Теория и история менеджмента

веду) – 
планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов,

фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. 

средств и формы её деятельности, системы взаимоотношения внутри организации, а

так же позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям.

не поставит перед собой сверхзадачу

актуальность, экологичность и т.д.).
Ограничения – лидера, сотрудников, клиентов, конкурентов,

общества. Проекции целей.
Системность и этапность целей.
Миграция целей. Ложные цели. Запасные цели. Подцели. Сложные (составные) цели. Примерка целей. Инкрустация целей.
Функционально-технические и
эмоционально-психологические свойства цели.

В процессе целеполагания – выбора и формулирования целей важно учитывать следующие аспекты:

как минимум по трем критериям: по уровню обобщения или приоритетов

(корпоративный, средний и оперативный уровень); по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.); по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым);
Логическая стройность и непротиворечивость системы целей;
Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

Коротко основные принципы целеполагания могут быть сформулированы следующим образом:

средствами (ресурсами, возможностями, условиями)
понятие «цель» не тождественна понятию «результат». Достигнутая

цель способна быть лишь частью результата.

Цель организации выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

... %;
увеличение темпов роста чистого дохода;
увеличение доли собственного

капитала до... %.
выход на новые рынки сбыта;
повышение качества производимой продукции;
сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до ... дней и т.д.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

лидируем?
Где мы сейчас? Где хотим быть?
Как будем добиваться этого?

Как вывести организацию в
состояние конкурентного
превосходства и удержать
его максимально долго?

обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций).

Стандартная компетенция –

такой набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к очень быстрому уходу компании с рынка.

для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в

лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)
Уникальность (трудность в достижении

другими компаниями)
Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения)
Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…)
Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств)

зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.
Ведущая компетенция обеспечивает

лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент:
рынка,
продукта,
технологии.

информационной системы
Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов
Улучшение качества

продукции (снижение затрат на брак)
Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса
Способность создавать эффективную рекламу
Умение эффективно удерживать потребителя
Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство

интересуют возможности

Вас устраивает настоящее
Вас не беспокоит будущее
У Вас нет недостатка

ресурсов
У Вас нет соперников
У Вас нет цели
Вы не готовы рисковать

и угрозы?

Как сравнить альтернативы управления и развития?

Как выбрать наилучший путь?

Стратегический

анализ

в отрасль.
1.2 Верность бренду и расходы на переманивание потребителей.
1.3 Действия

контролирующих органов.
1.4 Недоступность каналов сбыта.
1.5 Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов.
1.6 Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не

сопряжён для потребителей с чрезмерными расходами.

случае, если могут обеспечивать выгодные для себя цены, качество, сервис

и т.д.
даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление в определённых обстоятельствах:
Если продукт достаточно схожи с продуктами конкурентов, то потребитель может переключится без особых затрат, вы вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.
Крупные потребители имеют возможность взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

отдельным игрокам рынка более выгодные условия с точки зрения цен,

качества, потребительских свойств оборудования, профессиональной косметики, расходных материалов или сроков поставки.
Низкое влияние в случае, если:
поставляемые материальные ресурсы не являются уникальными и могут быть заменены
расходы на замену так же не являются высокими. поставщиками являются не крупные фирмы – их рынок размыт на сотни игроков, конкуренция среди них высока

оказать влияние на компанию или сами подвергаются влиянию со стороны

компании при реализации ее целей.
Интересы различных групп стейкхолдеров могут быть разнонаправлены и даже противоречивы. Как правило, воздействие стейкхолдеров рассматривают как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого определяет траекторию развития компании.

Учет требований стейкхолдеров приводит компанию к осознанию своей роли и ответственности в устойчивом развитии социальной и экологической среды.

требования к деятельности компании, ее менеджеры должны определить, интересы каких

групп являются для компании наиболее важными. Для определения значимости стейкхолдеров можно использовать модель Митчелла, Агла и Вуда.
В модели выделены три основных фактора, определяющие силу возможного воздействия определенной группы стейкхолдеров на деятельность компании:
власть (power),
законность/легитимность (legitimacy)
срочность/безотлагательность требований (urgency) стейкхолдеров.
Сила проявления каждого из трех факторов в определенной группе стейкхолдеров не является постоянной и может усиливаться, уменьшаться или полностью исчезать с течением времени.
В зависимости от комбинаций воздействия трех названных факторов можно выделить семь категорий стейкхолдеров. Три категории стейкхолдеров обладают одним из факторов (латентные стейкхолдеры), еще три категории — двумя факторами (ожидающие стейкхолдеры) и одна категория — всеми тремя факторами (категорические стейкхолдеры).

для устойчивого развития компании силой. Работа с этой категорией стейкхолдеров

предполагает постоянный мониторинг и разработку стратегии управления отношениями с ними.

Наибольшую значимость для компании имеет категорическая группа стейкхолдеров, обладающая всеми тремя факторами. Требования этой категории стейкхолдеров должны удовлетворяться в первую очередь.

повышать качество товара
и, что важнее, качество обслуживания продажи и

послепродажного сервиса

Старый продукт на старом рынке

новые продукты под них.
Важно добиваться максимальной степени удовлетворенности клиентов

и удерживать их за счет более тонкого реагирования на их запросы.

Новый продукт на старом рынке

требованиями новых рынков.
Важно определить какие именно характеристики являются значимыми

для клиентов а какие нет.
Следует сосредоточиться на исследовании новых клиентов и поиске основ для долгосрочного сотрудничества.

Старый продукт на новом рынке

объективной информации об особенностях рынка и о современных технологиях производства

продукта.
Важно, чтобы информированность опережала капитальные вложения.
В этом поле имеет смысл реализовывать относительно низкозатратные, краткосрочные проекты с высоким уровнем ожидаемой прибыли.

Новый продукт на новом рынке

размещения ресурсов компании для достижения максимального эффекта в рамках максимизации

прибыли.

Альфред Чандлер: Стратегия – это определение основных, долгосрочных целей и задач компании, а так же выбор курса действий и размещение ресурсов, необходимых для их достижения.

среды, рассматривает предпосылку о единой цели компании, которую принимают и

разделяют все участники компании, как существенное упрощение действительности.
Стратегия компании не создается рационально, а возникают в непрерывной связи с процессами деятельностью компании, её принятыми традициями и сосредоточена на развитии ключевых компетенций каждой конкретной компании.




Генри Минцберг – идея постоянного совершенствования.

кто создает стратегию, заключаются не в простом подсчитывании экономических эффектов

всех агентов деятельности, а в анализе включенности этих агентов в различные социальные системы, которые во многом предопределяют выбор решения или стратегии.

На формирование стратегии влияет как внутренняя, так и внешняя среды организации.

возможность гибкости компании.

продуктов
Заемные средства
Период оборачиваемости запасов
Рыночная стоимость
Цена акции и т.п.

часов, проведенных с клиентами
Уровень привлечения новых клиентов
Соотношение количества клиентов и

работников
Объем продаж и т.п.

на обслуживание
Себестоимость продукции
Транспортные расходы
Расходы на хранение запасов
Наличие информации и т.п.

невыходов на работу
Количество несчастных случаев
Количество часов на обучение
Достижение личных целей
Качество

условий работы
Уровень разнообразия
Количество нарушений этики и т.п.