Типовой проект моделирования и реорганизации бизнес-процессов

бизнес-процессов «TO-BE»

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процесс,

построение процессной системы управления.

руководствуются тремя критериями.
нарушение функций: в каких процессах возникают наибольшие

проблемы?
важность: какие процессы оказывают наибольшее влияние на клиентов компании?
осуществимость: какие процессы сейчас лучше всего поддадутся успешной перестройке?

кандидаты на рассмотрение – процессы, о проблемах с которыми руководители

компании уже знают: неисправные процессы.

В компании неисправен процесс разработки продукции, если за пять лет не было создано ни одного нового продукта.
Если в ходе какого-то процесса сотрудникам приходится переносить данные и распечатки в компьютер или из одного компьютера в другой, то это, скорее всего, тоже неисправный процесс.
Если рабочие места и компьютеры сотрудников обклеены множеством напоминаний типа «сделать то» или «заняться этим», их процессы, по всей видимости, тоже неисправны.

информацией, излишек данных, повторный ввод информации.
Если разные орг группы обмениваются одной

и той же информацией, каждый раз заново вводя ее в компьютер или пересылая ее электронным путем, это означает, что естественный ход дел разбит на фрагменты.
Если люди из разных отделов должны часто звонить друг другу, обмениваться множеством служебных записок или сообщений по электронной почте, это, скорее всего, означает неправильное разделение естественной последовательности процесса.

Болезнь: произвольная фрагментация естественного процесса.

запасов по принципу «точно вовремя»; на самом деле большинство из

них создает запасы «на всякий случай».
Компаниям надо предоставлять продукцию клиентам, но предугадать, когда на нее будет спрос часто не могут.
Поэтому они создают резервы – и не только материальные
Накопив запасы «на всякий случай», компания обычно пытается создать улучшенные инструменты управления ими.
Если покончить с неопределенностью, то не придется беспокоиться о нехватке и запасы не понадобятся.

Болезнь: система стремится обезопасить себя в условиях неопределенности.

работы, которая добавляет ценность.
Организации выполняют много работы, которая не добавляет

ценность их продукту или услуге.
Важны ли клиенту внутренние меры контроля компании, аудит, управление и отчетность?
Нет, все это его не волнует.
Проверки и контроль – симптом, а не болезнь.
Причина необходимости в них – порожденные фрагментацией некомпетентность и недоверие.

Болезнь: фрагментация.

связи в ходе длительного процесса работы.
Проблемы чаще всего выявляются

не во время их появления, а гораздо позднее, и приходится переделывать несколько этапов процесса.

Болезнь: недостаточная обратная связь в рабочих цепочках.

они усложняются – с появлением новой особенности или непредвиденного обстоятельства

– кто-нибудь модифицирует процесс
Скоро процесс становится невероятно сложным, утонув в массе исключений и особых случаев.

Болезнь: наращивание простой базы.

основных бизнес-процессов (сети бизнес-процессов)
Подготовка ПО
Формирование рабочих групп
Обучение руководителей и специалистов
Информирование

персонала о задачах и целях проекта

убедительное обоснование его неизбежности, сформулировав два ключевых тезиса для своих

сотрудников.
Первый: «Вот в какой ситуации находится наша компания, а вот причины, по которым нам нужно меняться».
Второй: «Вот какой должна стать наша компания».
Первый тезис - аргумент в пользу изменений и убеждение, что без реинжиниринга компания не выживет.
Второй тезис – какой должна стать компания – демонстрирует сотрудникам четкую цель.

разработки и регистрации новых лекарств в США и на основных

международных рынках.
Циклы разработки у наших ведущих конкурентов в настоящее время становятся значительно короче, так как они основали более масштабные, очень гибкие и глобально интегрированные центры исследований, работающие с унифицированным набором методов и информационных систем.
 Эта тенденция конкуренции противоречит нашей практике: ряд небольших независимых исследовательских центров в нескольких децентрализованных компаниях по всему миру.

оказываются пустыми, примитивными и не помогают понять что компания должна

сделать для своих достижений.
«Мы хотим стать номером один в своей отрасли»
«Мы хотим стать первоклассным производителем таких-то приспособлений»
«Мы станем предпочитаемым поставщиком для наших клиентов» – приятные желания, но в качестве будущего образа они бесполезны.

измеримые цели, меняет основу конкуренции в отрасли
Один из лучших примеров

будущего образа был составлен компанией Federal Express в начале ее работы: «Мы будем доставлять посылку к 10:30 на следующее утро»
Рабочая деятельность – мы осуществляем доставку
Измеримые цели (10:30 утра)
Изменило основу конкуренцию отрасли

разработки и регистрации лекарств.
Мы максимизировали потенциальную прибыльность портфеля разработок.
Мы создали всемирную

организацию исследований и разработок со структурами и системами управления, которые помогают нам мобилизовать свои коллективные ресурсы, гибко реагируя на потребности рынка.
Мы создали унифицированный и организованный процесс планирования разработки лекарств и принятия решений во всех офисах.

процессного подхода, четко представляющие цели проекта
Утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-порцессов

и собрана команда, следующий этап – еще не перестройка, а

«понимание» текущего процесса.

Этап 2
Моделирование и анализ «as-is»

документов, ресурсов)
Разработка процессов верхнего уровня (IDEF0)
Разработка моделей детальных бизнес-процессов (декомпозиция,

workflow)
Анализ моделей
Формирование отчетов

модели бизнес-процессов, построенных в соответствии с требованиями организации и анализ этих моделей

узнать о нем: к какому результату он приводит, насколько он

эффективен и что, собственно, определяет его эффективность.

бизнес-процессов
Практика: понимание того «как должно быть» формируется у сотрудников постепенно

по мере описания БП, выполнения анализа и осознания, что не так

Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать «как надо реорганизовывать всю сеть процессов», чтобы система была эффективной

Однако, если рассмотреть отдельно взятый процесс, то создавать для него модель «to-be» вполне допустимо

процесса
Формирование нескольких вариантов моделей «как должно быть»
Анализ полученных данных на

основе выбранных критериев на этапе 1.

внедрению процессной системы управления
Расчет экономической эффективности
Оценка требуемых ресурсов

Осуществляется собственно РЕИНЖИНИРИНГ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

БП «to-be»
Оперативный контроль выполнения проекта
Контроль качества создаваемых БП
Корректировка моделей БП

на основе практики
Изменение организационной структуры
Разработка новой документации (регламент по процессу)