Слайд 1Управленческие решения
Управленческие решения в системе менеджмента
Слайд 2Место решения в процессе управления
Слайд 3Функция решения в менеджменте
Слайд 4Место решения в процессе управления
Цель – идеальное, мысленное предвосхищение результата
деятельности (СЭС, М., 1980). Содержание цели зависит от реальных возможностей
субъекта и приемлемых средств для ее достижения.
Под ситуацией понимают состояние объекта управления относительно выбранной цели. Ситуация (лат. – положение - сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку. Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.
Проблема (греч. – задача) в процессах управления – это противоречие цели и ситуации, разрешение которого определяет изменения ситуации в направлении принятой цели.
Управленческое решение представляет собой устранение противоречия (ликвидацию отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием). Оно понимается как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий и является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации.
Слайд 51. Сущность и содержание управленческих решений
Решение - выбор, осуществляемый из
нескольких вариантов, выбор наилучшей альтернативы.
Разработка и принятие решения - очень
важный элемент практики управления. Менеджер на каждом шагу встречается с проблемными вопросами, требующими его решения. Он не может уклониться от принятия решения, так как развитие ситуации может усугубить серьёзность нерешённых проблем.
Некоторые решения принимаются сходу, другие требуют времени для сбора информации, её анализа, обсуждения проблемы с сотрудниками и консультантами и выработки приемлемого решения.
Процесс принятия решения - идентификация проблем и возможностей, генерация и выбор вариантов устранения проблем или использования возможностей.
Слайд 6Решение
Решение - это:
а) нахождение определенного варианта действий;
б) сам процесс деятельности;
в)
ее конечный результат.
Решение - результат мыслительной деятельности, приводящий к какому-либо
выводу или необходимым действиям:
бездействие;
выбор действия из набора альтернатив и его реализация.
Управленческое решение - вид деятельности, протекающий в управляющей системе и связанный с подготовкой, нахождением, выбором, принятием и реализацией определенных вариантов действий.
Слайд 7Управленческое решение
Управленческое решение - вариант воздействия управляющей системы на управляемую,
т.е. команда, подлежащая обязательному выполнению и поступающая от управляющей системы
(субъекта управления) к управляемой (объекту управления).
Управленческое решение - результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.
Управленческое решение - фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
Управленческое решение - действие субъекта управления, состоящее в выборе цели, программы и способов ее достижения для решения проблемы.
Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление.
УР как процесс: разработка; принятие; реализация.
УР как явление: план, постановление, устное распоряжение и др.
Слайд 8Сущность УР
Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку
и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты.
Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение — убытки.
Организационная сущность УР — в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу.
Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в цели УР.
Правовая сущность УР — точное соблюдение законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.
Технологическая сущность УР — возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.
Слайд 92. Управленческие решения, как результат технологического процесса менеджмента.
Управленческое решение представляет
собой разрешение противоречия ситуации и цели, практическое решение проблемы. Оно
(решение) характеризует как этап технологии процесса управления, так и ее результат.
Управленческое решение включает определение вариантов действий, выбор наилучшего варианта, формулировку задания, организационно-практическую работу по реализации этого задания. Решение — это не просто план действий или распоряжение менеджера, это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуации, получение нового качества. Поэтому и можно его рассматривать как непосредственный результат технологии менеджмента.
Управленческое решение — это переход процесса управления из сферы управления в сферу производства продукта или услуг, в сферу управляемых процессов, это переход из области анализа и поиска вариантов действий в область организационной работы в управляемой системе.
Слайд 10Управленческое решение - результат
Управленческое решение, будучи завершающим этапом в технологическом
процессе управления, характеризует непосредственный его результат, т.е. те изменения, которые
происходят в управляемой системе, придавая ей новые качества жизнедеятельности, функционирования, развития
Слайд 11Комплекс проблем в структуре решений
Слайд 12Управленческое решение всегда направлено на разрешение проблемы
Слайд 13Свойства управленческих решений
1.Решение обладает силой концентрации усилий на разрешение проблемы.
Именно так оно воспринимается персоналом. Даже если оно направлено, скажем,
на ликвидацию какого-либо подразделения или его разделение на несколько подразделений, оно требует концентрации усилий на этом действии. Решение — это квант усилий, ведущих к изменениям.
2.Решение всегда имеет формулировку действия. Что, как, кому, когда, почему надо делать — вот элементы этой формулировки. Поэтому иногда решение называют формулой действий. Но такое название для определения понятия решения недостаточно точное. В реальности решение - это не только формула действий, но само действие, разрешающее проблему. Формула действий может остаться намерением и не воплотиться в само действие. Тогда это уже не решение.
Слайд 14Свойства управленческих решений
3.Продолжением этого свойства и дополнением его является свойство
интегрированности информационных, социально-психологических, организационных и материально-технических аспектов деятельности человека. Именно
это и отражает многозначность решения относительно его роли как в технологическом процессе управления, так и в совместной деятельности людей. Решение - это и комплекс информации, человеческого фактора, реализации ресурсов, организационных моментов.
4.Управленческое решение обладает энергетическим зарядом деловой и трудовой активности. Именно это и ведет к тем изменениям, которые необходимо сделать, чтобы реализовать управленческое решение.
5.Управленческое решение является организационным фактором совместной деятельности, оно несет упорядочение и ответственность.
Слайд 153. Принципы разработки УР:
1. Принцип целенаправленности, соответствия цели. Необходимо помнить,
что потребность в управленческом решении возникает тогда, когда проявляются противоречия
цели и ситуации и возможность изменения ситуации в направлении принятой цели. Решение это шаг к цели, этап в движении к ней. Успешность решения характеризует выбор кратчайшего пути в стратегии развития.
2. Принцип ситуативности. Решение должно учитывать характер и особенности ситуации, потребности ее изменения. Оно непосредственно зависит от оценки ситуации, понимания всех противоречий, заложенных в ней, и всех возможностей ее изменения. Глубокий анализ и понимание ситуации способствуют принятию реальных решений.
3. Принцип проблемности. Решение всегда должно разрешать какую-либо проблему. Решение - это разрешение противоречий в существующей ситуации. В этом смысл и назначение решения, этим определяется и его энергетический потенциал.
Слайд 16Принципы разработки УР:
4.Принцип элективности, иначе говоря, выбора одного варианта из
многих возможных. Как правило, в реальной практике управления редко бывает
одно-единственное решение.
Всегда существуют возможные варианты, среди которых приходится выбирать один. Как строится этот выбор?
На основе критериальной определенности, т.е. формулирования комплекса критериев, характеризующих приемлемость решения, эффективность и качество.
5.Принцип организационной значимости. Он заключается в наличии организационного потенциала в решении, организующей силы.
Решение, по сути своей, это действие, которое возможно осуществить без организации, т.е. необходимого порядка, согласования, распределения усилий, ответственности и пр.
Слайд 17Принципы разработки УР:
6. Принцип технологической рациональности. Разработка решений — это
всегда некоторая схема действий персонала управления, это технология «изготовления» решения
в виде комплекса действий управляемой системы. Эта технология должна быть рациональной, т.е. строиться по критериям экономии времени, людских и материальных ресурсов, допустимой простоты, необходимой логистики. Если учитывать, что разработка управленческих решений — это в значительной мере интеллектуальная работа, то станет ясно, что построение ее технологического алгоритма — непростое дело.
7. Принцип методологии разработки решения заключается в выборе и реализации соответствующего подхода к анализу и оценке ситуаций, исследованию и проектированию вариантов, структурированию информации. Они могут быть разными: научный, прагматический, эмпирический, с позиций математического моделирования или организационного поведения. Можно сделать разветвленную классификацию подходов к разработке управленческих решений. В реальности методология складывается из их комбинации, в которой всегда существуют определенные приоритеты.
Слайд 184. Основные требования к УР
1.Целенаправленность решения, соответствие его цели. Каждое
решение должно быть определенным и понятным относительно цели управления. Цель
отвечает на вопрос: почему принимается решение, каково его значение в развитии организации, каким образом оно ведет к достижению цели? Цель, как уже указывалось ранее, систематизирует управленческие решения.
2.Адресность управленческого решения. Эта характеристика отвечает на вопрос: кому оно предназначено, кто, какие звенья в системе управления являются объектом воздействия, кто реализует решения и отвечает за его реализацию?
3.Организационная четкость решения. Решение несет в себе определенный организационный потенциал, иногда оно изменяет организацию деятельности. При этом не должно быть, а иногда такое бывает, элементов дезорганизации. Вспомним формулу: «Благими намерениями устлана дорога в ад». Не встречается ли эта формула в реализации некоторых управленческих решений?
Слайд 19Основные требования к УР
4.Конкретность решения также является его характеристикой. Расплывчатые,
половинчатые решения, не отработанные по проблеме и ситуации, общие типа
«усилить, умножить, обратить внимание» и т.д. не могут быть эффективными.
5.Своевременность управленческого решения. Как правило, решения принимаются тогда, когда становятся ясными ситуация и проблема. Но процессы, в которых наблюдаются эти проблемы, могут стать необратимыми, если вовремя не принять соответствующее решение. Но что означает «вовремя», чем определяется и измеряется своевременность? Зрелостью проблемы, наивысшей остротой ее проявления, возможностями ее решения в данной ситуации. Все это можно установить в процессе анализа.
Но своевременность решения — это не только решение на пике остроты проблемы, на максимальном уровне риска необратимости. Своевременность отличается от преждевременности тем, что она учитывает не только состояние проблемы, но и условия, и возможности ее решения.
Слайд 20Основные требования к УР
6.Вид и содержание. Очевидно, существует диапазон успеха
на траектории последствий различных видов управленческих решений, т.е. кластер своевременности
управленческого решения.
7.Полномочность управленческого решения отражает восприятие его организацией (исполнителем, группой, социально-экономической системой и пр.) с позиций исполнительства, важности, ответственности. Ведь управленческое решение принимает не только менеджер, его принимает также и персонал. И здесь важно, какие полномочия стоят за управленческим решением, насколько «сильны» эти полномочия. Конечно, решение может быть и неформального типа, но и оно должно быть полномочным, только здесь роль полномочий играет авторитет лидера, это своеобразное «неформальное полномочие».
Слайд 21Основные требования к УР
8.Исполнимость. Она означает наличие или предоставление необходимых
ресурсов, учет ситуации или компетентных возможностей персонала. Практика показывает, что
решения могут быть и неисполнимыми или могут реализоваться лишь частично. В решениях находит свое отражение возможное или только желательное. Часто решения могут скрывать тайные намерения менеджера. Например, можно дать исполнителю заведомо невыполнимое задание (решение), чтобы проверить его отношение к делу или заручиться дополнительным «аргументом» его некомпетентности. Такой прием иногда используется.
9.Контролируемость решения. В каждом из решений должна быть заложена возможность контроля его исполнения. Она зависит от других характеристик — конкретности, адресности и др., но при этом она может быть отдельным предметом анализа и оценки. Бывают в практике такие решения, которые трудно контролировать или которые и не предусматривают контроль.
Слайд 22Основные требования к УР
10.Ресурсоемкость управленческого решения, трудно переоценить. Для различных
решений необходимы различные ресурсы (временные, информационные, людские, экономические, технические и
пр.) и в разном количестве и соотношении.
11.Функциональная определенность управленческого решения. Любое решение реализуется в рамках определенных функций управления, поэтому можно назвать в качестве характеристики и. Какие функции оно охватывает, как «ложится» на функциональную структуру системы управления, несет ли в себе определенность относительно ответов на эти вопросы? Ведь не исключена возможность, что для реализации решения нет в системе управления той или иной функции. Тогда возникают сложности методологического и организационного характера.
12.Срок действия управленческого решения. При его разработке такой срок должен быть рассчитан. Его можно представить и в виде поэтапной реализации решения, когда каждый этап предусматривает определенную продолжительность.
Слайд 23Основные требования к УР
13.Система ответственности по управленческому решению. Вообще, существует
постоянная система распределения ответственности. Управленческое решение может или вписываться в
нее, или может потребовать некоторой ее корректировки или дополнения. Все зависит от типа решения, его важности, характера и содержания. Эта характеристика также дает возможность оценивать решение.
14.Технология разработки и практического осуществления управленческого решения. Это оценка того, как вписывается технологическая схема управленческого решения в общую технологию менеджмента и насколько она рациональна по критериям последовательности операций, экономии времени, использования методов, технических средств и т.д.
15.Аргументация управленческого решения. Она раскрывает необходимость, полезность решения, показывает его своевременность и особенность, а также способствует лучшему восприятию и осознанию решения персоналом. Она несет заряд активности персонала. Решение исполнять легче, если понятно, почему оно разработано, если ясен его смысл и назначение..
16.Формулировка решения. Формулировка решения отражает энергию деятельности, подход к проблеме, отношение к персоналу. Ведь решение, это помимо всего прочего и психологический акт.
Слайд 255. Типология и классификация УР
Чтобы описать и проанализировать все комплексные
взаимосвязи между различными решениями в иерархической системе, включающей в себя
большое число ЛПР, разработана типология решений:
«объектное решение»,
«организационное решение» и
«коммуникационное решение».,
К объектным решениям относятся все виды решений, которые в принципе могут приниматься предпринимателем, например решения об объемах производства, ценах, объеме запасов на складах, последовательности изготовления, использовании машин и информации о свойствах продуктов, предоставляемой потребителям.
Организационные решения – это выбор мероприятий по управлению реализацией объектных решений. В иерархической системе присутствует как минимум одна инстанция, задача которой состоит в том, чтобы управлять решениями, принимаемыми подчиненными.
Слайд 26Типология и классификация УР
Коммуникационные решения – это решение о передаче
определенной информации руководителю или другому члену организации, не связанному по
иерархической лестнице с носителем информации.
Если инстанция передает подчиненному информацию с целью воздействовать на его поведение (в плане принятия решений), то речь идет о результате организационного решения (т.е. мероприятия по управлению вышестоящей инстанции).
Информация в организации передается не только от руководителей к подчиненным.
Сотрудники также передают информацию вышестоящему, помимо этого они обмениваются информацией между собой (информацией может быть даже сообщение, что сотрудник нуждается в информации).
Слайд 27Объектные решения
Объектные решения могут носить характер предварительных решений: в этом
случае первоначально из выбора исключаются одна или несколько возможных объектных
альтернатив, в то время как окончательное решение остается открытым. Предварительное решение об объектных альтернативах характеризуется тем, что не фиксирует точно величины всех объектных переменных; для некоторых или всех переменных принимается хотя бы решение, что они должны находиться в определенном интервале. Предварительные решения принимаются прежде всего при составлении глобальных планов на будущие периоды. Подобные планы устанавливают примерные рамки будущих действий, хотя не оговаривают, как будут приниматься детальные решения (детали устанавливаются, самое позднее, в ходе последующих объектных решений при реализации планов).
Объектному решению (как и всем другим видам решений) всегда предшествует деятельность ЛПР, формирующая возможные альтернативы решения и в то же время необходимость его принятия. Например, необходимо установить, насколько детально должна быть составлена модель принятия решения, какие виды деятельности должны оцениваться, необходимо ли для оценки последствий альтернатив действий предварительно собрать какую-либо дополнительную информацию. Короче говоря: должны быть определены значения детерминант (объектного) решения.
Слайд 28Организационные решения
Как правило, высшая инстанция в иерархии предприятия принимает объектные
решения лишь частично (в незначительной части) и более или менее
приблизительно. Остающиеся объектные решения и их реализация делегируются подчиненным членам организации. Таким образом, возникает система взаимопроникающих совместных решений и совместной их реализации. На инстанции иерархии при этом возложена (также) задача управлять решениями подчиненных членов организации.
Инстанция может влиять на поведение (подчиненных) ЛПР следующим образом:
1. Предоставляется или устраняется возможность ЛПР распоряжаться факторами (ресурсами) производства.
2. ЛПР предписываются нормы поведения, которые более или менее точно регламентируют права (например, права распоряжения факторами производства) и обязанности.
3. Используются «дополнительные» мероприятия с целью обеспечения выполнения (возможности выполнения) норм поведения.
Слайд 29Организационное решение
Организационное решение инстанции служит, прежде всего, делегированию подчиненным той
части объектных решений, которые не полностью устанавливаются инстанцией и/или не
реализуются ею самой, и управлению и контролю за дальнейшей работой или исполнением работ. Подчиненный сам решает организационную проблему. В рамках предоставленной ему компетенции этот сотрудник также может передать часть своих объектных решений и/или их реализации подчиненным членам организации; он принимает организационное решение и за счет этого превращается в инстанцию.
Объектные и организационные решения требуют наличия различных качеств. Например, линейная иерархия может предоставить штабу значительное пространство объектных решений, в то время как сама сохранит монополию на решения, каким образом, например, с помощью распоряжений, стимулов и контроля управлять деятельностью подчиненных, чтобы принятые объектные решения «хорошо» могли быть реализованы на практике.
Слайд 30Взаимосвязь объектных и организационных решений
Граница объектных и организационных решений в
действительности не всегда однозначна.
В рамках проблем принятия решений на
предприятии часто объектные и организационные решения принимаются параллельно.
Одно предложение руководителя может содержать в себе и объектное, и организационное решение.
Руководитель, например, обсуждает со своими сотрудниками проблему, следует ли заменить вышедшее из строя оборудование или нет.
Через определенный промежуток времени он принимает решение: замена оборудования не будет произведена (объектное решение), и сотрудник В должен его отремонтировать (организационное решение).
Сотрудник В принимает дальнейшие объектные решения, например о моменте начала ремонта и о запасных частях, которые будут использоваться.
Слайд 31Коммуникационные решения
Коммуникационными решениями именуются решения сотрудника, следует ли передавать информацию
тем членам организации, которые иерархически не подчинены ему (информирующему лицу);
если следует, то какую именно. Партнеры по коммуникации при этом могут относиться к одному или к различным уровням иерархии.
Идет ли при принятии решений об информационной деятельности речь об организационном или коммуникационном решении, зависит также от направления информационного обмена и от партнера по обмену.
Содержание передаваемой информации может быть различным: сообщения о наблюдаемых индикаторах и выводах, которые должны делаться из их значений по поводу принимаемых решений или частных последствий решений; передаваемая информация может состоять в побудителях, предложениях или рекомендациях, которые, возможно, непосредственно повлияют на решения ЛПР; речь может идти о запросах, т.е. сообщениях о том, что требуется один из названных выше видов информации.
Слайд 32Коммуникационные решения
За исключением высшей инстанции — которой подчинены все прочие
члены организации — все ЛПР должны принимать и коммуникационные решения.
Количество коммуникационных решений не может оцениваться в общем: существенными являются не только объектные и организационные решения, принимаемые ЛПР, но и ожидания по поводу решений других членов организации.
Часто организационные мероприятия служат именно управлению коммуникационными решениями подчиненных.
Примерами являются:
предоставление ЛПР прав пользования и распоряжения накопителями данных и каналами коммуникации;
нормы поведения, задаваемые ЛПР, которые более или менее точно характеризуют, в каком случае какая информация должна быть передана другим членам организации.
Слайд 33Классификация решений:
В процессах менеджмента принимается множество различных решений.
Анализ решений
помогает понять недостатки и преимущества управления, просчеты и удачи.
В
каждом конкретном случае решения проблемы необходимо выбирать вид и тип управленческого решения.
По организационному оформлению различают решения формальные и неформальные, в виде приказа или распоряжения, консультации (совета) или жесткого требования, опирающегося на ответственность (схема 24.5).
Управленческие решения могут быть направлены в ту или иную сферу управления или деятельности: внешнюю или внутреннюю, финансовую, экономическую, социальную, организационную. Есть особенности разработки и реализации управленческих решений в каждой из этих сфер.
Слайд 35Виды решений
1.По признаку инновационности рассматривают рутинные, селективные, адаптационные и инновационные
решения
Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и
поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации. Наиболее сложными являются инновационные решения, которые принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.
2.По масштабу изменений, вносимых в организацию, управленческие решения могут быть разделены на ситуационные и реорганизационные.
Ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации. В отличие от них
реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.
Слайд 36Виды решений
3.По степени влияния субъекта на содержание решения Г. Саймон
разделил все решения на два типа — рутинизированные и инициативные.
Содержание рутинизированных решений, принимаемых в стандартных, повторяющихся ситуациях, практически не зависит от личности менеджера. Такие решения в схожих ситуациях могут одинаково эффективно приниматься разными людьми. В более сложных ситуациях, когда влияние личности менеджера на содержание решения очевидно, говорят об инициативных решениях.
Слайд 37Виды решений
4. По времени действия выделяют:
Стратегические решения направлены на
достижение долгосрочных целей организации.
Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических и преследуют
достижение среднесрочных целей организации.
Оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.
5. По содержанию выделяют:
Разрешающие и запрещающие решения -— это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей. В отличие от них
конструктивные решения предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме.
Слайд 38Виды решений
6. По числу лиц, участвующих в принятии решения: индивидуальные
и коллективные:
Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично.
Это не
означает, что в процессе принятия решения не могут участвовать другие люди.
Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно.
В связи с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными, которые, в свою очередь, делятся на партисипативные и авторитарные.
В подготовке партисипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных.
Однако весьма часто управленческие решения в организациях принимаются коллективно.
Слайд 39Виды решений
Коллективные решения — это результат совместного интеллектуального труда группы
людей.
Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех
членов группы.
Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными — более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации.
Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов.
Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения — индивидуальной или коллективной — всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие.
Слайд 40Виды УР в зависимости от сферы деятельности организации
Управленческие решения
подразделяются на виды в зависимости от сферы деятельности организации, по
поводу которой они принимаются.
Например, по этому признаку можно выделить:
производственные решения (выбор технологии производства),
маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента),
финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг),
решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.
Слайд 41Классификация факторов, детерминирующих управленческие решения
Слайд 42Классификация проблем управления предпринимательством
Слайд 43Формирование и регулирование экономической политики фирмы
Слайд 44Алгоритм выбора стратегического решения
Слайд 45Формирование стратегических решений (элементы, этапы)
Слайд 46Виды моделей предпринимательского поведения
Слайд 47Методы обоснования управленческих решений в формировании экономической политики фирмы
Слайд 48Типы предпринимательских решений
Слайд 49Энеаграмма стратегического управления
Слайд 51Алгоритм процесса принятия оперативных решений
Слайд 52Структура оперативной системы управления предпринимательством
Слайд 531. Классическая модель
Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях.
Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации.
В основе
классической модели лежат следующие предположения:
Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.
Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Слайд 54Классическая модель
Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать
осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как
на самом деле происходит принятие решений.
Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям.
Распространенность классического подхода во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники.
Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности.
Но по многим своим аспектам классическая модель является «идеальным» способом принятия решений, а как известно, идеал потому и совершенен, что он недостижим.
Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.
Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, скажем, о «замораживании» счета покупателя, переставшего вносить платежи.
Слайд 552. Административная модель
Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в
трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда
менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.
Ограниченная рациональность и приемлемость. Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона (предложившего понятия классической и административной моделей).
Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности.
Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации.
Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми.
Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант.
Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.
Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.
Слайд 56Принципы административной модели
Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от
основных допущений классической и связаны прежде всего с влияющими на
решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений:
Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.
Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
Границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями.
Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации.
Слайд 57Интуиция
Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров.
Интуиция
— это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро
«схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта.
Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений.
В современной среде бизнеса с ее скоростями и неопределенностью интуиция играет все более важную роль.
Например, опрос 60 бизнесменов из разных отраслей экономики показал, что около половины из них часто принимают рабочие решения на базе интуитивных догадок.
Еще 30% опрошенных время от времени обращаются за «консультациями» к интуиции.
Слайд 58Воспоминания
Специалист по когнитивной психологии Гэри Клейн установил, что интуиция начинается
с вспоминания.
Когда человек обладает богатыми знаниями и опытом в
определенной сфере, он способен принимать правильные решения быстро и безо всяких усилий просто за счет вспоминания неосознанно «забытой» информации.
Например, пожарные принимают решения на базе своих знаний о том, что характерно и что не характерно для огня.
Эту информацию они получают из собственного опыта участия в борьбе с огнем.
Аналогично бизнесмены постоянно, порой сами того не осознавая, получают и обрабатывают информацию.
Накопленные таким образом знания и опыт помогают им принимать решения в ситуациях неуверенности и неопределенности.
Слайд 593. Политическая модель принятия решений
Третья модель используется, как правило, для
принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия
единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.
В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции.
Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами.
Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения, ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом».
В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок.
В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить вынашиваемые коалицией планы.
Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.
Слайд 60Политическая модель
Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых
работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны
и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением.
Политическая модель основана на четырех предположениях:
Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп..
Информация является неопределенной и неполной.
Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями.
Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов.
Слайд 61Характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений
Слайд 624. Основная модель принятия решений
Наглядным способом структурирования и представления проблем
принятия решений при неопределенных ожиданиях является основная модель теории принятия
решений.
Существенными элементами этой модели являются матрица результатов и целевая функция.
Слайд 63Составные части модели принятия решения
В каждой модели принятия решений более
или менее точно представлены следующие элементы:
альтернативы действий;
результаты;
состояние внешней среды (с
учетом вероятности ее воздействия на результаты решения);
целевая функция ЛПР.
Слайд 64Оцениваемые альтернативы
Обнаружение и исследование альтернатив действий. Чтобы реализовать процесс перехода
из текущего состояния в желаемое, необходимо провести некоторые мероприятия. Возникает
вопрос, какие варианты действий вообще существуют в данной ситуации и насколько они могут обеспечить достижение желаемого состояния.
В этой связи важную роль играют три подпункта:
поиск возможных альтернатив. Как правило, существует не одна возможность решить заданную проблему. Перед ЛПР встает проблема выбора (прочих) альтернатив или же их изобретения;
определение ограничений на использование альтернатив. Анализ проблемы требует выработки определенных ограничений или условий, которым должно соответствовать решение (альтернатива действий, которая должна быть реализована). Если критические ограничения были выявлены заранее, ППР упрощается и ускоряется, поскольку уже на раннем этапе становится ясно, являются ли обсуждаемые альтернативы принципиально допустимыми;
прогнозирование последствий (выбранной) альтернативы. Для принятия рационального решения ЛПР должно оценить последствия (результаты) избранной альтернативы. Поскольку решение принимается практически всегда в условиях неполной информированности, оценка последствий может носить лишь вероятностный характер.
Слайд 65Результаты альтернатив действий
Выбор одной альтернативы действий. Из всего множества допустимых
способов действий на данном этапе в соответствии с целью выбирается
лучшая (или, как минимум, «хорошая») альтернатива. Форма выбора ориентирована на ту или другую модель принятия решений.
Для оценки рассмотренных альтернатив необходимо отразить в модели связанные с ними возможные последствия.
Для сравнения альтернатив, из множества которых и должен быть произведен выбор, существенны лишь те, которые оказывают влияние на удовлетворенность ЛПР: они отражают так называемые целевые величины (или целевые переменные).
Совпадение ценности целевых переменных именуется результатом.
Выбор наиболее значительных целевых переменных и, таким образом, сопоставление результатов альтернатив действий является субъективным и может сильно различаться для отдельных ЛПР.
Слайд 66Состояние внешней среды и их влияние на принятие решения
Результат, который
будет достигнут при выборе конкретной альтернативы, зависит от величин, на
которые ЛПР в рамках сложившейся ситуации принятия решения не может или не хочет повлиять. Величины, воздействующие на результаты альтернатив, но не являющиеся переменными решения, контролируемыми ЛПР, именуются (существенными для данного решения) данными.
ЛПР лишь в исключительных случаях обладает полной и достоверной информацией обо всех существенных для данного решения данных. Следовательно, ему также неизвестен результат выбора конкретной альтернативы. ЛПР все же способно поставить в соответствие каждому набору исходных данных (состоянию внешней среды) определенную субъективную вероятностную оценку. Таким образом, возникает ситуация риска.
Нахождение вероятностной оценки является основным элементом анализа альтернатив действий. Поскольку объективная вероятность в реальных ситуациях принятия решений присутствует редко, ЛПР должно на основе общего опыта и специфических знаний о конкретной ситуации принятия решения сформировать субъективную вероятностную оценку наступления того или иного состояния внешней среды.
Слайд 67Концепция субъективной вероятностной оценки
Концепция субъективной вероятностной оценки имеет для теории
организации основополагающее значение:
С одной стороны, организационные решения в общем
случае характеризуются неуверенностью в последствиях избранных мероприятий; существуют, однако, представления о достоверности возникновения этих последствий, вероятности наступления которых придается субъективная количественная оценка.
С другой — организационные мероприятия (например, делегирование полномочий по принятию решений, создание каналов коммуникации) часто приводят к тому, что облегчается получение и обработка в том числе и таких видов информации, которые не могут иметь «объективно верного» представления.
Эта информация может оказывать влияние на решение лишь постольку, поскольку она учитывается при формировании субъективных представлений о вероятности.
Если бы субъективные вероятностные оценки были неприменимы в качестве основы рациональных решений, многие организационные мероприятия и нормы, существующие на практике, оказались бы излишними.
Слайд 68Целевая функция
Уточнение системы целей. Принятие рационального решения возможно лишь тогда,
когда существуют представления о цели, с помощью которых возможно будет
оценивать выбранные альтернативы.
Проблема решения нередко описывается уже в виде (предметной) цели — например, устранение ущерба, получение определенной должности, осуществление инвестиций, способных возместить утраченное.
Цель состоит в достижении конечного желаемого состояния.
Это конечное состояние определено достаточно нечетко.
Примерная формулировка цели вполне достаточна, если требуется в принципе начать процесс поиска решения (в особенности поиска альтернатив).
В рамках ППР система целей может быть уточнена, чтобы направить изыскание альтернатив действий в конкретном, определенном направлении; помимо этого формализованная цель дает достаточный критерий для окончательного отбора (одной* из) альтернатив (понятия «предметная цель» и «формальная цель» рассматриваются далее).
Слайд 69Функция предпочтений в условиях определенности
Ф(Аа) = Zа.
Ценность предпочтения альтернативы действий
Аа равна соответствующей ценности показателя цели Za максимизация ценности предпочтения
Ф(Аа) эквивалентна максимизации целевой величины.
Слайд 70Функция предпочтений в условиях риска
В соответствии с принципом Бернулли ценность
предпочтения альтернативы Аа определяется как
При этом величины S1, S2, ...,
Ss обозначают возможные состояния внешней среды, величины w(S,); w(S,); ... ; w(Ss) — (субъективную) вероятность наступления этих состояний, а величины Еа|, Еа2, ..., EaS — последствия альтернативы Аа в данных условиях внешней среды.
Слайд 715. Детерминанты (факторы) решения
Организационные мероприятия направлены на управление решениями подчиненных
членов организации (ЛПР), осуществляемое вышестоящей инстанцией.
Управление всегда осуществляется путем
воздействия на определенные детерминанты решений
При составлении перечня первичных детерминант основываются непосредственно на элементах модели принятия решений.
Слайд 72Первичные детерминанты (факторы) решения
Слайд 73Первичные детерминанты (факторы) решения
Поведение ЛПР в ситуации выбора зависит:
от типа
модели, которую он выбрал для отображения реальной ситуации принятия решений
(или, короче, модели принятия решения);
от количества альтернатив, которые охвачены моделью (или, короче, количества альтернатив);
от целевых показателей (величин), в соответствии с которыми оцениваются альтернативы, и от тех целевых величин, которые поставлены в соответствие альтернативам и охваченным моделью состояния внешней среды (или, коротко, возможных результатов);
от показателей вероятности, поставленных в модели в соответствие наступлению определенных состояний внешней среды в модели (или, короче, от оценки вероятностей ЛПР)
и от его целевой функции.
Слайд 74Функция прогнозирования ЛПР
Функция прогнозирования ЛПР характеризует:
вероятности, которые он ставит
в соответствие состояниям внешней среды при альтернативных информационных структурах;
она
показывает, каким образом информация трансформируется в (субъективную) вероятностную оценку.
Два индивида с идентичными информационными структурами могут сделать различные (возможные) вероятностные оценки, поскольку они делают различные выводы из информации, т.е. поскольку они используют различные модели прогнозирования.
Слайд 75Детерминанта решения
Детерминанта решения «вероятностная оценка наступления состояний внешней среды» в
свою очередь определяется детерминантами «информационная структура» и «функция прогнозирования».
Таким
образом, мы имеем следующий перечень детерминант решения:
модель принятия решений (ЕМ);
множество (оцениваемых) альтернатив (действий) (А);
возможные результаты (Е);
информационная структура ЛПР (IS);
функция прогнозирования ЛПР (PF);
целевая функция ЛПР (ZF).
Вторичные детерминанты решения:
первая группа вторичных детерминант характеризует (субъективные) качества ЛПР.
вторая описывает объективные ограничения внешней среды, в рамках которой действует ЛПР.
Слайд 77Мотивация
Мотивация (степень мотивации) индивидуума к определенному поведению (направленному на достижение
результатов) определяется:
структурой его потребностей;
его ожиданиями по поводу возможности подобного поведения
способствовать удовлетворению его потребностей.
Структура потребностей характеризуется видами отдельных потребностей (например, потребности в материальных благах, социальных контактах, признании и власти) и «силой» этих потребностей.
Структура потребностей не обуславливает непосредственно определенное действие. Должно присутствовать также ожидание того, что это действие будет лучшим образом способствовать удовлетворению потребностей, чем альтернативные способы поведения.
Целесообразно выделять два вида ожидании:
ожидания типа A—R (соотношения приложенных усилий и результатов);
ожидания типа G—R (соотношения гратификации и результатов).
Эти ожидания, как правило, имеют вид оценок вероятностей.
Слайд 78Квалификация
Квалификация характеризуются вторичными детерминантами «знания», «познавательные способности», «социальные навыки» и
«физические навыки».
Хотя знания и навыки ЛПР влияют на его
мотивацию, целесообразным представляется рассматривать их как вторичные детерминанты.
Даже если два индивида обладают одинаковой степенью мотивации, они могут принять различные решения вследствие различий в их умении получать и обрабатывать информацию.
Знания особенно ярко характеризуются знанием фактов, теорий (отношений типа «если ..., то ...») и моделей принятия решений.
Познавательные способности характеризуются прежде всего креативностью и умением собирать, накапливать и логически последовательно обрабатывать информацию.
Под социальными навыками понимаются, например, умение выражать свои чувства, мотивировать сотрудников и руководить ими, участвовать в кооперации, завоевывать симпатию.
Физические навыки характеризуются умением работать с предметами и средствами труда.
Слайд 79Взаимосвязь между вторичными детерминантами
Между значениями вторичных детерминант также существует взаимосвязь:
как уже было рассмотрено выше, мотивация, например, зависит от навыков
ЛПР.
Наоборот, его качества (особенно в долгосрочной перспективе) зависят от общей мотивации.
Между знаниями и познавательными способностями также существует взаимосвязь: как правило, знания тем обширнее, чем лучше индивид владеет навыками сбора и обработки информации.
Слайд 80О зависимости первичных детерминант от вторичных
Мотивация ЛПР, как правило, оказывает
воздействие не только на его целевую функцию, но и на
значения всех первичных детерминант решения.
Повышение уровня мотивации, направленной на выполнение работы, приводит к следующим последствиям:
Выбор уровня сложности используемой модели решения тщательно подготавливается; введение упрощений и пренебрежение элементами модели производятся весьма осторожно.
Уровень сложности и комплексности модели принятия решений за счет этого существенно повышается.
При поиске альтернатив действий и предварительном выборе оцениваемых альтернатив ЛПР действует более тщательно и заинтересованно.
Оценка результатов производится тщательнее и подробнее.
При принятии решения учитывается больший объем информации.
Уровень информированности ЛПР повышается.
Получение информации производится более тщательно.
Внимательнее составляются прогнозы изменения внешней среды.
ЛПР скорее следует заданной заранее целевой функции; его собственные предпочтения целей оказываются на втором плане.
Слайд 81Воздействие знания на детерминанты
Знания также воздействуют на все первичные детерминанты,
однако прежде всего они оказывают влияние на выбранную модель принятия
решения, на множество альтернатив, информационную структуру и функцию прогнозирования:
выбор модели принятия решений в значительной степени определяется знаниями о моделях принятия решений, их преимуществах и недостатках;
общая информированность о фактах может оказать существенное воздействие на способ получения информации о конкретных альтернативах действий и их последствиях;
уровень знаний о теориях с эмпирическим содержанием оказывает влияние на функцию прогнозирования ЛПР.
Слайд 82Воздействие познавательной способности
Познавательные способности в основном воздействуют на модель принятия
решений, множество альтернатив, информационную структуру и функцию прогнозирования, а также
на последствия, которые ставятся в соответствие альтернативам.
Менее креативное ЛПР склонно к тому, чтобы решать проблемы так, как это обычно делалось до сих пор (или как оно это обычно делало до сих пор).
Оно, вероятнее всего, оценивает лишь немногие альтернативы и использует лишь обычные способы получения информации.
При большей креативности оно находит (или изобретает) новые альтернативы действий, предлагает новые методы сбора информации (улучшенная информационная структура) и учитывает перспективные варианты , на которые остальные не обратили внимания (улучшенная функция прогнозирования).
Способность к сбору, накоплению и переработке информации оказывает существенное воздействие на тип используемой модели принятия решений и ее уровень сложности. Чем лучше эти качества, тем большее количество альтернатив действий может охватить ЛПР при принятии решения и тем подробнее он сможет их проанализировать.
Слайд 83Социальные и физические навыки
Социальные навыки ЛПР особенно важны для возможностей
сбора информации и реализации альтернатив действий, которыми оно обладает.
Физические навыки
особенно важны для тех ЛПР, которые непосредственно осуществляют операционную деятельность.
От навыков физического труда зависит, какие альтернативы действий они смогут реализовать.
Принципиальное отношение к будущему влияет прежде всего на функцию прогнозирования ЛПР.
Слайд 84Внешняя и внутренняя среда организации
Внешняя и внутренняя среда организации прежде
всего влияет на количество альтернатив, информационную структуру и целевую функцию:
масштабы прав использования объектов определяют прежде всего количество оцениваемых альтернатив.
Инвестиционные проекты, которые может реализовать руководитель подразделения предприятия, определяются, например, его бюджетом.
Информационная структура ЛПР также зависит от прав использования объектов (например, телефона, библиотеки, сборников актов).
Аналогичным образом реакция других членов организации может воздействовать на информационную структуру. Например, информация передается ЛПР без дополнительных запросов, или же она утаивается от него, или используется для манипулирования.
Реакция прочих членов организации воздействует также на результаты и целевую функцию ЛПР. Оно должно, например, учитывать негативное отношение коллег в случае выбора определенных альтернатив действий.
Слайд 85Опыт как детерминанта решения
Представленный перечень детерминант решения позволяет проанализировать все
факторы, влияющие на принятие решения (качество решения), даже если эти
факторы не выражены в перечне явно.
Так, например, играющая на практике важную роль переменная «опыт» не была учтена в перечне.
Опыт по сравнению с указанными детерминантами не является независимой дополнительной величиной, а может быть описан с помощью этих детерминант.
Опыт проявляется в степени информированности и способности приобретать и обрабатывать (в соответствии с целью) дополнительную информацию.
Он может следующим образом проявляться в первичных детерминантах «модель принятия решений», «множество альтернатив», «информационная структура» и «функция прогнозирования»:
Слайд 86Опыт как детерминанта решения
Модель принятия решений: ЛПР обладает информацией о
большом количестве моделей принятия решений, их преимуществах и недостатках. Оно
уже имеет опыт решения многочисленных и разнородных проблем принятия решений, поэтому может ориентироваться в своих новых решениях на уже существующую схему. Оно научилось обрабатывать информацию в рамках модели и приобрело чутье на целесообразные методы упрощения.
Множество альтернатив: ЛПР обладает всеобъемлющей информацией об альтернативах. Оно научилось, помимо этого, находить и изобретать новые («хорошие») альтернативы.
Информационная структура: ЛПР обладает информацией о значениях многих важных для принятия решения индикаторов. Помимо этого оно хорошо проинформировано о том, где и каким образом оно сможет получить дополнительную информацию для прогноза последствий альтернатив действий.
Функция прогнозирования: ЛПР научилось делать «хорошие» («качественные») выводы о состоянии внешней среды из данной информации.
Слайд 87Власть как возможность оказывать влияние на решение другого лица
Влияние на
поведение индивида можно оказать путем воздействия как минимум на одну
первичную детерминанту его решения.
Значения первичных детерминант сами являются результатом промежуточных решений. Влияние на эти решения можно оказать только путем изменения внешней среды и/или качеств ЛПР.
Способность лица (группы лиц) воздействовать на детерминанты решений других лиц (и их групп) и тем самым на их поведение, является признаком власти.
Расширяется или сужается (например, путем сужения или расширения прав пользования и распоряжения финансовыми средствами, материалами, машинами, инструментами и другими ресурсами) множество альтернатив действий, которые могут быть реализованы ЛПР.
Целенаправленно изменяется степень информированности ЛПР об альтернативах действий и их последствиях, например путем передачи, манипулирования или утаивания информации.
Слайд 88Власть как возможность оказывать влияние на решение другого лица
Оказывается воздействие
на целевую функцию ЛПР (путем переубеждения). В этом случае важную
роль играют легитимная власть и идентификационная власть. Легитимная власть связана с определенными правами, которые принадлежат ее субъекту вследствие. Идентификационная власть формируется за счет того, что лицо рассматривается как образец (идеал) для подражания.
Изменяются результаты (последствия) альтернатив действий путем введения связанных с выбором той или иной альтернативы вознаграждений или санкций (власть вознаграждения). Власть вознаграждения является особенно значительной, если, с одной стороны, носитель власти может устанавливать вознаграждения (наказания), которые обладают существенным позитивным (негативным) значением для объекта власти, а с другой — объект власти обладает лишь ограниченным потенциалом вознаграждений и санкций по отношению к субъекту власти. Власть вознаграждения активно используется прежде всего руководителями в иерархических структурах.
Осуществление власти преследует цель добиться желаемого поведения или предотвратить нежелательное поведение других лиц.
Слайд 89Факторы, определяющие промежуточные решения ЛПР о значениях детерминант
Слайд 906. Алгоритм принятия управленческих решений
Слайд 91Алгоритм принятия управленческих решений
Потребность в решении проявляется либо в виде
проблемы, либо в виде возможности.
Проблема возникает тогда, когда полученные
организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения.
Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.
Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив.
Процесс напоминает военную разведку: менеджеры изучают окружающий их мир, чтобы определить, достигает ли организация своих целей.
Потребность в решении далеко не всегда носит ярко выраженный характер.
Процесс ее осознания напоминает создание цельной картины из отдельных «битов» информации.
Слайд 92Диагностика и анализ ситуаций
После того как проблема или возможность привлекла
внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия
решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы:
Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?
Когда это произошло?
Где это произошло?
Как это произошло?
С кем это произошло?
Насколько оперативно следует устранить проблему?
В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?
Какие действия привели к нежелательным результатам?
Слайд 93Разработка вариантов решения
Стадии разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и
позволяющих устранить выявленные недостатки.
Если решение программируемо, поиск реально осуществимых
решений не вызывает затруднений.
Как правило, они уже заложены в правила и процедуры организации.
Непрограммируемые решения, однако, требуют поиска новых поведенческих вариантов.
Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта.
Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положением организации.
Слайд 94Выбор наилучшего решения
После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить
выбор на каком-то одном.
Наилучшим вариантом является тот, который позволяет
добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов.
Менеджер стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое непрограммируемое решение так или иначе сопряжено с риском, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха.
В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственные интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным.
Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности.
Слайд 95Выбор наилучшего решения
Стремление принять на себя дополнительный риск и «в
обмен» на потенциальные выгоды называют склонностью к риску.
Решение менеджера
в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора.
Ошибки в процессе принятия решений вызваны ограниченностью ментальных возможностей человека и его естественными склонностями:
Подверженность первому впечатлению.
Подкрепление прошлых решений.
Принятие желаемого за действительное.
Сохранение статус-кво.
Влияние формулировки проблемы.
Необоснованное чувство уверенности.
Слайд 96Реализация решения
На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие,
административные способности и умение убеждать других людей.
Процесс претворения решения
во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.
Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров.
Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств).
