Структурная декомпозиция работ

группировки элементов проекта, который упорядочивает и определяет общее содержание проекта.

Работы, не включенные в СДР, находятся за пределами содержания проекта.
При графическом представлении СДР становится вполне по­нятным, почему ее часто называют генеалогическим древом, иерархически представляющим результаты проекта (промежуточ­ные и конечные), которые далее подвергаются более детальному разбиению.

результа­тов следующего, более низкого уровня, которые, в свою очередь, станут

«родителями» результатов еще более низкого уровня и т.д.
Помимо этого, СДР может быть представлена в формате оглавле­ния, в котором каждый следующий более низкий уровень результа­тов отображается с отступом

проекта
1.2. Стадия проектирования
1.2.1. Рассмотрение плана
1.2.2. Утверждение прототипа
1.2.3. Выпуск документации
1.3. Стадия

производства
1.3.1. Рассмотрение процесса
1.3.2. Утверждение единицы продукции
1.3.3. Выпуск продукции

делом, если у вас будет следующая исходная информация:
описание содержания проекта;
технологическая

карта выполнения операций (трудовые процессы);
голос заказчика (в круг рассматриваемых вопросов должны входить: желание клиента быстрее получить продукт или услугу, необходимость быстрого моделирования, потребность в аутсорсинге, то есть привлечении ресурсов извне);
пул доступных ресурсов;
конкретная проектная ситуация.

состоящим из таких компонентов, как аппаратура, программное обес­печение, услуги или

данные. Некоторые элементы являются прямым результатом работы, другие представляют собой объединение не­скольких логически сгруппированных результатов.

СДР. Элементы работ, находящиеся на одной и той же стадии

структурирования, относятся к одному иерархическому уровню. Универсальной системы для нумерации уровней не существу­ет. Мы обозначаем уровень проекта цифрой 0, а последующие уровни — цифрами 1,2 ит. д. Используя нумерацию уровней, вы можете присво­ить уникальный код каждому элементу работ, что даст вам, например, основу для контроля стоимости.

низшем уровне СДР. Мы назначаем в каждый пакет работ ответствен­ное

лицо (менеджера пакета работ), которое занимается решением таких задач, как планирование, составление расписания, бюджетиро­вание, реагирование на риск, обеспечение качества и, наконец, упреждающий контроль проекта.

Ветвь. Все элементы работ, расположенные ниже предмета поставки уровня 1, представляют собой ветвь. Ветви могут различаться подлине.

находится на один уровень выше, чем пакет работ. Он состоит

из одного или нескольких пакетов работ и часто описывается как управленческая контрольная точка, в которой происходит форми­рование и накопление отчетов о ходе исполнения проекта.

Словарь СДР. Как минимум в словарь СДР помещают краткие описа­ния пакетов работ с входными (что должно поступать на вход пакета работ) и выходными условиями (что должно поступать с выхода паке­та работ для того, чтобы он мог считаться завершенным). Добавление дополнительных элементов, например ключевых дат, бюджетов средств, назначений персонала, целесообразно лишь в больших про­ектах.

денег, трудозатрат) в выходные (результаты проекта).
Входные элементы – то,

что исполнитель элементарной работы должен получить из какого-либо внутреннего или внешнего по отношению к проекту источника.
Выходные элементы – то, что должно быть передано в какую-то иную часть проекта, или то, что входит в результаты проекта.

были получены из внутренних или внешних источников.
Требуется исключить лишние

работы. Их признаком являются выходные элементы, которые не могут быть переданы другим компонентам проекта и не являются результатами проекта.
Требуется исключить элементарные работы, дублирующие друг друга, когда ответственный за выполнение работы находит более одной работы для обеспечения одних и тех же выходных элементов.

оп­ределение количества уровней СДР, количества и среднего размера пакетов работ,

подходящих к конкретной ситуации и принятых в вашей отрасли.

определимые конечные результаты, которыми «владеют» назначенные организа­ционные единицы и которые

они должны производить. При ис­пользовании их для интеграции планирования и контроля проекта в очень детальной СДР вы назначаете для каждого пакета работ ответственное лицо, составляете расписание, оцениваете стоимость ресурсов, пишете планы реагирования на риск и выполняете дру­гие функции планирования, измеряете ход исполнения пакета и осуществляете его упреждающий контроль.

в сферах информационных технологий, разработки программного обеспечения и продуктов:
от трех

до четырех уровней в СДР;
от 15 до 40 пакетов работ;
от 40 до 80 часов на средний пакет работ;
длительность среднего пакета работ — от одной до двух недель;
от 3 до 7% общего бюджета рабочих часов на средний пакет работ.

следующие данные о степени детализации:
пять и более уровней в СДР;
от

80 до 200 часов на средний пакет работ;
менее двух-четырех недель на средний пакет работ;
от 0,5 до 2,5% общего бюджета проекта на средний пакет работ.

проекта. В за­висимости от типа выбранной СДР. В данной ситуа­ции

полезен подход, называемый связыванием с содержанием. В частности, при составлении описания содержания вы идентифицируете основные результаты, которые могут быть поза­имствованы из него и использованы в качестве основных ито­гов СДР. Это поможет интегрировать описание содержания с СДР, связав бизнес-цели и цели проекта посредством основ­ных результатов с результатами более низких уровней вплоть до уровня пакетов работ.

за уровнем до тех пор, пока не бу­дет достигнута точка,

в которой результаты являются веще­ственными, поддающимися верификации и определяемыми с тем уровнем детализации, который позволяет использовать их для интеграции операций планирования и контроля проекта.

СДР в виде дерева обеспечивает лучшую на­глядность и является предпочтительным.

По мере увеличения числа уровней растет также и сложность СДР, и сохранение формата дерева становится затруднительным. Спасти положение может использование фор­мата оглавления.

как в СДР речь идет о предметах поставки, в ней

нет места опе­рациям.

5. Удостовериться в том, что СДР включает в себя все работы про­екта. То, что оставлено за пределами СДР, не будет учтено при распределении ресурсов и календарном планировании, а это рискованно.

того лее уровня.

7. Продолжать деление работ на элементы вплоть до

того уровня, элементы которого могут быть получены с помощью методов, применяемых в вашей организации. Учитывая, что несложно заказать результаты у продавцов (воспользовавшись аутсор­сингом), данный подход способен привести к появлению вет­вей различной длины, что приемлемо.

до их слияния в той точке, где выполнение совокупности этих

элементов эквивалентно завершению про­екта.

мозговой штурм для определения всех работ проекта, которые должны быть

выполнены. Этот подход, и особенно метод аффинных диаграмм, будет весьма полезен тем, кто имеет не очень большой опыт реали­зации проектов, а также тем, кто использует СДР впервые.

новым шаблоном, который прихо­дится выбирать из нескольких конкурирующих, используемых раз­личными

менеджерами проектов. Несмотря на то что данный подход носит характер мозгового штурма, ему могут предшествовать сбор необходимой информации для составления СДР, выбор типа СДР и определение степени ее детализации — иными словами, ряд шагов, применяемых и при подходе «сверху вниз».

для определения того, како­вы должны быть результаты проекта. Каждый результат

допустимо записать на бумажке с клейким слоем и прикрепить на видное мес­то. Для малого или среднего проекта нормальной считается иден­тификация 40—60 результатов, в крупных проектах может потре­боваться большее количество. Обратите внимание; в ходе мозгового штурма критика идей недопустима.

может состоять в создании групп, включающих в себя порядка пяти

результатов. Необходимо тща­тельно исследовать их взаимоотношения и затем объединить в группы, стремясь к тому, чтобы в малых и средних проектах было три или четыре уровня группировки (в крупных возможно больше).

весьма различающиеся представления о том, как следует группировать результаты. В

таком случае целесо­образно создать дубликаты результатов и разместить их в различ­ных группах согласно предложениям членов команды. Затем орга­низуйте обсуждение, чтобы понять причину конфликта между группами, и попытайтесь достичь согласия. Если это невозможно, используйте право решающего голоса и определите окончательную группу. Рекомендуется также объединять похожие результаты и ус­транять избыточности. Подобные действия позволят вам получить предварительную иерархию СДР.

на различных уровнях имели на­звания, причем нужно в максимально возможной

степени сохра­нять согласие между членами команды. Имеет смысл потратить время на разработку названий результатов/групп: это полезно для понимания желаемых итогов проектов, а также для обеспечения наибольшей сопричастности участников.

«сверху вниз», недостает строгости и упоря­доченности научного метода, что оставляет

определенное место для ошибок. Следовательно, на этом этапе нужно оценить разрабо­танную СДР в соответствии с рекомендациями по структуриро­ванию. Здесь приветствуется проведение ревизии и внесение исправлений, направленных на совершенствование СДР, пока она не станет каркасом для интеграции планирования и контроля проекта.