчет стоимости функции по центрам затрат
Центры стоимости (cost centers) –

источники издержек для каждой функции:
рабочая сила (зар. плата)
материалы

(затраты на закупку)
оборудование (амортизация)
помещение (аренда, содержание)
управление (на планирование)

Общие затраты на выполнение функции = сумме по всем центрам затрат

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Расчет издержек по центрам стоимости:
уровень единиц – расчет для каждой единицы продукции;
уровень партий – расчет для каждой партии продукции;
уровень продукта – расчет для вида продукции вне зависимости количества (например, стоимость функции в месяц);
уровень предприятия – расчет для функций, не имеющих прямого отношения к продуктам (общих функций)

Раздел 3. Анализ бизнеса

Расчет стоимости функции по центрам затратЦентры стоимости (cost centers) – источники издержек для каждой функции: рабочая сила

Слайд 21Расчет стоимости родительской функции
Стоимость родительской функции = сумме стоимостей дочерних

функций, умноженных на периодичность
Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса
Раздел 3. Анализ

бизнеса
Расчет стоимости родительской функцииСтоимость родительской функции = сумме стоимостей дочерних функций, умноженных на периодичностьТема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Слайд 22Анализ процессов по метрикам времени
График Ганта – это контрольная схема,

на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали –

виды деятельности или задания.

Используются методы календарного планирования и управления проектами – график Ганта, сетевой график и др.

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Анализ процессов по метрикам времениГрафик Ганта – это контрольная схема, на которой по горизонтали отмечают время, а

Слайд 23Метод "критического пути"
Данный метод, называемый также Программный метод наблюдения и

оценки (ПМНО), относится к инструментам сетевого планирования. Классический метод ПМНО

использует сетевой график работ — ориентированный граф , в котором дугами являются работы, а вершины обозначают события (стимулы и результаты выполнения работ).

Работы:
1 – подобрать людей,
2 – найти место для офиса,
3 – заказать мебель,
4 – разработать материалы,
5 – проинструктировать служащих,
6 – начать работу.

События:
a – начало
b – наняты работники,
c – подписан договор аренды,
d – офис обставлен,
e – материалы разработаны,
f – инструктирование проведено
g – принят первый посетитель

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Метод

Слайд 24Метод "критического пути"
Однако метод можно использовать и с диаграммами потоков

работ.
Этапы применения метода критического пути:
1. Построение диаграммы потока работ
2. Определение

ожидаемого времени выполнения каждой работы
3. Выделение всех возможных путей
4. Определение протяженности каждого пути
5. Определение критического пути

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Метод

Слайд 25Оценка времени выполнения работ
Для каждой работы задаются три оценки времени

ее выполнения:
О – оптимистическая оценка,
В – наиболее вероятная,


П – пессимистическая оценка.

Ожидаемое время выполнения работы определяется по формуле:
То = (О + 4В + П ) / 6

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Оценка времени выполнения работДля каждой работы задаются три оценки времени ее выполнения: О – оптимистическая оценка, В

Слайд 26Определение всех путей
Путь – это последовательность действий, ведущих от начала

проекта до завершения.
Можно выделить три пути:
№1: создать проект(1) –

арендовать офис(2) – купить мебель(3) – инструктировать(6)
№2: создать проект(1) – нанять персонал(4) – обучить персонал(5) – инструктировать(6)
№3: создать проект(1) – нанять персонал(4) – инструктировать(6)

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Определение всех путейПуть – это последовательность действий, ведущих от начала проекта до завершения. Можно выделить три пути:№1:

Слайд 27Протяженность путей
Протяженность каждого пути - сумма времени на выполнение каждого

действия в цепочке.
7 + 5.5

+ 3 + 1 = 16.5
№1: 1 – 2 – 3 – 6
7 + 8 + 2 + 1 = 18
№2: 1 – 4 – 5 – 6
7 + 8 + 1 = 16
№3: 1 – 4 – 6

Критический путь – путь №2 (18 дней)

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Критический путь – самый протяженный путь. Именно протяженность критического пути и составляет время, которое должно быть отведено для выполнения процесса.

Протяженность путейПротяженность каждого пути - сумма времени на выполнение каждого действия в цепочке.    7

Слайд 28Понятие риска
РИСК — опасность возникновения непредвиденных потерь денежных средств или

других ресурсов в связи со случайным изменением условий экономической деятельности,

неблагоприятными обстоятельствами.

Характеризуется двумя показателями:
вероятностью или частотой его возникновения;
значимостью риска (последствиями, величиной убытка).

Объектом риска может быть: компания в целом, подразделение компании, бизнес-процесс, отдельные шаги процесса, проекты

Факторы риска (причины возникновения):

организационные (ошибки персонала, низкая квалификация, отсутствие контроля, несвоевременное принятие решений).

технические (поломка оборудования, сбои, аварии);

политико-правовые (отмена льгот, субсидий, увеличение налогов);

экономические (снижение цен конкурентами, повышение цен поставщиками, низкий объем продаж);

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Понятие рискаРИСК — опасность возникновения непредвиденных потерь денежных средств или других ресурсов в связи со случайным изменением

Слайд 29Этапы анализа рисков
Выявление всех возможных рисков, оценка значимости (возможных потерь)

и вероятности (частоты появления) рисков
Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса
Определение объекта

анализа, формирование команды (6-10 человек), обучение основам риск-менеджмента, выбор методов анализа рисков

Подготовительный этап

Выявление и идентификация рисков

Классификация рисков по важности. выделение «невыносимых» рисков, требующих повышенного внимания

Анализ и оценка рисков

Разработка мер по снижению рисков

Определение мероприятий (в первую очередь для «невыносимых» рисков) по уменьшению величины или вероятности потерь

Реализация мер по снижению рисков

Реализация мероприятий при наступлении рискового события или до наступления .

Раздел 3. Анализ бизнеса

Этапы анализа рисковВыявление всех возможных рисков, оценка значимости (возможных потерь) и вероятности (частоты появления) рисковТема 3.2. Анализ

Слайд 30Выявление рисков процесса
Анализируется каждый шаг процесса и методом мозгового штурма

выявляются возможные риски.
Для каждого риска определяются последствия (прогнозируются объемы потерь)

и вероятность или частота его появления

Используется статистика прошлых лет.
Можно применить имитационное моделирование. Оно помогает проверить гипотезы «Что будет, если»

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Выявление рисков процессаАнализируется каждый шаг процесса и методом мозгового штурма выявляются возможные риски.Для каждого риска определяются последствия

Слайд 31Карта рисков
Два измерения:
Значимость:
I - катастрофический
II - критический
III

- существенный
IV - граничный
Вероятность:
А - очень высокая
B -

довольно высокая
C - не слишком высокая
D - умеренная
E - небольшая
F - незначительная

Жирная линия - критическая граница терпимости (выше и справа – «невыносимые» риски, ниже и слева – «терпимые»)

1, 2, 3, … - номер риска в списке

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Карта рисковДва измерения:Значимость: I - катастрофический II - критический III - существенныйIV - граничный Вероятность: А -

Слайд 32Меры по снижению рисков
Методы снижения рисков:
уклонение (отказ от ненадежных

партнеров, отказ от рискованных проектов, замена устаревшего оборудования);
компенсация (создание

системы резервов, страхование, поиск гарантов)

распределение (диверсификация сбыта или поставок, ответственности)

Для каждого мероприятия нужно определить стоимость (и соотнести затраты с выгодами), назначить ответственного за его реализацию

Тема 3.2. Анализ бизнес-процесса

Раздел 3. Анализ бизнеса

Меры по снижению рисковМетоды снижения рисков: уклонение (отказ от ненадежных партнеров, отказ от рискованных проектов, замена устаревшего

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.


Для правообладателей

Яндекс.Метрика