Теория организационных изменений

теории изменений рассматривает организацию как машину, все части которой —

«шестеренки» и «винтики» — работают по жестко фиксированным правилам или законам, подобным законам механики, обеспечивающим слаженность движения частей машины.
«Машинная» аналогия широко распространена в теории изменений. Первые научные теории менеджмента, представленные в работах А. Файоля и Ф. Тейлора, строились преимущественно на этой аналогии.

трудно заменимые, если речь идет о менеджерах и специалистах, массовые,

легко взаимозаменяемые — в случае простых рабочих.

Поведение людей должно быть строго регламентировано.
Рабочих - предписаниями и указаниями, менеджеров и специалистов - должностными инструкциями, достаточно полными, чтобы предусмотреть все возможные ситуации, складывающиеся в рабочем процессе.

один руководитель.
Разделение труда. Работа делится на части и предполагает

специализацию отдельных сотрудников на выполнении лишь одной части целого задания.
Целеполагание. Функционирование каждого сотрудника в организации определяется общей организационной целью.
Аддитивность. Результаты работы группы есть сумма индивидуальных трудовых вкладов.

Механистическая организация налагает следующие черты на проведение изменений:
изменения планируются и проводятся исключительно сверху, руководством организации;
направления сопротивления изменениям можно рассчитать и заранее сконцентрировать необходимые ресурсы для того, чтобы им управлять;
тщательное планирование и продуманная система контроля

Механистическая концепция изменений была воплощена в ряде конкретных методик проведения изменений.

пройти три ступени.
Первую из них он назвал «размораживание» сложившегося

положения, которое включает диагностику организационных проблем, определение конечного измененного состояния организации, выявление возможных препятствий для проведения изменений и распространение в организации представлений о необходимости изменений.
На второй ступени происходит собственно изменение — движение к новому состоянию организации. Эта ступень включает все действия, направленные на изменение ситуации путем изменения таких субстанций, как люди, отношения, технологии, процессы, структура и культура организации.
На третьей ступени происходит закрепление изменения в новых правилах, инструкциях, распоряжениях и приказах и поощрение активных участников процесса осуществления изменений. Таким образом, повторное замораживание включает в себя положительное подкрепление желательного исхода развития событий и обеспечивает дополнительную поддержку при столкновении с трудностями, практически неизбежными для начала работы в новом режиме. Оно охватывает оценку достигнутого прогресса и результатов, а также издержек и прибыли, полученных от изменения, обеспечивает его дальнейший успех.

осуществления средств и методов проектного менеджмента и состоит из следующих

фаз:

исследование;
планирование;
действие;
интеграция.

Цель исследования состоит в определении необходимости изменений и требуемых для этого ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и др.).

В фазе планирования, где центральная роль отводится топ-менеджерам, экспертам и, нередко, приглашенным консультантам, возникает план проведения изменений, в соответствии с ним строится дерево целей, определяются цели для каждого уровня, и рассчитываются необходимые для их достижения ресурсы.

Расписанные план и бюджет проведения изменений поступают на утверждение «обладателю проблемы», после чего начинается фаза «действие». Действия по реализации запланированного изменения осуществляются под строгим контролем каждого шага, для чего создается система множества петель обратной связи.

Интеграция предполагает согласование измененных процессов и структур с другими процессами и структурами организации, непосредственно не затронутыми изменениями, подготовку соответствующих документов, изменение отдельных процедур, а также вознаграждение активных участников изменений.

открытую систему, находящуюся в динамическом равновесии со средой своего существования

и постоянно обменивающуюся со средой веществом, энергией и информацией. В органической концепции главным качеством компании является способность изменяться под воздействием изменений внешней среды, постоянно адаптируясь к ее новым требованиям. Согласно этой концепции, при планировании изменений всегда нужно учитывать изменения во внешней среде.

Органическая организация имеет следующие черты при проведении изменений:

изменения по широте охвата и интенсивности осуществления определяются масштабами и интенсивностью перемен в окружающей среде;
люди в организации должны осознавать необходимость перемен, чтобы активно включаться в процесс изменений;
можно добиться того, чтобы реакция на изменения во внешней среде стала привычным атрибутом организационной жизни;
успех базируется на участии в изменениях и их поддержке на индивидуальном, групповом и организационном уровне.

«идеальной» организации, определенным условиям могут соответствовать и быть успешными разные

организации.
в основе успеха организации лежит возможность воспринимать информационные потоки, идущие от внешней среды, и на этой основе принимать решения, повышающие организационную адаптацию.
проблема организационной адаптации решается на пути максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей.

Некоторые исследователи отмечают слабые места концепции:
организации не только адаптируются к внешней среде, но могут и изменять ее, адаптируя под себя. Особенно это заметно в инновационной экономике, когда нередки случаи создания принципиально нового продукта, на который не существует потребности, а затем ее формирования путем различных маркетинговых методов воздействия на потенциального покупателя.
в концепции развивается несколько идеалистическое представление об организации как системе. В реальности разные подсистемы и субсистемы организации могут обладать разными системными свойствами.

Органическая концепция изменений послужила основой для ряда конкретных методик диагностики, планирования и проведения изменений.

изменения;
А — уровень недовольства настоящим положением;
В — желание

ввести предложенные изменения или достичь конечного состояния; D — практичность изменений (минимальный риск неудачи и минимальные потери);
X — «стоимость» изменений.

Из формулы следует, что условием успешности изменения является требование, чтобы факторы А, В и D перевешивали затраты на изменения.

изменений:

люди в организации в целом довольны текущим положением дел

и без энтузиазма встречают призывы к изменениям;
предполагаемая конечная цель изменения не доведена до сведения ключевых руководителей организации, особенно руководителей подразделений, которые будут затронуты изменениями в первую очередь;
конечная цель изменения известна руководителям, но она воспринимается как нежелательное состояние (отдела, департамента, организации);
исполнителям (агентам) изменений дали слишком сложные или неконкретные задания.

обыденные функции сотрудников. Выясняется, что изменится в работе в результате

изменений, как изменения повлияют на работников и каковы имеющиеся виды поощрения за лояльное отношение к изменениям.
2. Люди, их навыки и характеристики как сотрудников организации. Определяются их возможные ожидания, потенциальная способность к сопротивлению изменениям и возможный уровень такого сопротивления.
3. Формальная организация, проявляющаяся как структура, организационные системы и процессы, принципы организации работы.
4. Неформальная организация, выраженная в неписаных правилах, традициях, принятом в организации стиле лидерства и отношениях с начальством, ценностях и нормах.

Центральная идея модели: эффективное управление изменением предполагает работу со всеми четырьмя подсистемами.
Если руководитель изменений сосредоточится на одной подсистеме, то возникнет риск, что, когда воздействие на нее уменьшится, вся система вернется в первоначальное положение и изменение будет ждать провал. Другая трудность будет связана с тем, что у некоторых менеджеров могут возникнуть опасения относительно сохранения властных функций в полном объеме после изменения.

окончание
нейтральная зона
новое начало

по-старому: надо дать понять людям, что прежний образ жизни закончен.

За окончанием следует нейтральная зона. Люди на этой фазе дезориентированы, перспективы представляются им туманными, падает мотивация труда, нарастает тревога, мнения людей становятся резко противоположными, что служит основой для многочисленных конфликтов.
Фаза «новое начало» наступает, когда люди эмоционально приспособились к новым условиям работы. Для нового начала требуется наличие четырех факторов:
понимание причины изменений;
существование образа новой организации;
наличие детального, пошагового плана действий;
возможность каждому индивиду определить свое место в новой организации.

замысла изменений. Сюда же входит определение соответствия замысла организационным целям

и ценностям, поддерживаемым корпоративной культурой.
На втором уровне ставится задача разобраться с эмоциями. Это трудная задача для менеджеров, поэтому многие сознательно избегают ситуаций, которые ведут к высокому эмоциональному накалу.
Третий уровень связан с работой по восстановлению спокойствия и порядка среди тех, кто остался. Речь идет о восстановлении самоконтроля, доверия и самооценки.
На четвертом уровне Ноэр предлагает создать структурные системы и процессы, которые «излечивают» или предотвращают синдром «выжившего»;
снова заслужить психологическое доверие
четко определить новые отношения между работодателем и сотрудником;
воплотить в собственном поведении новую культуру и ее ценности, если они отвечают заданным целям;
обеспечить соответствие работы службы персонала и стиля управления выбранной корпоративной структуре.

достигать одинакового конечного устойчивого состояния при разных стартовых условиях и

разными путями. Применительно к организационным изменениям эта концепция означает, что заключительное состояние изменений, предполагающее рост эффективности организации (или реализацию других целей изменений), может быть достигнуто путем использования разнообразных методов, различающихся траекторий изменений.

S1 [Е1; T1,] в S2 [Е2; Т2] за определенное время

(Т2 — T1), где
Е — релевантный для ситуации показатель эффективности работы фирмы (прибыль или объем продаж). В редких случаях эта задача может быть решена линейным переходом в желаемое состояние (по отрезку S1S2). Скорее всего, будет наблюдаться более сложная траектория движения, например (I) или (II), хотя не исключается и ситуация (III), означающая, что изменения потерпели полный провал.

них всегда имеется возможность выбора вариантов, причем каждый из вариантов

в конечном итоге приведет к запланированной цели изменений (за исключением ошибочных по типу III).

Принцип эквифинальности выполняет важную методологическую функцию, обеспечивающую правильное понимание соотношения усилий для достижения целей и методов их достижения: одна и та же цель (снижение издержек на единицу продукции) может быть достигнута разными средствами (например, через повышение интенсивности труда или замены технологии на более совершенную). Из этого принципа следует, что успешность управления достигается при различных комбинациях структурных и функциональных элементов управления, и, следовательно, не существует абсолютных, универсальных и не меняющихся во времени критериев эффективного управления организацией.

уровень неопределенности задачи изменений не позволяет получить ясные и однозначные

ответы относительно полной последовательности шагов изменений, ведущих к намеченной цели.

Суть метода: при проведении изменений, особенно на начальных этапах, когда цели изменения размыты или постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления новой информации, руководители принимают решения, которые, продвигают организацию к цели изменений.

В случае возникновения препятствий для продвижения к цели изменения, руководители всегда готовы скорректировать, изменить курс движения, чтобы обойти препятствие, постоянно имея в качестве ориентира направление на конечную цель изменений.

американский исследователь Ч. Линдблом, назвал стратегией раздельных, абсолютно независимых в

причинном отношении друг от друга, приращений пройденного до цели пути.

Ч. Линдблом указывает, что рациональнее производить изменения как можно быстрее за счет частых малых шагов, чем использовать менее частые, но более масштабные шаги.