Реинжиниринг: сущность и методология

управления образованием

Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
кафедры управления образованием
РГПУ им.

А.И. Герцена
Санкт-Петербург
ak90@yandex.ru

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Массачусетском технологическом институте (МТИ); инженер-разработчик программного обеспечения в компании IBM; профессор кафедры

вычислительной техники в МТИ; совместно с Index Consulting Group занимался реализацией исследовательского проекта PRISM; президент Hammer and Company.
Основные работы
Reengineering the Corporation (1993) The Reengineering Revolution (1995) Beyond Reengineering (1997)

Хаммер, Майкл (1948), Hammer, Michael

выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации», в которой популярно изложил данную концепцию.
Хаммер

и Чампи — не единственные исследователи, разработавшие реинжиниринг как концепцию менеджмента.
В 1991 г. Джеймс Харрингтон опубликовал книгу «Улучшение бизнес-процессов». Она представляет собой исчерпывающее руководство по приемам и методам, которые может использовать компания для того, чтобы изменить и перепроектировать бизнес-процессы.
В 1993 г. Томас Давенпорт выпустил книгу «Инновация процессов», которая остается одним из наиболее глубоких исследований методов реинжиниринга. Давенпорт рассматривает последний как стратегию коренных изменений, в ходе которых должно быть найдено решение проблемы кадров, технологий и организационной культуры.

резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как

стоимость, качество, сервис и темпы
(термин «реинжиниринг» ввел
М. Хаммер).

«процесс» (наиболее важное слово).

компания делает то, что она делает?
почему компания делает это таким

способом?
какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые

способы выполнения работы.

либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более

традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском.
Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

тем, что цены на товары заметно выше и (или) их

качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию

(услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.
Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

создания данной инновации и заканчивается перечнем конкретных требований, которым должен

соответствовать новый продукт или новая операция.
Бизнес-процесс производства инновации начинается с получения заказа с указанием конкретных характеристик продукта или операции и заканчивается появлением самого продукта или операции в материализованной форме, в виде вещи, готовой к продаже.
Бизнес-процесс реализации инновации начинается с выставления ее, на продажу и заканчивается самой продажей, в отдельных случаях и послепродажным сервисным обслуживанием.

этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы

достичь стратегических целей;
Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
Внедрение проекта нового бизнеса.

конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми

функциями.
При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ.
На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком.
В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс.
Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса

одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз.
Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок.
За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к

руководству.

часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на

взаимоувязку работ на разных участках.

Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково

для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.
Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации.
Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях

работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой.
Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел.
Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол.
При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к

получению материальных ценностей.
Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

не имеют материальной ценности.
Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в

ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция

силами небольшой команды невозможна.
Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс.
Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы.
Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления.
Современные ИТ дают

возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными.
Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

зафиксирован.
При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что

этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании.
Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него

ответственность.
Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.
Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании.
Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу

сотрудничества.
Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху.
По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.
Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания.

хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют

тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
«ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
«акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

каждому сотруднику.
Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и

рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

использование ИТ.
Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях

самофинансирования.
Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

соответствующие методики и инструментальные средства.
Реинжиниринг обычно включает в себя

построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

реинжиниринг.
Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль,

и не входили в штат компании.
Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов.
К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Несистемный подход к обновлению.
Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании

Непоследовательность освоения новации
Нерациональное распределение задач по освоению инновации
Недостаточное ресурсное обеспечение инновации
Планирование момента начала мотивации.
Личностные проблемы обновления.

среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым

значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации.