Управление интеграционными трансформациями в промышленности

и инноваций

сопротивления изменениям
Команда, осуществляющая трансформации
Инструменты трансформаций
Формы интеграции

(виноградной лозы)
Изменение – поправка, перемена, изменяющая что-нибудь прежнее (Толковый словарь

Объекты изменений:

Инициаторы изменений:

Организация (предприятие)

Семья

Государство

Президент, ГД, народ и др.

Регион, город

Глава, ЗакС, народ и др.

Члены семьи

Руководство, исполнители и т.д

изменения
(наст.время - будущее)
Изменения статичны – изменения начинаются и реализуются

Изменения локальны – изменения касаются отдельных небольших частей организации, направлены на повышение операционной эффективности (адаптация существующего организационного механизма к новым условиям)

Постоянная динамика изменений – проведение организационных изменений становится основным инструментом управления (происходит постоянное изменение организации)

Системные изменения – изменения происходят с учетом понимания взаимодействий отдельных элементов организации и определения областей, инициативы по которым могут принести наибольший эффект

взгляд на сложную ситуацию
Взгляд СССР на проблему гонки вооружений
Вооружение СССР
Угроза

США вынуждены вооружаться

Вооружение США

Угроза СССР

СССР вынужден вооружаться

Вооружение СССР

Угроза США

США вынуждены вооружаться

Вооружение США

Угроза СССР

СССР вынужден вооружаться

конкуренция
Глобализация экономики, устраняющая барьеры на международных рынках

вкусов, предпочтений и структуры потребления в целом
Большая подвижность персонала в

прямолинейного движения, пока и поскольку оно не принуждается приложенными силами

Первый закон Ньютона

Программа изменений будет нуждаться в силе, чтобы начать движение, а также в движущей силе для того, чтобы перемещаться на каждый новый уровень

Связь с физикой

происходит по направлению той прямой, по которой эта сила действует,

Необходимо применять инструменты по мотивации и стимулированию нужных действий персонала

Связь с физикой

то есть взаимодействия двух тел друг на друга между собой

Если пытаться воздействовать на противников изменений обманом, агрессией, то вероятнее всего столкнетесь в ответ с обманом, агрессией

Связь с физикой

профиля
слияние или присоединение предприятия другого профиля
покупка отделения, филиала
покупка пакета акций
выделение

выделение непрофильных активов

счет эффекта масштаба
Расширение доступа к информации о рынке
Привлечение инвестиций и

Выход на зарубежные рынки

капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, патентно-лицензионных соглашений, тесного

Самая жесткая форма интеграции (после треста)

Вертикальный концерн

Горизонтальный концерн

General Motors объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственные и сбытовые подразделения в 36 странах мира

разнородных предприятий
Основными способами образования конгломератов являются слияния и поглощения фирм

разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности
компании, входящие в консорциум, полностью

CASA

+

соглашение, касающееся цены, о рынков сбыта, объемов производства и сбыта,

Форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли

Трест

объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность

В случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты

через общую сбытовую контору, организованную в форме особого торгового общества,

Пул

форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции

хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели
Стратегический

соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний

+

скорость
Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации
Подходит для радикальных изменений
Успех зависит

Недемократичность

Недостаточно мотивирует сотрудников

Субъективность

сопричастности персонала
Требует много времени на подготовку и планирование
Процесс может стать

Эффективность зависит от того, насколько руководство готово принять решение, исходящее от сотрудников

Подходит для постепенных изменений

Самодостаточный

Повышает ответственность персонала

лучшее решение
Недостаток понимания ситуации
Недостаточное участие менеджера в изменении
Объективность
Сравнительно быстрый
Подходит и

Может дорого стоить

Проблемы с внедрением

процессов
Обеспечивает непрерывное совершенствование
Необходимость идентификации всех процессов
Лучшее удовлетворение требований всех заинтересованных

Вовлеченность всего персонала, формирование эффективных команд

Требуется время для обучения персонала

Хеллеру)
непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не

Способы преодоления

объяснить план более ясно и подробно

описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата

вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений

Рациональный тип негативного отношения

Хеллеру)
страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на

представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений

Личный тип негативного отношения

Способы преодоления

представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими

принять ответственность за прошлые неудачи

вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены
Причины

Способы преодоления

Эмоциональный тип негативного отношения

показать на примерах, почему старые способы больше не работают

организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен

объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс

предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику
Может включать

сотрудников, вовлеченных в стратегию, и впоследствии могут использовать их советы
Если

служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным
Основной недостаток этого

Универсальные методы преодоления сопротивления

Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей

— сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя может быть

Универсальные методы преодоления сопротивления

Когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления, он может стать объектом шантажа

планировании и осуществлении изменений
Кооптация относительно дешевый и легкий способ добиться

Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, то их реакция может быть крайне отрицательной

Универсальные методы преодоления сопротивления

людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы:

недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе
Когда инициаторы

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

неявное принуждение
Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

устойчивое положение

практику
2. Движение
На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения

3. Замораживание

Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики

Модель изменений К.Левина

изменений
Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства
Руководители должны

Модель управления изменениями Л. Грейнера

Давление может быть оказано внешними и внутренними факторами

истинные причины возникновения проблем
Модель управления изменениями Л. Грейнера
Этап 4.

После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации

скрытых трудностей, корректировка своих планов
Этап 6. Подкрепление на основе положительных

Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения

Модель управления изменениями Л. Грейнера

Нориа)
Теория Е исходит из приоритета финансовых целей и ориентируется

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации

Приверженцы теории О в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем

всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем
когда требуется найти

решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды

управления количественным составом команды

распределения функциональных и командных ролей

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:

управления функциональными обязанностями членов команды

Источник оригинальных идей для команды

Мыслитель
Претворяет идеи в практические действия.
Превращает

Исполнитель

Усердие и добросовестность.
Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью.
Отслеживает своевременность выполнения заданий

Доводчик

рассматривать все возможные варианты решения

Оценщик
Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов.

Исследователь ресурсов

Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; мотивирует работу всей команды.
Способствует реализации принятых решений.
Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил

Формировщик

выслушивает собеседника; опирается на мнения других.
Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности
Коллективист

Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий.
Способствует эффективному принятию решений.
Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер

Председатель

Обладает редко встречающимися навыками и знаниями.
Целеустремленность и способность концентрировать усилия.
Инициативность и способность всецело отдаваться работе

Специалист

друг с другом и создать обстановку непринужденности
Формирование
Этапы развития команды стратегических

Страхи, смятения и колебания членов команды устраняются путем прояснения цели, роли, ответственность и процедуры

Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей

Бурление

Авторитарный же стиль лидера может привести к скрытому течению конфлика, разрушающему процессы становления команды

эффективной работе
Нормирование
Этапы развития команды стратегических изменений
Лидеру необходимо оценить эффективность работы,

Функциониро-вание

Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами

Лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов

нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к

Перемена

Этапы развития команды стратегических изменений

Для развития эффективной команды необходимо выполнять следующую работу:

оценку

сокращенный инструктаж

разрешение конфликтов

постановку целей

обратную связь

развитую коммуникацию

поощрение

выслушивание

хорошую организацию внутренних ресурсов

анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных

Бенчмаркинг

Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке

Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенчмаркинга, — это непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме

(сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям

Общий бенчмаркинг

сравнение с компаниями, действующими в других отраслях

Внутренний бенчмаркинг

сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации

Конкурентный бенчмаркинг

сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов

должна быть сформирована команда бенчмаркинга

Второй этап: исследование


определение системы показателей

определение кандидатов в партнеры

сбор интересующих данных

Третий этап: наблюдение, сбор информации

посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера

способности участников
Пятый этап: адаптация
перенос лучшей практики на собственное предприятие
Шестой этап:

выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования

необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты

необходимо не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи

стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах

«Сигма» обозначает стандартное отклонение, то есть это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе

Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:

1. Сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель

2. Создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов

о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям
Тот же самый потребитель

31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует

Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией

потребительских запросов
измерение текущих результатов
расстановка приоритетов, анализ и внедрение

расширение и интеграция системы «Шесть сигм» в деятельность компании

моделирование
Методы оценки и анализа оргизменений
при диагностике организационной структуры посредством

Применение относительных и средних величин

Группировка

отбор явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и их классификация

Сравнение

сопоставление однородных величин для выявления существующего между ними различия

что связь между ними имеет выраженный функциональный характер
Метод цепных

Методы оценки и анализа оргизменений

определение тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости

Корреляционно-регрессионный анализ

Применение аналогий

использование принципа сходства между отдельными объектами, т. е. если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других

Экспертные оценки

метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью