СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

выбора компании.
К стратегиям развития относятся стратегии роста и стратегии сокращения.

матрицы Ансоффа.

– американский профессор, специалист в области стратегии, маркетинга, рекламы и

брендинга.

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ: СТРАТЕГИИ РОСТА

обратная вертикальная интеграция;
б) прямая вертикальная интеграция.
Рост на данном рынке:

3. Развитие продукта:
а) увеличение доли рынка: а) новая модификация:
- горизонтальн. интеграция; б) товар нового
- атакующие стратегии; поколения;
б) интенсификация в) горизонтальная
потребления. диверсификация.
2. Развитие рынка: 5. Стратегия
а) выход на новые сегменты; диверсификации:
б) выход на новые а) родственная (связанная);
географические рынки. б) неродственная
(конгломеративная).

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ: СТРАТЕГИИ РОСТА

роста;
5 – стратегии диверсифицированного роста.
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ: СТРАТЕГИИ РОСТА

тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода

роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в отрасли, экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ: СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные

стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать.
Зачастую это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ: СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

или продаёт одно из своих подразделений или бизнес-единиц, чтобы осуществить

долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одна из бизнес-единиц плохо сочетается с другими.
Реализуется и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ: СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов

в краткосрочной перспективе.
Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».
Предполагает сокращение затрат и получение дохода от распродажи имеющегося продукта.
Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ: СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Ориентирована

на устранение небольших источников затрат, её реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Реализация стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей;

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ: СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

фирма не может вести дальнейший бизнес.
Если расходы значительно превышают доходы,

растут долги, а никакие предпринимаемые меры не оказывают влияния на результат, то рациональнее самостоятельно принять решение о закрытии предприятия и ждать официального объявления о банкротстве.
В этом случае можно сделать попытку продать предприятие по остаточной стоимости, чтобы свести потери к минимуму.

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ: СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

определённые задачи и осуществляет закреплённые за ним функции.
Ведущая роль

принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде последовательных этапов:
углублённое изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;
разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов;

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

внесении изменений в действующую организационную структуру и организационную культуру;
проведение

необходимых изменений в организации, без которых невозможна реализация стратегии;
корректировка стратегического плана в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии,

которую будет реализовывать организация;
2) оценка соответствия стратегии и внутриорганизационных процессов (соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.);

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к

управлению организацией.
Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

изменение миссии и организационной культуры. Характерен для ситуации, когда организация

меняет отрасль и соответственно продукт.
2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят существенные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

том случае, когда организация выходит на рынок с новым продуктом

и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных

аспектов её работы.
Однако для эффективной адаптации организации к изменениям внешней среды необходим учёт всех факторов, которые характеризуют ее работу. Во многом этот недостаток восполняет применение сбалансированной системы показателей (ССП), авторами которой являются американские учёные Дэвид Нортон и Роберт Каплан.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

показателей (англ. Balanced Scorecard — BSC), которая направлена на увязку материальных и нематериальных показателей для

целей внутрифирменного управления и контроля.
ССП увязывает финансовые показатели с операционными измерителями таких аспектов деятельности организации, как удовлетворённость клиентов, внутренними бизнес-процессами, инновациями и развитием персонала.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

и нефинансовыми показателями деятельности, стратегическим и оперативными уровнями управления, прошлыми

и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности организации.
Это позволяет использовать ССП для управления реализацией стратегии.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.
Главными

принципами реализации ССП являются информационная доступность системы для работников всех уровней компании и наличие развитой корпоративной культуры в организации.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

другой — как процесс управления, нацеленный на реализацию стратегии.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ:

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

4-х аспектах:
1) финансы (насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать

средства в фирму);
2) клиенты (чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения);
3) бизнес-процессы (какие процессы важны для создания конкурентного преимущества организации);
4) обучение и рост (с помощью каких знаний, опыта, технологий и других нематериальных активов фирма может реализовать конкурентное преимущество).

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

нельзя подходить как к некоему шаблону.
Заявленная миссия и стратегия,

производственная и продуктовая специфика, история и традиции, положение на рынке, особенности клиентской базы и многие другие обстоятельства предопределяют необходимость разработки каждой компанией своей системы ССП.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

блока.
Хотя общее количество показателей не так уж и важно.

Важно то, что они все имеют общие причинно-следственные связи и отражают единую стратегию компании.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

множества различных показателей на всех уровнях управления были выбраны важнейшие

и на них было сконцентрировано внимание, чтобы эти показатели были привязаны к мотивации и ответственности каждого сотрудника компании.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ