Слайд 1Развитие производственных систем
© Алцыбеева И.Г, Ганебных Е.В., Гурова Е.С.
Слайд 21.4. Система непрерывного совершенствования KAIZEN
103
Слайд 3Как это работает
104
В цехах, офисах, пунктах реализации и прочих «уголках»
компании устанавливаются лотки или стенды, в которых размещаются доступные каждому
бланки Кайдзен-предложений. Работник должен отразить следующую информацию:
ФИО, табельный номер, подразделение
Суть проблемы
Вариант решения проблемы (если есть)
Ожидаемый эффект
Дата составления и подпись
Сотрудникам должно быть максимально просто
внести свое предложение.
Следует разработать систему мотивации
персонала за рациональные идеи. За те предложения, которые будут приняты в разработку, премировать.
Слайд 4Направления
кайдзен-предложений
104
Оптимизация самой работы (как повысить производительность, добиться порядка, оптимизировать
организацию дел)
Улучшение условий труда (как усовершенствовать меры безопасности, сделать рабочий
процесс менее монотонным)
Экономия ресурсов (где можно повторно использовать материалы или сэкономить их)
Оптимизация рабочего пространства (как повысить эффективность работы станка, компьютера, освободить пространство)
Улучшение инструментов работы (чем можно заменить предмет труда, как быстрее наладить неисправность или избежать ее)
Устранение потерь (как сэкономить время на ожидании, предотвратить появление ошибок, избежать излишнего перемещения)
Повышение качества работ (как предотвратить случайные ошибки, как сделать работу с первого раза верно, без доработок).
Слайд 5Направления
кайдзен-предложений
104
Использование Кайдзен-предложений позволяет каждому сотруднику постоянно работать над собой,
размышлять над тем, как и что можно улучшить.
Люди чувствуют
вовлеченность в рабочий процесс и значимость своей работы в команде.
Крошечные ежедневные изменения спустя годы складываются в ошеломительный успех, словно эффект бабочки, меняющий далекое будущее.
Слайд 7Вытягивающее производство
110
Последующая операция заказывает работу предшествующей операции.
Нет таких работ,
которые могут быть созданы без запроса.
Канбан – это заказ
на осуществление работ.
Слайд 8Канбан-доски
110
Канбан подходит и для вас, если:
работа у вас идет сразу
над многими проектами, и составить общую картину бывает трудно;
разработка продукта
постоянно сопровождается внезапными изменениями в постановке задач и непредсказуемыми проблемами, которые нужно решать в срочном порядке.
Слайд 9Сопротивление изменениям
110
Даже если нововведение объективно хорошее и полезное — у
него будут противники
Люди не любят перемен
Опасения:
Как изменения скажутся на привычной
схеме работы?
Как изменятся отношениях с коллегами?
Как изменится статус?
Куда двинется карьера?
Что будет с должностью?
Слайд 10Преодоление сопротивления
110
Рабочие процессы не меняются. Все остается по-прежнему, просто теперь
нужно визуализировать работу. Это поможет понять, где можно расслабиться, а
где стоит поднажать.
Канбан-доски — инструмент для управления процессами, а не новый способ контролировать сотрудников и находить их ошибки. Нет цели заставить сотрудников работать напряженнее. Наоборот —нужно, чтобы они рациональнее распределяли время и силы.
Не будет никаких глобальных ротаций, переназначений или увольнений, если выяснится, что на каких-то этапах работы есть проблемы или задержки. Все будут разбираться со сложностями вместе.
Слайд 111.6 Принцип «Точно вовремя»
Термин «точно вовремя» обозначает такую систему, в
которой все ресурсы, необходимые для работы, поставляются ровно в тот
момент и в том объеме, какие нужны для незамедлительного выполнения всех работ
117
Слайд 12Чтобы система «Точно вовремя» работала, необходим комплекс мероприятий:
Важно синхронизировать по
времени все перемещения, и постараться максимально сократить непроизводительные операции, которые
не добавляют стоимость
118
Слайд 13Карта помогает увидеть ВЕСЬ поток.
Карта позволяет видеть ПОТЕРИ и их
ИСТОЧНИКИ.
Карта показывает ВЗАИМОСВЯЗЬ между информационными и материальными потоками.
Карта вырабатывает ЕДИНЫЙ
язык и ПОНИМАНИЕ.
130
1.7. Картирование потока создания ценности
Слайд 15Картирование потока
Каков продукт (услуга)?
Кто потребитель?
Критерии ценности?
Заинтересованные стороны?
КАРТА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ
132
Слайд 16Советы
по картированию
Всегда самостоятельно собирайте информацию о текущем состоянии двигаясь
по фактическим путям материальных и информационных потоков.
Сначала быстро пройдите
вдоль всего пути потока создания ценности в офисе, чтобы получить ощущения потока и понять последовательность процессов.
Не полагайтесь на стандарты времени или не полученную лично Вами информацию.
Карту всего потока создания ценности стройте сами.
Всегда выполняйте построение карты вручную, с помощью стикеров разных цветов по единому стандарту.
133
Слайд 17Идем по потоку,
собираем данные
Участники физически обходят весь процесс,
(там, где это возможно). Во время этого обхода участники беседуют
с сотрудниками, чтобы понять, как работает процесс, и выявить вопросы и предложения по его совершенствованию.
Помимо прочего, такой обход помогает участникам получить представление о маршрутах и расстояниях перемещения документов и точках его физической остановки.
134
Слайд 18Цветовая гамма
Участники процесса
Вход и выход процесса
Этапы процесса
Проблемные места процесса
Варианты решения
135
Слайд 19Карта потока создания ценности
136
Слайд 20Пример карты
потока создания ценности
137
Слайд 21Карта
будущего состояния
Переход к будущему состоянию
=
Реализация голоса потребителя
+
Снижение потерь
138
Слайд 22Голос потребителя
Какие из Ваших предложений потребитель считает ненужными (анализ линейки
продуктов/услуг)?
В какой степени услуга/ продукт в их нынешнем виде
удовлетворяют потребителя?
Какие из текущих нужд потребителя остаются неудовлетворенными (возможности рынка)?
Насколько конкурентоспособны Ваши предложения?
139
Слайд 23Много потребителей
Хочу дешево и в срок!
Хочу кабину удобную!
И чтобы к
мотору легко подобраться было!
140
Слайд 24Внимание
к голосу потребителя
Опросы
Интервью
Переговоры
Пойти самому на место использования и
ПОНАБЛЮДАТЬ
141
Слайд 25Переход
к будущему состоянию
Выполнение операций параллельно
146
Замена операций местами
Слайд 26Переход
к будущему состоянию
Исключение операций- потерь
147
Балансировка загрузки
Слайд 28149
Таким образом, картирование потока создания ценности — эффективный способ выявления
и устранения потерь в цепочке поставок и оно может дать
впечатляющие результаты
Слайд 291.8. Организация работ по
повышению эффективности
Выбрать «проводника перемен», знающего и авторитетного
лидера, который возьмет на себя ответственность и будет направлять процесс
внедрения
Организовать обучение
Выявить или создать кризис
Начинать с малого, не увлекаться стратегическими вопросами
Картирование потоков создания ценности
Старт работы по ключевым направлениям
Запуск системы кайдзен
Алгоритм внедрения Джеймса Вумека:
Слайд 30Алгоритм внедрения
Майкла Вейдера:
Оценка текущего состояния предприятия
Внедрение 5s
Картирование потоков создания
ценности
Снова оценить текущее состояние и выбрать самый неэффективный процесс
Слайд 31Алгоритм внедрения
Джефри Лайкера:
1.Определить цель.
2. Приступать к сокращению потерь:
Начинать улучшать
не отдельные процессы, а создать карту потока создания ценности всей
компании.
Обеспечить базовый уровень стабильности процессов компании. Стабильность поможет устранить бессистемные действия и увидеть действительное состояние процессов в компании.
Поискать и устранить крупные потери. Для устранения потерь применяются инструменты TPS: стандартная работа, 5S, TPM, SMED, снижение вариабельности.
3. Создать связный процессный поток:
Создать поток единичных изделий
Постоянно контролировать перепроизводство
Выровнять время рабочего цикла и время такта работ
Выстроить систему вытягивания.
4. Выравнивать. Равномерно распределить объем работ и сочетание видов работ.
5. Формировать культуру повышения качества работ.
Слайд 32Алгоритм внедрения
Сигэо Синга:
1. В основе «Дома» лежит фундамент:
Безопасные условия
труда;
Система развития компетенции сотрудников;
Непрерывно расширять права и возможности каждого сотрудника.
2.
Первый этаж «дома» состоит из процесса постоянных улучшений:
Добиться стабильности процессов и стандартизовать их;
Проводить собственные наблюдения и доверять фактам и получаемым данным;
Создавать направленность на поток создания ценности и процесс вытягивания;
Обеспечивать повышение системы качества;
Выявлять и устранять потери, интегрировать процесс улучшения в ежедневную работу, упрощать и визуализировать имеющуюся информацию.
3. Второй этаж - процесс выравнивания (мыслить систематически , фокусироваться на долгосрочном периоде, выравнивать систему и стратегию, стандартизировать ежедневные процессы).
4. Крыша «дома» - результаты. Основным результатом при реализации бережливого производства является создание ценности для потребителей. Для этого Синга рекомендует: проводить измерение только того, что имеет значение, выравнивать производственный ритм с производительностью, выявлять причинно-следственные связи.
Слайд 33Алгоритм внедрения
Дэнниса Хоббса:
1. Сформулировать цели и целевые показатели. Определить
состав команд и обучить участников. Составить план действий. Начать сбор
информации о процессах и продуктах, необходимой для проектирования бережливой линии.
2. Определить производительность процессов. Определить семейства продуктов на основании сходства процессов. Установить цепочки вытягивания.
3. Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по количеству доступного рабочего времени на выполнение работ.
4. Разработать макет бережливой линии на основании рассчитанного количества ресурсов. Определить местонахождение «канбан», запускающих предыдущий процесс. Разработать подробный план-график реализации системы «канбан».
5. Проверить сбалансированность линии и способность сотрудников переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и в эргономичности планировки. Разработать план постепенного сокращения потерь. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.
6. Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой «канбан».
Слайд 34Типичные ошибки
при внедрении
непонимание роли руководства при внедрении системы Lean;
построение
«Системы», не обладающей необходимой гибкостью;
начало внедрения не с «основ»;
начало реорганизации
рабочих мест без предварительного разъяснения системы персоналу;
все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать;
«Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений);
обходиться без поддержки.
Слайд 36Вовлеченность –
это стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать
все возможное для достижения ее целей, даже выполняя действия, выходящие
за рамки их прямых обязанностей.
Слайд 37Преимущества
вовлеченности
Высокая прибыль предприятия
Слайд 39В компаниях с низкой вовлеченностью персонала:
на работу приходят только потому,
что надо где-то работать, где-то получать зарплату
для сотрудников является важным
постоянное пребывание в зоне комфорта
Работников НУЖНО вовлекать в процесс улучшений!
Слайд 40Типы людей по их отношению
к нововведению
Новаторы – люди, для которых
характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;
Энтузиасты – люди, которые
принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;
Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;
Нейтралы – люди, не склонные верить на слово и одному полезному предложению;
Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;
Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;
Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).
Слайд 41Типы людей по их отношению
к нововведению
Слайд 42Инструменты вовлечения
персонала в систему
непрерывных улучшений
Слайд 43
Сопротивление улучшениям и изменениям в организации –
это любые поступки работников,
направленные на задержку, противодействие осуществлению перемен в процессе труд
Слайд 44Формы сопротивления
Логическое (рациональное)
Психологическое (в виде эмоциональных установок)
Социологическое (основано на групповых
интересах)
Управление улучшениями должно быть направлено на помощь работникам в осознании
необходимости изменений и обеспечении их позитивного участия в проведении изменений
Слайд 46Принципы управления организационными улучшениями
1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.
2.
Работники должны быть готовы к постоянным изменениям и овладению новыми
навыками.
3. Проводить эволюционные (постепенные) преобразования.
4. Вырабатывать адекватные стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекать сотрудников в процесс осуществления перемен, что позволит снизить степень сопротивления.
6. Проводить изменения на выгодных условиях для работника.
Слайд 48Избыток информации, равно как и ее недостаток,
негативно влияет на
осуществление проекта
Слайд 4983% информации – зрение
11% информации – слух
3,5% - обоняние
1,5%
- тактильно
1% - вкус
Восприятие информации
Слайд 50
Методы донесения
информации до работников
Слайд 53Единственно правильного решения нет!
Все индивидуально!
Слайд 54Одним из инструментов, способствующих достижению необходимого уровня производства и повышению
эффективности деятельности предприятия, является «бережливое производство». Это процессный подход, который
ориентирован на потребителя при устранении любых потерь и вовлечении в процесс улучшений всех участников.
150
Заключение
Помните китайскую пословицу: «Скажи мне и я забуду. Покажи мне и я запомню. Позволь мне сделать- и это станет моим навсегда!»
Поэтому: Не бойтесь пробовать! Испытали, не понравилось, вернули как было, понравилось – оставили!
