Вознаграждение за труд - важнейший источник доходов и стимул труда 2 часть

часть
к.э.н., доцент Мирзабалаева Фарида Исламудиновна
 
 
faridamir@bk.ru
 

зависимость уровня оплаты труда работника от величины фонда заработной платы;

степень гарантированности оплаты, базирующейся на присвоении каждому работнику постоянных коэффициентов;
постоянно осуществляемая «оценка заслуг» работника в трудовом коллективе, выражающаяся в установлении коэффициента его трудового участия.

выполняемых действий;
обеспечивают прозрачную систему расчета вознаграждения на основе выставленных оценок;
конечную

цель организации возможно разделить на задачи для каждого сотрудника в отдельности и присвоить этим задачам критерии эффективности;
применить KPI можно как для оценки всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников;
с помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

увязывать размер получаемой сотрудником переменной части дохода с его вкладом

в результаты, стратегически важные для компании.
Основой построения KPI является управление по целям – MBO (management by objectives):
в каждой области деятельности определяются стратегические цели компании;
определяются задачи каждого подразделения для достижения этих целей (каскадирование целей до уровня подразделения);
в зависимости от задач конкретного подразделения каждому сотруднику соответствующей должности формируют план работы и определяют показатели ее эффективности (декомпозиция целей до уровня работника).
Размер переменной части заработка будет в результате зависеть:
от уровня достижения запланированных работнику ключевых показателей деятельности;
веса каждого показателя в общей оценке деятельности работника;
значимости персональных показателей деятельности в общей системе целей компании.

KPI премия, как правило, делится на три части:
за индивидуальные достижения

в труде (перевыполнение плана по выпуску продукции, обслуживанию большего числа клиентов без потери в качестве и т.п.);
премия по результатам работы микроколлектива (отдела, цеха, подразделения);
премия, носящая корпоративный характер, т.е. зависящая от успешной работы всего предприятия.
 
Поощрение по KPI может определяться в виде процента (например, процент от продаж для сотрудников отдела продаж) или бонуса (фиксированной суммы, изменяющейся в определенном диапазоне). Возможно применение штрафных санкций

и долгосрочными показателями деятельности организации;
оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения

и организации в целом;
ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

внедрении KPI является определение целевых значений показателей эффективности, достигнув которые

сотрудник вправе рассчитывать на вознаграждение.
Ко всем создаваемым и разрабатываемым показателям эффективности предъявляются требования: они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, иметь четкие временные ограничения, строиться из целей организации.
При внедрении KPI зарплата должна состоять из переменной и основной части (оклад).
Система оценки на базе KPI строится в виде матрицы, где каждому определенному показателю (обычно их от 3 до 5) присваивается процентное соотношение (вес), которое устанавливается самой организацией исходя из значимости критерия

труда персонала, которая обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет

своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;
премирование персонала по личным результатам работы;
выявление лидеров в коллективной работе и, как следствие, принятие решения о карьерном росте сотрудников;
перевод текущей стратегии организации в новую, удобную форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели;
прозрачная и справедливая оценка работы каждого сотрудника.

Для работников различных категорий устанавливаются коэффициенты, показывающие, во сколько раз

заработная плата данного работника выше минимальной на предприятии. Они устанавливаются в виде «вилок» с довольно широким диапазоном, что дает возможность обеспечить индивидуализацию в оплате труда при одновременном сокращении количества действующих надбавок и премий. Индивидуальные коэффициенты внутри диапазона вилки корректируются ежемесячно на основе разработанных критериев, учитывающих в том числе условия применявшихся ранее систем премирования.

различного качества характеризуется наличием следующих элементов
определенным количеством квалификационных групп;
установленными

диапазонами (интервалами) значений коэффициентов,
соотношениями в оплате, отражающими возможные индивидуальные различия в трудовом вкладе работника в пределах той или иной квалификационной группы;
заданными коэффициентами нарастания оплаты от одной квалификационной группы к другой, отражающими, как правило, фактически сложившиеся соотношения в оплате между этими группами, с некоторой корректировкой их за счет устранения явно необоснованных размеров заработков (при этом возможны четыре типа нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе: равномерное, прогрессивное, регрессивное, смешанное);
правилами определения количественных значений коэффициентов по каждой квалификационной группе; при этом, как минимум, должны быть предусмотрены выбор базового значения коэффициента и условия его корректировки;
в качестве базового значения может быть взято минимальное, среднее или максимальное значение интервала, соответственно этому разрабатываются и условия корректировки

оплаты труда разного качества (ВСОТЭРКа)
Все работники предприятий и организаций в

зависимости от их квалификации, должности, профессии, значимости выполняемых производственных функций делятся на группы.
Для каждой из них соотношение в оплате труда равного качества устанавливается в виде «вилки» с достаточно широким диапазоном.
Минимальные значения «вилки» соответствуют исходной квалификационной группе, куда входят работники самой низкой для данного предприятия квалификации, а внутри нее соотношение может быть, например, 1,0-1,8 при среднем значении диапазона 1,4 и амплитуде «вилки» 0,4.
Реализация модели позволяет значительно сократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью, поскольку достижение показателей, которые стимулируются в настоящее время премиями, доплатами и надбавками, можно обеспечить применением «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.
Значительно упростит формы и системы оплаты труда, сделает их более понятными и доступными для работников. Кроме этого, согласно предложенной модели, единый фонд оплаты труда распределяется между работниками практически без остатка.

определяется в процентах от прибыли организации (подразделения), являющейся своего рода

косвенным результатом деятельности руководителя, и пересматривается не чаще раза в квартал: на основании данных о прибыли за I квартал устанавливаются «плавающие» оклады на II квартал, на основании данных за II – оклады на III и т.д.
2 вариант – установление базового фиксированного оклада и его регулярное увеличение или уменьшение по определенным показателям: например, оклад мастера участка возрастает на 0,5% за каждый процент роста производительности труда на участке при условии выполнения заданий по объему, номенклатуре, качеству выполняемых участком работ.

от фактической прибыли.
По результатам работы за месяц (хуже или лучше)

в следующем месяце образуются новые должностные оклады (соответственно больше или меньше) (например, размер оклада специалиста повышается (понижается) за каждый процент роста (снижения) производительности труда на обслуживаемом участке).
Для технических мастеров: фактический размер месячного оклада сменных мастеров зависит от конкретного вклада мастера в конечные результаты работы цеха (количество баллов, зарабатываемых мастером), но не может быть ниже минимального и выше максимального, установленных коллективным договором.

размер оклада каждого сменного мастера за отработанное им количество дней

в месяце, исходя из утвержденного штатным расписанием месячного оклада;
определяется общее количество баллов, заработанных каждым мастером за отработанное им количество дней в месяце;
определяется расчетный коэффициент (Кр) делением суммы окладов мастеров за отработанное время на общую сумму заработанных ими баллов;
определяется фактический оклад по конкретному месяцу (Ор) путем умножения расчетной величины на заработанное мастером количество баллов.

справедливости, предусматривающая коэффициенты увеличения заработной платы руководителей и специалистов по

отношению к минимальной ставке (принятой в МНТК)
Шкала социальной справедливости

применена в Ремонтно-строительном управлении Главного управления внутренних дел г. Москвы.

КТС определяется как частное от деления суммы заработной платы работника (включая премии, доплаты и надбавки) за последние 3-6 месяцев на количество отработанных им по данным табельного учета дней. Полученная величина = «трудовой стоимости» рабочего дня сотрудника, которая округляется до целого числа в сторону повышения или понижения, в зависимости от итогов регулярной аттестации.

труду грейд – это группа рабочих мест (должностей, профессий) в

организационной структуре компании, имеющая близкий уровень их относительной значимости для предприятия и, соответственно, величину заработной платы.
Грейдинг – механизм оценки, который позволяет классифицировать рабочие места и сотрудников и распределять их по грейдам.
Система грейдирования направлена на создание общекорпоративной иерархии семейств должностей, идентичных по уровню сложности исполняемых служебных обязанностей и ответственности.

для всего набора должностей и рабочих мест и учитывает специфику

деятельности предприятия. В основном используются следующие факторы: необходимые знания, опыт, квалификация, способность решать проблемы; уровень ответственности; напряженность труда, условия труда.
Каждый фактор включает несколько признаков (субфакторов), которые более детально характеризуют его. например, для руководителя, специалиста фактор «необходимые знания» включают субфакторы: специальные знания и умения; управленческие навыки; навыки межличностных взаимоотношений. Для рабочего фактор «ответственность» может включать субфакторы: ответственность за оборудование, ответственность за материалы, ответственность за ход и результаты технологического процесса, ответственность за безопасность других лиц.

их проявления для каждой должности, рабочего места.
Каждому фактору и субфактору

с учетом уровней их проявления, предусмотренных для разных рабочих мест и должностей, присваивается определенное количество баллов.
Для каждой должности, рабочего места по всей совокупности факторов и субфакторов, описывающих их, определяется суммарное количество баллов, и все должности выстраиваются в иерархическую систему в зависимости от полученного суммарного балла.
Должности и рабочие места на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия группируются в грейды (уровни, ступени оплаты) по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов. Каждый грейд ограничен вилкой баллов.
Уровням оплаты (грейдам) присваиваются денежные значения, как правило, минимальное и максимальное для каждой должности или рабочего места.

характеризуется следующими параметрами:
минимальное значение грейда – минимально возможное значение оклада

(ставки заработной платы) в грейде;
ступень грейда – единица внутреннего деления грейда, соответствующая установленному размеру тарифной ставки, оклада сотрудника в рамках грейда;
максимальное значение грейда – максимально возможное значение тарифной ставки, оклада в грейде;
шаг грейда – расстояние между двумя ближайшими ступенями грейда, определяется как прирост значения тарифной ставки, оклада по сравнению с предыдущей ступенью;
резервная зона грейда - зона значения заработной платы, превышающей максимальную величину грейда, используемая для установления размеров заработной платы сотрудникам в исключительных случаях.
 

относительной ценностью компании занимаемой должности (позиции). Один из вариантов грейдинга:
I

этап – определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в работе, опыт работы, уровень специальных знаний (квалификация); уровень контактов; сложность работы; цена ошибки).
II этап – выделение уровней сложности для каждого уровня и присвоение ему определенного количества баллов.
III этап- установление значимости (веса) каждого фактора для конкретной должности.
IV этап – общая оценка каждой должности (позиции) в организации, определяемая как сумма взвешенных балльных оценок, учитывающих как уровень сложности по каждому фактору, так и значимость этого фактора для должности.
V этап- ранжирование должностей в зависимости от полученного суммарного балла и группировка их в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов.
VI этап – установление должностных окладов и расчёт «вилок» окладов для каждого грейда.

платы, делают их более ясными и понятными для каждого работника;
усиливает

связь величины заработной платы с коллективными результатами труда и величиной личного вклада каждого, его квалификацией;
наиболее удобна в условиях нестабильности тарифных ставок, их частого пересмотра.
Недостатки:
опасность утратить дифференциацию заработной платы в зависимости от квалификации работников, сложности и ответственности выполняемой работы;
ослабление внимания к нормированию труда как средству повышения его производительности.

работы при отклонении уровня выполнения заданий от некоторой установленной базы,

принимаемой за эталон. Сдельная система оплаты труда Тэйлора (США). Тарифные ставки, используемые для расчета расценок (так называемые расчетные тарифные ставки) изменяются в ней в зависимости от уровня выполнения норм. В системе Тейлора процент снижения заработка у рабочих, не выполняющих сменную норму выработки, превышает процент снижения их выработки против нормы. В то же время у рабочих, перевыполняющих задание, заработок возрастает значительно быстрее, чем степень перевыполнения норм. Условием применения данной системы была крайне высокая напряженность норм труда, перевыполнить которые способны лишь наиболее квалифицированные и добросовестные рабочие.

не средние по группе затраты времени на отдельные элементы выполняемой

операции, а минимальное время, показываемое лучшими рабочими в наблюдаемой группе. Соответственно, в среднем минимально допустимым считалось выполнение норм на 60-83%. Таблица. Система тарифных ставок, используемых для расчета сдельных расценок

Система Ганнта (США) является смешанным вариантом дифференцированной системой заработной платы

включающей и элементы повременной формы оплаты труда. Данная система создает сильные стимулы к выполнению и перевыполнению заданий, а также к повышению квалификации для выполнения особо важных и ответственных работ.

времени на единицу продукции в базовом периоде путем деления суммы

отработанных человеко-часов на количество выпущенной продукции в натуральном выражении. Поощрение из прибыли осуществляется при наличии экономии рабочего времени на фактический выпуск продукции по сравнению с рассчитанным базовым нормативом его затрат.
Отложенные выплаты представляют собой вознаграждения (в форме наличности или акций), выплата которых отложена до определенного момента в будущем. Схемы предоставления права собственности на акции для работников или схемы акционирования работников (так называемые долевые схемы или долевые планы) имеют существенное значение для повышения заинтересованности наемных работников в результатах работы компаний. Количество акций, приобретаемых работником, обычно зависит от его заработка и трудового стажа. Акции аккумулируются на счете работника и остаются там до его пенсии или до того, как он покинет компанию.

что связано с высоким уровнем организации труда, где выработка от

рабочего практически не зависит;
минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом, при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном районе;
абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;
повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, труд которых оценивается положительно. Аттестация работников производится ежегодно. Оценивает работу руководитель на основе сведений, представленных непосредственным начальником;
размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. М.: Изд-во Юнити-Дана. 2012. 511 с. С. 263

начались около 100 лет назад.
В мировой практике все больше применяется

грейдовая система, которая возвращает предприятия к многофакторной системе оплаты труда.
Системы оплаты труда отличаются в высокой степени ориентацией на работника и его потребности (гибки и мотивируют использовать интеллектуальный капитал.
Системы оплаты труда в каждой отдельной стране определяются культурными и социальными предпосылками, имеют специфические особенности.
Системы оплаты труда косвенно сильно влияют на экономическое развитие в стране в целом.