Разделы презентаций


Управление интеграционными трансформациями в промышленности

Содержание

Управление интеграционными трансформациями в промышленностиПонятие и необходимость трансформаций и измененийПричины сопротивления изменениямКоманда, осуществляющая трансформацииИнструменты трансформацийФормы интеграции

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Управление интеграционными трансформациями в промышленности
Прокопенков Сергей Вячеславович
д.э.н., профессор кафедры
менеджмента

и инноваций

Управление интеграционными трансформациями в промышленностиПрокопенков Сергей Вячеславовичд.э.н., профессор кафедры менеджмента и инноваций

Слайд 2Управление интеграционными трансформациями в промышленности
Понятие и необходимость трансформаций и изменений
Причины

сопротивления изменениям
Команда, осуществляющая трансформации
Инструменты трансформаций
Формы интеграции

Управление интеграционными трансформациями в промышленностиПонятие и необходимость трансформаций и измененийПричины сопротивления изменениямКоманда, осуществляющая трансформацииИнструменты трансформацийФормы интеграции

Слайд 3Changer (стар.франц) – изгиб или поворот тянущихся к солнцу ветвей

(виноградной лозы)
Изменение – поправка, перемена, изменяющая что-нибудь прежнее (Толковый словарь

С.И. Ожегова)

Объекты изменений:

Инициаторы изменений:

Организация (предприятие)

Семья

Государство

Президент, ГД, народ и др.

Регион, город

Глава, ЗакС, народ и др.

Члены семьи

Руководство, исполнители и т.д

Changer (стар.франц) – изгиб или поворот тянущихся к солнцу ветвей (виноградной лозы)Изменение – поправка, перемена, изменяющая что-нибудь

Слайд 4Организационные изменения: вчера и завтра
Организационные изменения
(XIX в. – наст.время)
Организационные

изменения
(наст.время - будущее)
Изменения статичны – изменения начинаются и реализуются

в стадии уже случившегося кризиса

Изменения локальны – изменения касаются отдельных небольших частей организации, направлены на повышение операционной эффективности (адаптация существующего организационного механизма к новым условиям)

Постоянная динамика изменений – проведение организационных изменений становится основным инструментом управления (происходит постоянное изменение организации)

Системные изменения – изменения происходят с учетом понимания взаимодействий отдельных элементов организации и определения областей, инициативы по которым могут принести наибольший эффект

Организационные изменения: вчера и завтраОрганизационные изменения (XIX в. – наст.время)Организационные изменения (наст.время - будущее)Изменения статичны – изменения

Слайд 5Механистический взгляд на сложную ситуацию
Взгляд США на проблему гонки вооружений
Системный

взгляд на сложную ситуацию
Взгляд СССР на проблему гонки вооружений
Вооружение СССР
Угроза

США

США вынуждены вооружаться

Вооружение США

Угроза СССР

СССР вынужден вооружаться

Вооружение СССР

Угроза США

США вынуждены вооружаться

Вооружение США

Угроза СССР

СССР вынужден вооружаться

Механистический взгляд на сложную ситуациюВзгляд США на проблему гонки вооруженийСистемный взгляд на сложную ситуациюВзгляд СССР на проблему

Слайд 6Факторы, влияющие на необходимость изменений
Быстрое и непрерывное обновление технологий
Постоянно усиливающаяся

конкуренция
Глобализация экономики, устраняющая барьеры на международных рынках

Факторы, влияющие на необходимость измененийБыстрое и непрерывное обновление технологийПостоянно усиливающаяся конкуренцияГлобализация экономики, устраняющая барьеры на международных рынках

Слайд 7Факторы, влияющие на необходимость изменений
Доступность и относительная дешевизна информации
Быстрое изменение

вкусов, предпочтений и структуры потребления в целом
Большая подвижность персонала в

части смены мест работы
Факторы, влияющие на необходимость измененийДоступность и относительная дешевизна информацииБыстрое изменение вкусов, предпочтений и структуры потребления в целомБольшая

Слайд 8Связь с другими дисциплинами
Менеджмент
Психология
Физика

Связь с другими дисциплинамиМенеджмент Психология Физика

Слайд 9Связь с менеджментом
Функции управления
Принятие управленческих решений
Разработка стратегии
Субъект-объект
Системный подход

Связь с менеджментомФункции управленияПринятие управленческих решенийРазработка стратегииСубъект-объектСистемный подход

Слайд 10всякое тело продолжает удерживаться в состоянии покоя или равномерного и

прямолинейного движения, пока и поскольку оно не принуждается приложенными силами

изменить это состояние

Первый закон Ньютона

Программа изменений будет нуждаться в силе, чтобы начать движение, а также в движущей силе для того, чтобы перемещаться на каждый новый уровень

Связь с физикой

всякое тело продолжает удерживаться в состоянии покоя или равномерного и прямолинейного движения, пока и поскольку оно не

Слайд 11Второй закон Ньютона
изменение количества движения пропорционально приложенной силе и

происходит по направлению той прямой, по которой эта сила действует,

и обратно пропорциональна к его массе

Необходимо применять инструменты по мотивации и стимулированию нужных действий персонала

Связь с физикой

Второй закон Ньютона изменение количества движения пропорционально приложенной силе и происходит по направлению той прямой, по которой

Слайд 12Третий закон Ньютона
действию всегда есть равное и противоположенное противодействие,

то есть взаимодействия двух тел друг на друга между собой

равны и направлены в противоположенные стороны

Если пытаться воздействовать на противников изменений обманом, агрессией, то вероятнее всего столкнетесь в ответ с обманом, агрессией

Связь с физикой

Третий закон Ньютона действию всегда есть равное и противоположенное противодействие, то есть взаимодействия двух тел друг на

Слайд 13Связь с психологией

Связь с психологией

Слайд 14Сущность и понятие, виды
Интеграционные трансформации
Слияния
Разделения
слияние или присоединение предприятия аналогичного

профиля
слияние или присоединение предприятия другого профиля
покупка отделения, филиала
покупка пакета акций
выделение

дочерней компании

выделение непрофильных активов

Сущность и понятие, видыИнтеграционные трансформацииСлиянияРазделения слияние или присоединение предприятия аналогичного профиляслияние или присоединение предприятия другого профиляпокупка отделения,

Слайд 15Сущность и понятие, виды
Причины интеграции
Снижение затрат на внедрение технологий за

счет эффекта масштаба
Расширение доступа к информации о рынке
Привлечение инвестиций и

грантов

Выход на зарубежные рынки

Сущность и понятие, видыПричины интеграцииСнижение затрат на внедрение технологий за счет эффекта масштабаРасширение доступа к информации о

Слайд 16Формы интеграции
Концерн
Конгломерат
Консорциум
Картель
Синдикат
Пул
Трест
Ассоциация
Стратегический альянс

Формы интеграцииКонцернКонгломератКонсорциумКартельСиндикатПулТрестАссоциацияСтратегический альянс

Слайд 17Формы интеграции
Концерн
форма объединения самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в

капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, патентно-лицензионных соглашений, тесного

производственного сотрудничества

Самая жесткая форма интеграции (после треста)

Вертикальный концерн

Горизонтальный концерн

General Motors объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственные и сбытовые подразделения в 36 странах мира

Формы интеграцииКонцернформа объединения самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов,

Слайд 18Формы интеграции
Конгломерат
форма интеграции, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть

разнородных предприятий
Основными способами образования конгломератов являются слияния и поглощения фирм

различной производственной и коммерческой ориентации
Формы интеграцииКонгломератформа интеграции, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятийОсновными способами образования конгломератов являются слияния

Слайд 19Формы интеграции
Конcорциум
временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть

разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности
компании, входящие в консорциум, полностью

сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части, которая связана с достижением целей консорциума

CASA

+

Формы интеграцииКонcорциумвременный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельностикомпании, входящие

Слайд 20Формы интеграции
Картель
Объединение фирм одной отрасли, которые вступают между собой в

соглашение, касающееся цены, о рынков сбыта, объемов производства и сбыта,

ассортимента т.д.

Форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли

Трест

объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность

В случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты

Формы интеграцииКартельОбъединение фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся цены, о рынков сбыта, объемов

Слайд 21Формы интеграции
Синдикат
объединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях сбыта продукции

через общую сбытовую контору, организованную в форме особого торгового общества,

с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции

Пул

форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции

Формы интеграцииСиндикатобъединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях сбыта продукции через общую сбытовую контору, организованную в форме

Слайд 22Формы интеграции
Ассоциация
добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей

хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели
Стратегический

союз

соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний

+

Формы интеграцииАссоциациядобровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как

Слайд 23Суть
Достоинства






Недостатки





Подходы к изменению
Сверху-вниз
Изменения проводятся с позиций власти
Четкое планирование
Высокая

скорость
Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации
Подходит для радикальных изменений
Успех зависит

от компетентности руководства

Недемократичность

Недостаточно мотивирует сотрудников

Субъективность

СутьДостоинства Недостатки Подходы к изменениюСверху-внизИзменения проводятся с позиций властиЧеткое планированиеВысокая скоростьОбеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организацииПодходит для

Слайд 24Суть

Достоинства





Недостатки







Подходы к изменению
Снизу-вверх
Изменение происходит по инициативе коллектива работников
Способствует

сопричастности персонала
Требует много времени на подготовку и планирование
Процесс может стать

беспорядочным

Эффективность зависит от того, насколько руководство готово принять решение, исходящее от сотрудников

Подходит для постепенных изменений

Самодостаточный

Повышает ответственность персонала

СутьДостоинства Недостатки Подходы к изменениюСнизу-вверхИзменение происходит по инициативе коллектива работниковСпособствует сопричастности персоналаТребует много времени на подготовку и

Слайд 25Суть

Достоинства






Недостатки





Подходы к изменению
Экспертный
Использование специалистов для оценки предполагаемых изменений
Предполагает

лучшее решение
Недостаток понимания ситуации
Недостаточное участие менеджера в изменении
Объективность
Сравнительно быстрый
Подходит и

для радикальных и для постепенных изменений

Может дорого стоить

Проблемы с внедрением

СутьДостоинства Недостатки Подходы к изменениюЭкспертныйИспользование специалистов для оценки предполагаемых измененийПредполагает лучшее решениеНедостаток понимания ситуацииНедостаточное участие менеджера в

Слайд 26Суть
Достоинства





Недостатки


Подходы к изменению
Тотальное качество
Акцент на качество продукции/услуг и

процессов
Обеспечивает непрерывное совершенствование
Необходимость идентификации всех процессов
Лучшее удовлетворение требований всех заинтересованных

сторон

Вовлеченность всего персонала, формирование эффективных команд

Требуется время для обучения персонала

СутьДостоинства Недостатки Подходы к изменениюТотальное качествоАкцент на качество продукции/услуг и процессовОбеспечивает непрерывное совершенствованиеНеобходимость идентификации всех процессовЛучшее удовлетворение

Слайд 27Анализ возможных причин возникновения проблемы
Диаграмма Исикавы

Анализ возможных причин возникновения проблемыДиаграмма Исикавы

Слайд 28Анализ возможных причин возникновения проблемы

Анализ возможных причин возникновения проблемы

Слайд 29Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления (по

Хеллеру)
непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не

являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий

Способы преодоления

объяснить план более ясно и подробно

описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата

вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений

Рациональный тип негативного отношения


Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления (по Хеллеру) непонимание деталей плана, уверенность в том,

Слайд 30Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления (по

Хеллеру)
страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на

получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства

представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений

Личный тип негативного отношения

Способы преодоления

представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими

принять ответственность за прошлые неудачи

Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления (по Хеллеру) страх потери работы, беспокойство по поводу

Слайд 31общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток

вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены
Причины

негативного отношения к изменениям и методы их преодоления (по Хеллеру)

Способы преодоления

Эмоциональный тип негативного отношения


показать на примерах, почему старые способы больше не работают

организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен

объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс

общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к

Слайд 32Универсальные методы преодоления сопротивления
Метод «информирование и общение»
Предварительное информирование людей
Представление о

предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику
Может включать

в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты
Универсальные методы преодоления сопротивленияМетод «информирование и общение»Предварительное информирование людейПредставление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость

Слайд 33Универсальные методы преодоления сопротивления
Метод «участие и вовлеченность»
Инициаторы изменений выслушивают мнение

сотрудников, вовлеченных в стратегию, и впоследствии могут использовать их советы
Если

руководители вовлекают потенциальных противников в процесс на этапе планирования, то они могут избежать сопротивления
Универсальные методы преодоления сопротивленияМетод «участие и вовлеченность»Инициаторы изменений выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в стратегию, и впоследствии могут

Слайд 34Метод «помощь и поддержка»
Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени

служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным
Основной недостаток этого

подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим

Универсальные методы преодоления сопротивления

Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей

Метод «помощь и поддержка»Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть

Слайд 35Метод «переговоры и соглашения»
Мотивирование активных или потенциальных противников изменения
Достижение соглашения

— сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя может быть

довольно дорогостоящим

Универсальные методы преодоления сопротивления

Когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления, он может стать объектом шантажа

Метод «переговоры и соглашения»Мотивирование активных или потенциальных противников измененияДостижение соглашения — сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления,

Слайд 36Метод «манипуляции и кооптации»
Кооптация - предоставление личности желаемой роли при

планировании и осуществлении изменений
Кооптация относительно дешевый и легкий способ добиться

поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие

Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, то их реакция может быть крайне отрицательной

Универсальные методы преодоления сопротивления

Метод «манипуляции и кооптации»Кооптация - предоставление личности желаемой роли при планировании и осуществлении измененийКооптация относительно дешевый и

Слайд 37Метод «явного и неявного принуждения»
Универсальные методы преодоления сопротивления
Менеджеры могут заставить

людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы:

угрожая потерей работы, возможности продвижения, реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу
Метод «явного и неявного принуждения»Универсальные методы преодоления сопротивленияМенеджеры могут заставить людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой

Слайд 38Универсальные методы преодоления сопротивления
Подход
Ситуация
Информирование и общение
Участие и вовлеченность
Помощь и поддержка
При

недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе
Когда инициаторы

изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Универсальные методы преодоления сопротивленияПодходСитуацияИнформирование и общениеУчастие и вовлеченностьПомощь и поддержкаПри недостаточном объеме информации или неточной информации в

Слайд 39Универсальные методы преодоления сопротивления
Подход
Ситуация
Манипуляции и кооптации
Переговоры и соглашения
Явное и

неявное принуждение
Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при

осуществлении изменений

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Универсальные методы преодоления сопротивленияПодходСитуацияМанипуляции и кооптации Переговоры и соглашенияЯвное и неявное принуждениеКогда отдельный служащий или группа явно

Слайд 40Модель изменений К.Левина
При равенстве этих сил в организации сохраняется

устойчивое положение

Модель изменений К.Левина При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение

Слайд 41Три этапа процесса изменений
1. Размораживание
Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую

практику
2. Движение
На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения

поведения работников или отделов

3. Замораживание

Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики

Модель изменений К.Левина

Три этапа процесса изменений1. РазмораживаниеНеобходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику 2. ДвижениеНа этом этапе выполняются запланированные

Слайд 42Модель управления изменениями Л. Грейнера

Модель управления изменениями Л. Грейнера

Слайд 43Этап 1. Давление на высшее руководство
Руководство должно осознать необходимость

изменений
Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства
Руководители должны

адекватно воспринимать новые точки зрения

Модель управления изменениями Л. Грейнера

Давление может быть оказано внешними и внутренними факторами

Этап 1. Давление на высшее руководство Руководство должно осознать необходимость изменений Этап 2. Посредничество на высшем уровне

Слайд 44Этап 3. Диагностика проблемной области
Руководство собирает соответствующую информацию, определяет

истинные причины возникновения проблем
Модель управления изменениями Л. Грейнера
Этап 4.

Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению

После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации

Этап 3. Диагностика проблемной области Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблемМодель управления изменениями Л.

Слайд 45Этап 5. Эксперимент с новым решением
Испытание планируемых изменений и выявление

скрытых трудностей, корректировка своих планов
Этап 6. Подкрепление на основе положительных

результатов

Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения

Модель управления изменениями Л. Грейнера

Этап 5. Эксперимент с новым решениемИспытание планируемых изменений и выявление скрытых трудностей, корректировка своих плановЭтап 6. Подкрепление

Слайд 46Теория Е и теория О организационных изменений
(М. Бир, Н.

Нориа)
Теория Е исходит из приоритета финансовых целей и ориентируется

на их эффективное достижение

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации

Приверженцы теории О в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем

Теория Е и теория О организационных изменений (М. Бир, Н. Нориа) Теория Е исходит из приоритета финансовых

Слайд 47Эффективность работы команды
Командная работа может оказаться неэффективной:
команды могут выработать

всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем
когда требуется найти

решение быстро

решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды

управления количественным составом команды

распределения функциональных и командных ролей

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:

управления функциональными обязанностями членов команды

Эффективность работы команды Командная работа может оказаться неэффективной:команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения

Слайд 48Командные роли
Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления.
Стремление к новаторству.


Источник оригинальных идей для команды

Мыслитель
Претворяет идеи в практические действия.
Превращает

решения в легко выполнимые задания.
Вносит упорядоченность в деятельность команды


Исполнитель

Усердие и добросовестность.
Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью.
Отслеживает своевременность выполнения заданий

Доводчик

Командные ролиТворческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для командыМыслительПретворяет идеи в

Слайд 49Командные роли
Стратегический подход и проницательность в оценках.
Точность суждений, стремление

рассматривать все возможные варианты решения

Оценщик
Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов.


Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности.
Энтузиазм, коммуникабельность

Исследователь ресурсов

Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; мотивирует работу всей команды.
Способствует реализации принятых решений.
Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил

Формировщик

Командные ролиСтратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решенияОценщикВладение искусством проведения

Слайд 50Командные роли
Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий.
Внимательно

выслушивает собеседника; опирается на мнения других.
Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности
Коллективист


Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий.
Способствует эффективному принятию решений.
Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер

Председатель

Обладает редко встречающимися навыками и знаниями.
Целеустремленность и способность концентрировать усилия.
Инициативность и способность всецело отдаваться работе

Специалист

Командные ролиСпособствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость,

Слайд 51Этапы развития команды стратегических изменений

Этапы развития команды стратегических изменений

Слайд 52Лидер команды должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их

друг с другом и создать обстановку непринужденности
Формирование
Этапы развития команды стратегических

изменений

Страхи, смятения и колебания членов команды устраняются путем прояснения цели, роли, ответственность и процедуры

Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей

Бурление

Авторитарный же стиль лидера может привести к скрытому течению конфлика, разрушающему процессы становления команды

Лидер команды должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденностиФормированиеЭтапы

Слайд 53Лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует

эффективной работе
Нормирование
Этапы развития команды стратегических изменений
Лидеру необходимо оценить эффективность работы,

наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств

Функциониро-вание

Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами

Лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов

Лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работеНормированиеЭтапы развития команды стратегических измененийЛидеру необходимо

Слайд 54Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации

нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к

новым задачам

Перемена

Этапы развития команды стратегических изменений

Для развития эффективной команды необходимо выполнять следующую работу:

оценку

сокращенный инструктаж

разрешение конфликтов

постановку целей

обратную связь

развитую коммуникацию

поощрение

выслушивание

хорошую организацию внутренних ресурсов

Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере того как

Слайд 55Бенчмаркинг
от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка
механизм сравнительного

анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных

фирм

Бенчмаркинг



Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке

Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенчмаркинга, — это непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме

Бенчмаркинг от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями

Слайд 56Основные подходы к бенчмаркингу
Функциональный
бенчмаркинг



сравнение эффективности определенных функций

(сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям

в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам

Общий бенчмаркинг

сравнение с компаниями, действующими в других отраслях

Внутренний бенчмаркинг

сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации

Конкурентный бенчмаркинг

сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов

Основные подходы к бенчмаркингу Функциональный бенчмаркинг сравнение эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по

Слайд 57Этапы реализации бенмаркингового проекта

Этапы реализации бенмаркингового проекта

Слайд 58Этапы реализации бенмаркингового проекта
Первый этап: планирование проекта
в первую очередь

должна быть сформирована команда бенчмаркинга

Второй этап: исследование


определение системы показателей

для сравнения

определение кандидатов в партнеры

сбор интересующих данных

Третий этап: наблюдение, сбор информации

посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера


Этапы реализации бенмаркингового проектаПервый этап: планирование проекта в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга Второй этап:

Слайд 59Этапы реализации бенмаркингового проекта
Четвертый этап: анализ







необходимы творческие и аналитические

способности участников
Пятый этап: адаптация
перенос лучшей практики на собственное предприятие
Шестой этап:

улучшение

выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования

необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты

необходимо не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи

Этапы реализации бенмаркингового проектаЧетвертый этап: анализ необходимы творческие и аналитические способности участниковПятый этап: адаптацияперенос лучшей практики на

Слайд 60Концепция «Шесть сигм»
«Шесть сигм»





подход к совершенствованию бизнеса, который

стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах

путем сосредоточения на тех выходных параметрах, которые оказываются критически важными для потребителя

«Сигма» обозначает стандартное отклонение, то есть это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе

Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:

1. Сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель

2. Создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов

Концепция «Шесть сигм» «Шесть сигм» подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или

Слайд 61Концепция «Шесть сигм»

Концепция «Шесть сигм»

Слайд 62Процессы, возникающие в связи с низким уровнем сигм
Неудовлетворенный потребитель сообщает

о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям
Тот же самый потребитель

расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена

31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует

Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией

Процессы, возникающие в связи с низким уровнем сигмНеудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людямТот

Слайд 63Последовательность внедрения системы «Шесть сигм»
идентификация ключевых процессов потребителей
определение

потребительских запросов
измерение текущих результатов
расстановка приоритетов, анализ и внедрение

усовершенствований

расширение и интеграция системы «Шесть сигм» в деятельность компании

Последовательность внедрения системы «Шесть сигм» идентификация ключевых процессов потребителей определение потребительских запросов измерение текущих результатов расстановка приоритетов,

Слайд 64организация изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними
Графическое

моделирование
Методы оценки и анализа оргизменений
при диагностике организационной структуры посредством

таких величин необходима качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются

Применение относительных и средних величин

Группировка


отбор явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и их классификация

Сравнение

сопоставление однородных величин для выявления существующего между ними различия

организация изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними Графическое моделирование Методы оценки и анализа оргизмененийпри диагностике

Слайд 65выявление влияния отдельных факторов на конечную величину показателя при условии,

что связь между ними имеет выраженный функциональный характер
Метод цепных

подстановок


Методы оценки и анализа оргизменений

определение тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости

Корреляционно-регрессионный анализ

Применение аналогий


использование принципа сходства между отдельными объектами, т. е. если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других

Экспертные оценки




метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью

выявление влияния отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.


Для правообладателей

Яндекс.Метрика