Стратегия, основанная на реализации конкурентных преимуществ

сил»
М. Портера
3. Ключевые факторы успеха

Й. Шумпетер, Г.Л. Азоев);
наличие на рынке достаточного количества продавцов и

покупателей (Ф. Найт, К.Р. Макконнелл, С.Л. Брю);
процесс (Ф.А. Хайек, М. Портер).

рынке для одержания победы или достижения других целей в борьбе

с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.
Р.А. Фатхутдинов

которая дает ей превосходство перед конкурентами.
ВНУТРЕННЕЕ
ВНЕШНЕЕ
Достигается
Превосходство низкого порядка
Превосходство высокого порядка

производственные ресурсы), которые трудно защитить, и поэтому они не могут

обеспечить долгосрочного лидерства.
Конкурентные преимущества высокого порядка трудно воспроизводятся (уникальность продукции и технологий, высокое качество, устойчивый положительный имидж и пр.), что обеспечивает достаточно устойчивое и долгосрочное преимущество.

организации и создание новых конкурентных преимуществ;
формирование цели функционирования и развития

организации;
фокусирование всех конкурентных преимуществ на цель.

для потребителя;
конкуренции и её интенсивности;
рыночной власти на всех звеньях производства

продукции.

от вторжения на рынок новых участников, образует монополию, при которой

вся добавленная стоимость уходит в прибыль.
Много фирм, поставляющих аналогичный продукт и не имеющих ограничений на рынке, образуют совершенную конкуренцию, при которой прибыль снижается до уровня, покрывающего стоимость капитала фирмы.

на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

создания дешевых моделей, монополии на дешевое сырье, совершенствование технологии, оптимизации

управления.

Стратегия дифференциации. Выделение организацией своих товаров (услуг) в качестве особых, отличных от конкурентов.
Методы выделения:
обеспечение качества и специфических потребительских свойств;
надежность в эксплуатации;
владение запатентованными технологиями по производству данного товара;
сбыт товаров в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;
выделение брендовых товаров с обеспечением «узнаваемости» предприятия на рыке.

уникальное торговое предложение.
В этом случае организация контролирует свои издержки

путем:
концентрации усилий на ключевых видах товаров, предназначенных для специфических потребителей;
созданием особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

со стороны товаров-заменителей

цена заменителя с ценой вашей продукции?
какие издержки понесут производители, если

перейдут на заменители?

преимущество в затратах;
дифференциация продукта;
административные и законодательные барьеры;
противодействие со стороны существующих

конкурентов.

продукта;
избыточные производственные мощности;
структура затрат.

ли потребителей сменилось за последние пять лет?
Часто ли потребители переходят

от одного поставщика к другому?
Могут ли ваши потребители использовать заменитель товара?

входных ресурсов фирмы приобретают необходимые ресурсы (сырье, комплектующие, люди, финансы

и т.д.);
2) на рынках конечных результатов фирмы продают свои товары или услуги покупателям.
Потребителям важны два фактора, определяющие силу потребительского потенциала:
ценовая чувствительность потребителей;
относительная рыночная власть.

более существенна доля приобретаемого товара в общей структуре затрат потребителя,

тем чувствительнее он будет к цене, которую нужно заплатить;
2) чем менее дифференцирован продукт, предлагаемый поставщиками, тем более склонны потребители переключаться на альтернативный продукт, имеющий более привлекательную цену;
3) чем интенсивнее конкуренция среди потребителей, тем сильнее их давление на своих поставщиков с целью снизить закупочную цену;
4) чем значительнее роль комплектующего товара отрасли в формировании качества конечного продукта, тем менее чувствительны потребители к запрашиваемой цене за товар.

меньше потребителей и чем они масштабней, тем большую ценность они

представляют для производителя;
осведомленностью потребителей – чем большую информацию они имеют о поставщиках, тем легче им вести с ними переговоры;
способностью к вертикальной интеграции – при отказе одной из сторон от сделки, другая сторона может начать самостоятельные действия.

имеется альтернативных поставщиков и какова их концентрация?
Какую долю продаж для

поставщиков составляют ваши закупки?

структуру с целью смягчения конкурентной борьбы и повышения уровня прибыльности.

отраслевой структурой, рассматривает инновации как фактор «креативного разрушения»
Концепция Р. Давени

о гиперконкуренции.
Гиперконкуренция – непрерывное генерирование конкурентного преимущества с параллельным разрушением и нейтрализацией конкурентного преимущества оппонентов.

рациональный подход к принятию решений, задавая рамки стратегических решений:
идентификация игроков;
уточнение

вариантов для каждого игрока;
определение выигрыша по каждой комбинации вариантов;
установление последовательности решений при помощи «деревьев» решений.
2) теория игр позволяет по-новому взглянуть на конкурентную ситуацию и благодаря этому предсказать баланс сил и последствия стратегических ходов любого игрока.

ваш продукт, когда он продается вместе с продуктом этого другого

игрока, а не когда ваш продукт продается отдельно.
Другой игрок является вашим конкурентом, если покупатели меньше ценят ваш продукт, когда он продается вместе с продуктом этого другого игрока, а не когда ваш продукт продается отдельно.

игры - качество товара можно гарантировать поддерживая долгосрочные отношения с

продавцом;
запугивание - угроза другому игроку нести дополнительные издержки в невыгодных для него сферах деятельности;
привлечение конкурентов – создание альянсов с конкурентами с целью увеличения размеров рынка и наращивания сил против других конкурентов.

выживанию и процветанию:
Что хотят наши потребители?
Что необходимо фирме, чтобы побеждать

конкурентов?

процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами на конкретном рынке для

одержания победы над конкурентами
2. В основе стратегии, основанной на реализации конкурентных преимуществ, лежит модель М. Портера. Модель рассматривает пять конкурентных сил (конкуренты в отрасли, товары-заменители, потребители, поставщики и потенциальные участники), которые необходимо учитывать при разработке стратегии организации.
3. Способность организации к выживанию и развитию определяют ключевые факторы успеха.