Стратегический анализ внутренней среды организации

это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный

на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан­ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: цели (задачи), структура организации, финансовые ресурсы, трудовые ресурсы, производственная деятельность, сбыт, исследования и разработки

и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы

деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является

создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.
В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:
основная — связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;
вспомогательная — обеспечивающая основные процессы

требуется выполнить 4 действия:  1. Составить цепочку ценностей для фирмы.  2. Изучить

связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;  3. Выявить бизнес-процессы, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;  4. В каждом бизнес-процессе идентифицировать его сильные и слабые стороны (для этих целей удобно применять логику «затраты — время — качество»).
4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).  Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. 

компетенций
«Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились

в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.
«Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.
«Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени

из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является

создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.
В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:
основная — связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;
вспомогательная — обеспечивающая основные процессы

деятельности с характерными для нее связями
Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая

издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи

сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой
Важность анализа организационной культуры

для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением