Стратегия межфирменного взаимодействия ( Корпоративная стратегия)

задачи корпоративного центра
Александр Манин
Дмитрий Милованов

корпоративную стратегию
Оценка эффективности работы КЦ
Особенности работы КЦ в телекоме
Александр

Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

не реализовали свои стратегии интернационализации, но по вашему мнению вполне

могли бы это сделать в ближайшее время
Разработать для них ключевые элементы стратегии интернационализации с использованием всех обсужденных сегодня моделей (+….)
Формат выполнения:
- В 3-х группах произвольного состава
Сроки и формат:
Объем не больше 7 слайдов
Выслать мне не позднее 18 апреля
Презентовать в начале следующего занятия

Домашнее задание №2

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

Do We Know About Corporate HQ? M.Menz, D.Collis,2013
Акционеры/инвесторы
Корпоративный центр
Business Units

(BU)

Результативность работы КЦ
1.Цели, задачи и границы КЦ
2.Функциониро-вание КЦ

3.Персонал КЦ

4.Взаимодействие с BU

Цели, задачи и роли КЦ
Динамика функций и ролей КЦ во времени

«Централизация» vs «локализация» решений
Система принятия решений внутри КЦ
Необходимость «представительства» функций в КЦ

Специальные навыки
Специальные требования
Система мотивации
Влияние прошлого опыта и менталитета на принятие стратегических решений

Бизнес-процессы
Индустриальная и территориальная специфика
Роль КЦ в реализации разработанных им стратегий
Влияние BU на работу КЦ

Измерение эффективности работы КЦ на уровне BU и компании в целом
Баланс между финансовыми и операционными результатами

What Do We Know About Corporate HQ? M.Menz, D.Collis,2013

Особенности работы КЦ - одна из наиболее актуальных и имеющих практическое применение тем в КС

(Servicing)
- Формирование (Shaping)
Цель: Снижение угроз выживанию фирмы
Примеры: деятельность по

следованию требованиям законодательства, работа с ключевыми акционерами, обеспечение правовых и регуляторных требований, (в т.ч. внешняя финансовая отчетность)
Влияние на создание дополнительное ценности и прибыли: минимальное, влияет в основном за счет минимизации рисков (e.g. снижение репутационных угроз)

Цель: Создание основной дополнительной ценности
Примеры:
Формирование стратегических направлений развития для BU,
Определение KPI
Управление портфелем
Определение стратегических или операционных направлений
Формирование корпоративных политик
Создание корпоративной культуры
Влияние на создание дополнительной ценности и прибыль – очень высокое, при правильном управлении стоимость может радикально вырасти, при плохом стоимость может также радикально разрушаться

Услуги

Цель: Создание одной из составляющих дополнительной ценности, связанной с предоставлением общих для BU услуг
Примеры: Создание функциональных центров экспертизы (functional centers of excellence),создание условий для экономии на масштабе и разнообразии (е.g. IT, закупки, корпоративная реклама, корпоративный брендинг,)
Влияние на рост прибыли- ограниченное (в основном за счет снижения затрат)

Основная функция КЦ, определяющая необходимость его существования!

(Parenting Advantage)
Необходимые условия

эффективной работы КЦ:
- Суммарная ценность, добавленная КЦ, должна превышать издержки на его содержание (*)
- Создаваемая им дополнительная ценность для каждого из BU должна превышать ту, которую может создать любой другой корпоративный центр конкурирующей компании (иначе будет выгоднее продать этот бизнес!)
- Или, что близко: при правильно работающем КЦ любой BU должен получать лучшие результаты, чем если бы он продолжал работу в качестве независимой компании, или под управлением другого КЦ

Parenting Advantage: способность КЦ компании создавать большую ценность для своих BU, чем его конкуренты («Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage, A.Campbell, 1995)
Аналог Competitive Advantage при разработке бизнес-стратегий (стратегий BU)

(*) В ряде источников издержки на содержание КЦ, в зависимости от его размера, оцениваются от 2 до 5% выручки компании

Чтобы быть «лучшим собственником, этого недостаточно!

бизнесов
Финансовые преимущества
Разработка стратегии
Корпоративные функции
Операционное участие
Набор инструментов создания ценности

достаточно универсален - вопрос в том, какие из них выбрать и как правильно их использовать!

«Функциональный» подход

«Портфельный» подход

Управление портфелем бизнесов (планирование портфеля, распределение ресурсов, M&A,)

Управление бизнесами портфеля (улучшение планирования BU, оптимизация бюджетов)

Управление связями в портфеле (создание синергии, передача ресурсов)

Повышение устойчивости портфеля к изменениям

межфирменных взаимодействий»
J.Johnson, Exploring Corporate Strategy
Активности, разрушающие ценность, связаны либо

с принятием неверных решений, либо с неверным исполнением правильных решений
В рамках разработки корпоративных стратегий может быть специально предусмотрено снижение ценности для отдельных BU в целях получения большей ценности для компании в целом
Основной вопрос – поможет ли это создать parenting advantage?
В ряде случаев точно (количественно) оценить эффект от каждой из активностей КЦ сложно или даже невозможно… но это не повод не стараться их оценивать!:)

К сожалению, в распоряжении КЦ имеется немало инструментов радикального разрушения ценности…

компании:
не сокращают, а расширяют свои КЦ - как численность,

так и перечень решаемых задач
делают более жестким стратегический и функциональный контроль BU

Изменение численности КЦ, %

Динамика влияния на решения BU, %

Рост

Снижение

Области роста влияния КЦ

Сильно

Слабо

Функции

Элементы планирования

A New Look for the Head Office, Performance, 2012

761 компания из США и Европы
21 страна
867 топ менеджеров

Advantage как основа разработки Корпоративной стратегии
Оценка эффективности работы КЦ
Особенности

работы КЦ на примере телекома

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

1987
McKinsey, 1990
BCG, 2005

межфирменных взаимодействий»
Идея последовательного развития стратегий
Сложно использовать в практической

деятельности, поскольку нет детального описания ролей
Нет идеи соответствия экспертизы КЦ и состава бизнесов

Роль КЦ «привязана» к выбранной корпоративной стратегии и меняется по мере повышения зрелости рынка - от управляющего портфелем до интеграции с целью использования общих активов

ряд второстепенных направлений бизнеса
Оперативное руководство BU, ежемесячная проверка финансовых и

операционных показателей бизнес-единиц
Четкое интегрированное управление BU
Стратег – контролер (Стратегическое планирование)
Несколько взаимосвязанных бизнес-направлений или наличии общих элементов (e.g система сбыта) для разных BU
Использование функциональных знаний при проверке стратегий BU
Стремление к синергии и общим услугам
Координация деятельности BU в целях достижения синергий
Стратег – архитектор (Стратегическое руководство)
Бизнесы в целом не зависят друг от друга, но могут использовать сходные навыки
Разработка и уточнение стратегической концепции, в рамках которой BU развивают собственные инициативы
Вмешательство в деятельность BU в целях проверки бизнес-логики и предложения дополнительных инвестиций
Финансовый холдинг (Финансовый контроль)
Группа самостоятельных BU
Основное средство контроля – финансовый контроль
Вмешательство в деятельность BU в виде исключения

Степень вовлеченности корпоративного центра

Степень интеграции бизнесов

Роль КЦ определяется природой и степенью взаимосвязи BU, а также возможностью и необходимостью конструктивного участия в работе BU

Максимальная

бизнесов
Степень вовлеченности КЦ в работу BU
- Чем шире

спектр спектр бизнесов, тем…
- Чем BU менее самостоятельные, тем…
- Чем выше потенциальные эффект от синергии, тем..

- Чем выше риски от задержки принятия решения, тем…
- Чем BU менее самостоятельные, тем…
- Чем выше потенциальные эффект от синергии, тем..
- Чем ниже организационная зрелость, тем…
- Чем отраслевая динамика менее устойчива, тем…

в формировании портфеля без вмешательства в работу BU. Самый консервативный

подход, используется в работе государственных инвестиционных фондов
Финансовый Спонсор (Financial Sponsor). В первую очередь для финансирования преимущества и надзора управления бизнес-единицами, с минимальным вовлечением в стратегию и операции. Такая стратегия может быть использована финансовыми холдинговыми компаниями.
Создатель Семьи (Family Builder). Сохраняет ограниченный уровень взаимодействия с подразделениями, его главный инструмент создания ценности - предоставление финансирования и развития синергии в портфеле. Эта стратегия часто используется в диверсифицированных FMCG компаниях
Стратегический Направляющий (Strategic Guide). Играет активную роль в разработке стратегий бизнес-единиц и предприятия в целом, с небольшими участием в других этапах бизнеса. Может быть использована для диверсифицированных конгломератов с большим портфелем независимых, но связанных предприятий
Функциональный Лидер (Functional Leader). Основной вклад в корпоративную ценность за счет фокуса на функциональном совершенстве и предоставлении экономичных пакетов услуги. Эта стратегия чаще всего используется в крупных интегрированных многопрофильных корпорациях
Практический менеджер (Hands-on-Manager). Самая активная форма участия в управлении и операционной деятельности каждой бизнес-единицы, оставляя им ответственность лишь за исполнение. Эта стратегия наиболее приемлема для компаний с фокусированным портфелем, работающих в зрелых отраслях.

BCG:Designing the Corporate Center, 2013

Роли КЦ в существенной степени «привязаны» к инструментам повышения им ценности, более детальна

КЦ:
-Какие активности и результаты он анализирует?
-Какова система и

состав отчетности?
Имеющимся у КЦ правам:
- Какие решения он может принимать?
«Функциональному мандату» КЦ:
- Насколько глубоко он может погружатьсь в операционную деятельность?

Каждая из 6-и ролей определяет различные подходы к:

эффектив-тью
Портфельная стратегия КЦ
Развитие портфеля на основе «видения» - покупка

большой доли на новых/существующих рынках/географиях
Управления эффективностью на основе «религиозного» посещения всех заседаний Правлений в дочерних компаниях
Поддержание глобальной сети влиятельных людей для поиска CEO, формирования политики, пр.

Нет совместных услуг
Внешние консультанты помогают бизнесам (совместно с менеджерами по развитию) найти новые цели для поглощения

Определение направлений корпоративной стратегии и мониторинг эффективности за счет посещения заседаний Правлений
Выбор CEO для всех портфельных компаний

«Ставки» на будущее рынка в новых отраслях/географиях (напр., очень ранний выход на китайский рынок)
Нет привязанности к инвестициям

Дисциплинированный, по типу венчурного фонда, подход к M&A. Высокая дисциплина финансового и стратегического планирования, что позволяет КЦ сохранять «большую картину» по всему бизнес портфель (в т.ч. Заполнять пробелы в портфеле в дополнение к планам БЮ)
Централизованное управление талантами с фокусом на развитие внутренних кадров и планирование преемственности для топ 100

Некоторые совместные услуги: финансы, управление талантом/кадры и IT
Фокус на развитии бизнеса и M&A
Стратегическое планирование и контроль

Цели и стратегия БЮ ставятся CEO БЮ вне зависимости от КЦ
КЦ ежеквартально оценивает динамику работы и предлагает улучшения

Стабильный % обновления портфеля бизнесов для компенсации пробелов в продуктовых линиях, расширения географии и повышения прибыльности

Развитие талантов в рамках четкой централизованной системы (обучение, открытость, качество, ответственность)
Фокус на операционной эффективности через внешний бенчмаркинг и централизованные инициативы и развитие лидеров, «нацеленных на реализацию решений»
Поддержание эффективности портфеля за счет глобальной диверсификации, внимания к долгосрочному росту бизнеса, а не прибыли

Центр экспертизы: HR и обучение
Глобальный маркетинг
Минимальные совместные услуги

Руководители БЮ отвечают за достижение целей (на основе исторических показателей и конкурентной среды)
БЮ также ставят напряженные цели для ускорения инноваций

Инвестиции в стабильные отрасли с минимальными колебаниями
Нет привязанности к активам
Либо top 2 в отрасли, либо выход

и управленческой команды
Удаленное влияние на стратегию БЮ через представитель-ство в

Правлении

Определение корпоративной стратегии

Ведение процесса управления эффективностью

Развитие специальных навыков/знаний в КЦ

Определение корпоративной стратегии

Определение стратегии на уровне отдельного бизнеса

Постановка целей для каждого бизнеса

Бюджетирование и операционное планирование

Построение ресурсов в функциональных областях (напр., в закупках)

Постановка стратегических целей организации

Распределение капитала и финансовая поддержка

Управление бизнес портфелем (в т.ч. через M&A)

Запуск сквозных инициатив снижения затрат/повышения качества

Активная работа с БЮ для решения сложных вопросов (в т.ч. непрерывное улучшение)

Определение возможностей для роста портфеля (в т.ч. Клиентские команды, архитектура корпоративного бренда, синергии БЮ) `

Повышение эффективности за счет стратегии совместных услуг

Роль КЦ

Использование экономий масштаба/разно-образия

Мониторинг КПЭ (совещания по эффективности)

Управление талантом (в т.ч., планирование «наследования»)



Менее вовлечен



Вовлечен

для выбора CEO в портфельные компании
«Религиозное» посещение всех заседаний правления

портфельных компаний

Долгосрочное, эволюционное видение и планы роста холдинговой компании (напр., начали с автобусных услугах, перешли в э/э, потом в финансы, СМИ и пр.)
Непрерывные ставки на рынок (напр., первый по времени инвестор в азиатских бизнесах)
Использование M&A для развития портфеля в новых географиях, поддержания долгосрочной динамики портфеля

Основные инструменты КЦ создания стоимости

Case Study

PCC создает стоимость за счет управления портфелем, контролируя эффективность через участие в управлении и выбор CEO

каждый квартал с 1944 г.
Рост дивидендов 44 года подряд
Ежегодный рост

продаж в течение 73 последовательных лет
Двузначный рост прибыли в течение 21 последовательного года
Операции более чем в 175 странах, занято 120,000 человек
>50 компаний поглощено и 17 продано в 1990-е гг.

Определение корпоративной стратегии

Ведение процесса управления эффективностью

Развитие специальных навыков/знаний в КЦ

Определение корпоративной стратегии

Определение стратегии на уровне отдельного бизнеса

Постановка целей для каждого бизнеса

Бюджетирование и операционное планирование

Построение ресурсов в функциональных областях (напр., в закупках)

Постановка стратегических целей организации

Распределение капитала и финансовая поддержка

Управление бизнес портфелем (в т.ч. через M&A)

Запуск сквозных инициатив снижения затрат/повышения качества

Активная работа с БЮ для решения сложных вопросов (в т.ч. непрерывное улучшение)

Определение возможностей для роста портфеля (в т.ч. Клиентские команды, архитектура корпоративного бренда, синергии БЮ) `

Повышение эффективности за счет стратегии совместных услуг

Роль КЦ

Использование экономий масштаба/разно-образия

Мониторинг КПЭ (совещания по эффективности)

Управление талантом (в т.ч., планирование «наследования»)

финансового и стратегического планирования и развития таланта
Подход к увеличению портфеля

при сохранении % обновления с целью поддержания роста и достижения целей по прибыли:
Поглощения для пополнения продуктовой линейки и расширения в новые географии
Цель по созданию 35% прибыли за счет новых продуктов
8 ключевых параметров по оценке поглощений
Базовые сделки M&A инициируются BU и утверждаются КЦ
Небольшая корпоративная M&A команда обладает высочайшей репутацией в организации

Каждая компания подает годовой план (в августе) с детальным представлением данных по формату J&J
Каждое подразделение защищает стратегические цели перед персоналом Пред. Совета Директоров
Жесткий централизованный контроль, поскольку КЦ более эффективен в определении возможностей расширения продуктовых линеек и экспансии в новые географии (портфельное управление)

Фокус внимания кадровой службы КЦ на планировании преемственности (топ 100 в компании)
От руководителей ожидают инвестирования времени и энергии в поиск и развитие перспективных кадров
Продвижение - практически полностью на основе внутреннего кадрового резерва, вкл. всех CEO

Основные инструменты КЦ для создания стоимости

Case Study

глобальный бренд ~$48.9 млрд.
Наибольшее число CEO для компаний Fortune 500

- из GE; 85% управляющих из самой компании
Формальная меритократия, высокая исполнительная культура (недостижение цели = «грех»)
22 БЮ вошли бы в Fortune 500 в случае независимого существования
Жесткий подход к управлению портфелем с фокусом на стабильных отраслях (фин. услуги ~40% выручки против 0% в 1986; электро -продукция ~25% против ~50% в 1970-е)
Значительные инвестиций в отрасли с малыми колебаниями/инновациями, соответствующими профилю GE (напр., NBC, Chase Manhattan Leasing, Burton Group)

Определение корпоративной стратегии

Ведение процесса управления эффективностью

Развитие специальных навыков/знаний в КЦ

Определение корпоративной стратегии

Определение стратегии на уровне отдельного бизнеса

Постановка целей для каждого бизнеса

Бюджетирование и операционное планирование

Построение ресурсов в функциональных областях (напр., в закупках)

Постановка стратегических целей организации

Распределение капитала и финансовая поддержка

Управление бизнес портфелем (в т.ч. через M&A)

Запуск сквозных инициатив снижения затрат/повышения качества

Активная работа с БЮ для решения сложных вопросов (в т.ч. непрерывное улучшение)

Определение возможностей для роста портфеля (в т.ч. Клиентские команды, архитектура корпоративного бренда, синергии БЮ) `

Повышение эффективности за счет стратегии совместных услуг

Роль КЦ

Использование экономий масштаба/разно-образия

Мониторинг КПЭ (совещания по эффективности)

Управление талантом (в т.ч., планирование «наследования»)

открытость, обмен, качество, ответственность и рост)
Небольшой по размеру КЦ с

фокусом на ключевых функциях (аудит, исследования на стыке БЮ, M&A, управление эффективностью)
Набор персонала с максимальным потенциалом, внутреннее развитие талант
Повышение эффективности горизонтального обучения

Использование внешних бенчмарков для определения лучших практик (качество, отношения с клиентами, производственные параметры, пр.)
Развитие лидеров с высокой исполнительской культурой, которые сфокусированы на скорости развития

Фокус на бизнесах с минимальным уровнем колебаний
Сокращение риска за счет большого диверсифицированного портфеля и глобального представительства
Независимая функция по формированию отчетности для каждого подразделения для снижения уровня сложности и повышения прозрачности
Поиск возможностей непрерывного повышения прибыли, но основная цель - создание стоимости в БЮ, а не достижение прибыли

Основные инструменты КЦ для создания стоимости

Case Study

Для выбранной компании:
Определите и обоснуйте выбор оптимальной роли

КЦ в рамках каждой из трех описанных выше моделей
Оцените удобство использования каждой из них

G.Johnson «Exploring Corporate Strategy»

Вопрос: Какой роли КЦ в наибольшей степени соответствует данный набор инструментов создания ценности?

Для всех групп:

Для группы, которая хочет получить дополнительные баллы за активность:

корпоративную стратегию
Оценка эффективности работы КЦ
Особенности работы КЦ в телекоме
Александр

Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

ресурсов и политик между «звездами», «дойными коровами», пр.
Фокус
На корневых бизнесах

со схожими техническими и операционными компетенциями, создать усиливающие их структуры и системы

На бизнесах, в которых КЦ может добавить ценность (в идеале: больше, чем любой другой КЦ)

Parenting advantage

BU и их отношения между собой

Подразде-
ления

Отношения между КЦ и BU

Cash flow (и рост прибыли)

Основа отношений и анализа

Общие для BU технические и операционные know-how

Компетенции КЦ и ценность, которую он создает совместно с BU

Концепция Parenting Advantage (1/6)
Основа для разработки корпоративной стратегии

BU и их отношения между собой

3 подхода к ответу на вопрос «Какими бизнесами владеть и какие компетенции развивать?»
Подход на основе «Оптимизации портфеля» (матрицы, BCG, GE..) показал свою невысокую эффективность, давно уже стал академическим и ушел из реальной практики большинства MBC
Подход на основе «Корневой компетенции» не вполне согласуется с практикой (e.g. GE, Samsung), и не подкреплен методиками оценки «схожести» бизнесов
Имея рациональную логику и разработанные методики, подход на основе «Корпоративного преимущества» может стать ключевым при разработке КС

Концепция Parenting Advantage имеет такой же большое значение при разработке Корпоративных стратегий, как концепция Comрetitive Advantage при разработке Бизнес-стратегий!!

к разработке КС на основе Parenting Advantage (*) лежит идея

необходимого соответствия между экспертизой КЦ и теми запросами/возможностями повышения эффективности бизнеса, которые существуют в каждом BU.
В случае отсутствия подобного соответствия, необходимо провести изменения – или состава портфеля, или компетенций КЦ
При этом КЦ не может быть плох или хорош сам по себе – вопрос в том, насколько полно он соответствует нуждам BU

(*) «The Core Competence of the Corporation@, G.Prahalad, C.Hamel, 1990)
(**) @Corporate Strategy: The Quest for Parenting Adnantage», A.Campbel, 1995

Source: Campbell, Goold and Alexander, 1995

межфирменных взаимодействий»
Основание
1909
Отрасль
Добыча, переработка нефти и газа
Оборот
$386,46 млрд

(2011)[1]
Операционная прибыль
39,81 млрд (2011)[1]
Чистая прибыль
$25,70 млрд (2011)[1]
Активы
$284.3 млрд (2015)[2]
Число сотрудников
79 700 (2011)[1]

1979: Выход на рынок добычи и обработки минералов (также как Exxon, Shell) в рамках программы диверсификации бизнеса
Основания казались очевидными: необходимы те же организационные и технические навыки, что и в рамках коренного бизнеса: разведка, переработка, отношения с властями, умение вести большие и технически сложные проекты…
Все эти годы прибыльность нового бизнеса была почти вдвое ниже прибыльности основного бизнеса, и во столько же ниже, чем у специализированных компаний. Основные причины этого лежали в ошибочности действий КЦ:
изначально ошибочное решение о вхождении в новый для компании бизнес, который лишь казался похожим на добычу и переработку нефти и газа (отличия: меньшая роль разведки месторождений, существенно важнее себестоимость переработки материалов из шахты, часто выгоднее образовывать совместные предприятия с владельцами low cost шахт, чем искать новые, иные каналы продаж, иные отношения с властями, пр.)
задержки в принятии ключевых решений из-за вторичности этой задачи для КЦ
отсутствие индустриальной экспертизы, невозможность добавления ценности
«защита» дополнительным финансированием из прибыли других видов бизнеса
1989: BP продал этот бизнес специализированной на бизнесе минералов компании RTZ (также, как Shell продал такой же бизнес южноафриканской компании Gencor), чем КЦ смог создать parenting advantage и вывести его на высокую прибыль

оценки потенциала КЦ добавить ценность BU в части:
Сокращения издержек
Подбора менеджмента
Уточнения

целей бизнеса
Исправление типовых ошибок
Связей с другими бизнесами
Использования общих активов
Специальной экспертизы КЦ
Управления внешними отно-шениями (с инвесторами, пр.)
Помощи в принятии ключевых решений бизнеса)
Помощи при проведении масштабных изменений

Группы характеристик КЦ:
«Ментальный код»
Структура, системы, процессы
Централизованные функции, сервисы и ресурсы
Механизмы взаимодействия с BU

1

2

4

3

5

значимости каждого из факторов должны пройти верификацию менеджеров BU
На этом

же этапе оценивается уровень трений между КЦ и BU
КЦ, который не может правильно оценить СSF, как правило, разрушает ценность BU

решены с помощью КЦ?
Влияние иных КЦ на аналогичные BU
Смогли ли

конкуренты найти дополнительные возможности по созданию ценности для аналогичных бизнесов?

Влияние КЦ на BU

Каковы наиболее значимые факторы влияния КЦ на бизнесы и в какой степени они отвечают его возможностям?

Source: Campbell, Goold and Alexander, 1995

Этап 2: Выявление возможностей КЦ по созданию добавленной ценности для BU

ли несоответствие между характеристиками КЦ и критическими факторами успеха BU?
Существует

ли конкурирующий КЦ с существенно большими конкурирующими возможностями?

Ментальный код менеджеров КЦ Ценности, ожидания, негласные правила, оценки успешности, определяющие поведение менеджеров КЦ
Корпоративная структура, системы управления и процессы Механизмы координации и связи (e.g. HR-системы, процессы планирования и бюджетироваиня), через которые КЦ создает ценность
Централизованные функции, сервисы и ресурсы которые поддерживают менеджеров BU при создании ценности (e.g., R&D, закупки, брендинг)
Децентрализация контактов между КЦ и BU Степень автономной ответственности и власти (e.g., в части бюджетных лимитов, должностных инструкций, корпоративной культуры)
Опыт и навыки менеджеров КЦ

Характеристики КЦ

Оценка соответствия

Этап 3: Оценка характеристик КЦ и уровня их соответствия развитию потенциала BU

2: Оценка каждого решения как успеха, неудачи или нейтрального
Шаг

3: Сгруппировать решения КЦ по типам(e.g., ключевые, запуск новых продуктов, M&A)
Шаг 4: Заключение о сильных и слабых сторонах влияния КЦ

Анализ успехов и неудач КЦ

Проанализировать показатели каждого BU по отношению к конкурентам
Прибыльности существенно более низкие, чем у конкурентов - важный индикатор негативного влияния КЦ (хотя и другие факторы также могут существовать!)

Анализ показателей BU

Сделанные оценки справедливы?

Source: Campbell, Goold and Alexander, 1995

Этап 4: Проверка полученных результатов на основе прошлого опыта

BU
Несоответствие между характеристиками КЦ и ключевыми факторами успеха бизнеса (Понимание

бизнеса BU)

«Ключевые» бизнесы (Heartland Businesses):
Полное соответствие: бизнесы имеют возможности для улучшения, которые КЦ знает и умеет реализовывать
Максимальный приоритет при формировании портфеля

«Около-ключевые» бизнесы (Edge-of-Heartland Businesses):
Частичное соответствие: бизнесы имеют некоторые возможности для улучшения, большую часть которых КЦ знает и умеет реализовывать. Возможно, что в ряде случаев КЦ может разрушать ценность
По возможности, переводить в «ключевые» бизнесы

«Балласт»(Bullast Businesses):
Частичное соответствие: КЦ хорошо понимает проблемы бизнесов, но потенциал повышения ценности низок, при этом бизнесы чувствуют себя комфортабельно с подходом КЦ (часто – старые бизнесы с исчерпанным потенциалом рост средствами КЦ
В ряде случаев нужно оставлять для сохранения стабильности и устойчивого cash flow, но могут отвлекать КЦ от более важной работы с другими бизнесами

«Чужеродные» бизнесы (Alien-Territory Businesses):
Несоответствие: вмешательство КЦ приведет к разрушению ценности. Часто это результаты неуспешных попыток диверсификации, негативного влияиния конкурентной среды и пр.
Как правило – необходимость продажи

«Бизнесы-ловушки» (Value-Trap Businesses):
Несоответествие: самая большая ошибка – КЦ имеет экспертизу для роста бизнеса.., но его развивать не нужно! Логика core competence может толкать КЦ к попыткам развития, но это может привести лишь к разрушению ценности бизнеса

перевести все бизнесы в «Ключевые»?
-На практике это сделать не удается:

даже самые лучшие КЦ, но радикально изменить свою экспертизу, ценности и подходы не в состоянии!

Использовать дифференцированный подход КЦ для каждого из BU?
- Внутреннее давление на равное отношение к различным бизнесам, а также сложности в подобной адаптации фактически исключают этот подход

На самом деле, корпорациям чаще бывает проще изменить структуру портфеля, чем подходы КЦ
Подтверждение этому – недавняя волна разделения крупных дифференцированных компаний на ряд отдельных специализированных предприятий

… что не мешает лучшим КЦ гибко «подстраивать» свою экспертизу под особенности наиболее перспективных бизнесов портфеля!

КЦ предоставляет качественные услуги (управление собственностью, закупки продуктов, найм персонала,

брендин, пр.), обеспечивая прибыль выше средней по индустрии. При этом у него нет таких характеристик, которые разрушают ценность и ни одна из них не конфликтует с CSF этого BU. Рекомендация- развивать!

Управление отелями – типичный «бизнес-ловушка»
КЦ предполагал, что его навыки в области управления ресторанами и розницей принесут ему успех. Также важными считались возможности КЦ в закупках еды и управлением недвижимостью. Но происходило разрушение ценности в других областях, где у КЦ нет экспертизы – организация продаж, выбор мест для отелей, перекрестных продаж из других BU. Рекомендация – продавать!

vita ABE
Calvé
Crème Bonjour
Glorix
Rama
Sun
TIGI
Timotei
Брук Бонд, пр.


Основные виды продукции – пищевые

продукты и HPC (Home and Personal Care - моющие средства, средствами личной гигиены)
Изначально развивалась как децентрализованная компания
Традиционно сильны корпоративные функции маркетинга, брендинга и разработки продуктов для массового рынка
20,000 менеджеров, большая часть которых экспатрианты
Имеющиеся в КЦ навыки, ресурсы и особенности хорошо согласуются с ключевыми факторами успеха основных BU компании
BU, связанные с едой, которые как правило действовали локально, всегда получали максимальную выгоду от доступа к знаниям в области продукта и рынка со всего мира. Они в максимальной степени могли использовать возможности центральной научно-исследовательской лаборатории и доступ к экспертизе менеджеров, не снижая внимания к местным особенностям.
BU HPC также получали немало экспертизы из КЦ, но объем ее меньше, т.к. в этих видах бизнеса компания в большей степени действует глобально, чем локально. Это приводило к тому, что некоторые составляющие поведения КЦ, такие как уклон в сторону децентрализации, имеет для этого направления некоторые отрицательные побочные эффекты. Кроме того, в данном случае такая экспертиза компании, как обмен ноу-хау между странами, также оказалась не востребованной.
Изначально сделанный выбор КЦ между «глобальным» и «локальным» в пользу последнего оказался в большей степени отвечающим интересам BU, связанным с едой, а не HPC, из-за чего компания была разделена на две. Основная цель изменений – позволить HPC развиваться более централизованно.
Однако, со временем, оба BU становились все более глобальными и в меньшей степени «локальными». Это дало основания многим менеджерам внутри компании считать, что оба BU должны, как прежде, развиваться совместно, при этом BU продуктов питания будет учиться у HPC становиться глобальным и наоборот.
Тренд на то, чтобы уделять больше внимания тем предприятиям и продуктам, которые отвечают собственной уникальной экспертизе компании, продолжается уже последние 25 лет.
Именно поэтому в 1980-е годы были закрыты чайные плантации и производство кормов для сельскохозяйственных животных - эти предприятия имели ключевые факторы успеха, которые сильно отличались от аналогичных для двух оставшихся BU. Кроме того, они не могли использовать уникальную маркетинговую экспертизу КЦ в области маркетинга и разработки новых продуктов
Также в 1990-е годы компания вышла из химического бизнеса (что ранее имело смысл с т.з создания синергии в области разработки продуктов) по причинам того, что ключевые факторы успеха в этой индустрии (оптимизации работы завода, пр.) существенно отличались от других видов бизнеса. Кроме того, как в случае с чайными плантациями, КЦ компании не находил применения своей уникальной экспертизе
Учитывая происходящие изменения в области глобализации, КЦ также скорректировал свою экспертизу и следующие покупки компании (e.g. Best Foods, продукты питания, США), а также освобождение от многих локальных брендов, в большей степени отражали намерение и умение компании действовать глобально

1: Как могут отличаться результаты анализа и принятые после этого

решения о судьбе каждого из BU, если менеджеры Unilever будут пользовать двумя подходами – на основе PA и матрицей BCG? Какой подход вам представляется более рациональным?
Вопрос 2: Каковы плюсы и минусы произошедшего разделения компании?

G.Johnson «Exploring Corporate Strategy»

Advantage как основа разработки Корпоративной стратегии
Оценка эффективности работы КЦ
Особенности

работы КЦ на примере телекома

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»

ценности
Общие сервисы
Фокус на качестве и издержках
Годовой отчет (с

обязательными количественными показателями) по каждой из инициатив создания ценности с оценками «владельцев» в BU об их результативности
Регулярные конфиденциальные интервью с ключевыми менеджерами в BU (в первую очередь – в части разрушения ценности)

Бенчмаркинг (в части издержек)
Оценка сроков выполнения, возможных срывов и их последствий

Фокус на оценке создания/разрушения ценности

Фокус на качестве и стоимости предоставляемых услуг

Оценка степени выполнения SLA c каждым BU, получающим услуги КЦ
Количественные оцени сравнения себестоимости с внешними аналогами
Наличие согласованных с BU планов

Большинство даже самых успешных компаний не имеют системы регулярной оценки эффективности работы КЦ. И не потому, что не хотят, а потому, что получить достоверные оценки очень сложно. Но по мере роста влияния КЦ на эффективность /создание ценности компаний, эта тема становится для акционеров все более важной…

How to Measure the Corporate Center, Campbell, 2005

Arthur D Little, 2009
Бенчмаркинг КЦ по численности…
Сравнение самооценки КЦ

с оценками BU по созданию стоимости…

По каждой услуге КЦ оценивается ее ценность и издержки…

Два оптимизации работы КЦ необходима комбинация двух подходов:
«Эволюционного» (традиционный подход на основе детального анализахарактеристик, бенчмаркинга, анализа составляющих ценности и пр., но с угрозой того, что изменения будут незначительными)
«Революционного» (переосмысление целей, задач и функций КЦ с чистого листа, с попыткой создать в формате мозгового штурма «идеальный» КЦ)

Advantage как основа разработки Корпоративной стратегии
Оценка эффективности работы КЦ
Особенности

работы КЦ на примере телекома

Александр Манин, «Стратегия межфирменных взаимодействий»