ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

традиций. Она имеет глубокие историко-культурные и этническим истоки.

Источники японской философии

менеджмента:

Дзен-буддизм, особенно в Эру Токугавы.«Эра Токугавы завещала современной Японии, как способность быстрых преобразований, так и дисциплину, и порядок в неизменном движении по пути совершенствования». Влияние идей Сойзана Судзуки, дзенского философа: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев».

В японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы, технология. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. В 60-70-х г. впервые появился термин «нихотеки кэйэй» - «управление по японски» или «японский стиль управления».

групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы;

предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт;

принцип самосовершенствования и долга,

почтение к старшим,

необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей.

предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). Существует прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма - одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

управления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принцип управления.

Долгосрочная

экономическая стратегия базируется на:

сбережение и консервирование экономических ресурсов,
поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны,
развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно- технического прогресса,
интенсификация научных исследований и разработок.

Важнейшиие элементы управления:
система японского патернализма,
система пожизненного найма,
система коллективного принятия решений.

Мацусита «всесильный волшебник менеджмента» . Ещё в 30-е годы К.

Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, которые отразились в «методах Мацусита», гимне и кодексе фирмы. Главный среди них - принцип умелого управления персоналом.

Это благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы, технология.

Централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации.

подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. “Когда у тебя

в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

"развитие выдающихся способностей у ординарных людей». "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху".

энергичное поощрение инициативы.

всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".

От политики занятости «дзабайцу» к пожизненному найму.

кадровой ротации (СКР) ;
система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;
система

репутаций (СР) ;
система оплаты труда (СОТ) .

использования кадров. Используется на крупных предприятиях и в госслужбе. В

мелких фирмах эта система не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала. Не оформляется юридически, но цементируется традициями и обществом.

Занятость в Японии имеет эмоциональный и моральный подтекст. Однако, активно обсуждается пересмотр практики пожизненного найма.

служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют

свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего "клана". Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

японских граждан совершает самоубийство. Число «эконоцидов», т.е. самоубийств по экономическим причинам,

резко возросло. В 2008 г. 40% самоубийц покончили с собой из-за невозможности найти работу, количество самоубийств из-за потери рабочего места как такового увеличилось на 20%, ну а депрессия и социальное давление являются хроническими причинами.

2-3 года. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения

его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на своё предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции.

предприятия происходит уже после принятия на работу.
Обучение во время работы

включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия. Цель: подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих.
Вне работы.
Самообразование.
Гибкая занятость и равенство работников, занимающих занятые должности. Подготовка инструкторов.

ротацию и определяет трудовую карьеру.

семью,транспорт,региональные особенности.
Один раз в год 1 апреля заработная плата рабочих

увеличивается.

пиков.
Зависимость от показателя фактического трудового вклада или оеальных результатов работы
Зависимость

окладов менеджеров от результатов работы предприятия.
Низкая дифференциация труда.

линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже

не имеет разработанной структурной схемы организации, использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.
Типичная японская фирма организована на трехуровневой основе в виде пирамиды, трехуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

(среднее управленческое звено)
Буте — заведующие отделами
Кате — заведующие

секторами (секциями)
Какари — (низшее управленческое звено)
III. Иппанся (рядовые работники)

доверительности.
Гласность и ценности корпорации.
Управление, основанное на информации
Управление, ориентированное на

качество.
Постоянное присутствие руководства на производстве.
Поддержание чистоты и порядка.

найма.
Уменьшает текучесть кадров.
Стабильность- мотивация для рабочих и служащих.
Укрепление чувства корпоративной

общности.
Укрепление отношений между управленцами и работниками.
Количественное увеличение управленческих ресурсов.

качественного обслуживания потребителя
Сотрудничество и взаимодействие отделов.
В основе методологии принятия решений

лежит система «ринги», т. е.«получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».Сознательное использование косвенных методов управления.

экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции.
Ежемесячная проверка статьи доходов,

объёма производства, качества, валовой выручки. Сравнение реальных показателей с заданными и их корректировка.

использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции

ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.

Система КАНБАН

- участие всех звеньев в управлении качеством.
2. подготовка кадров и

обучение методам управления качеством.
3. деятельность кружков качества.
4. инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
5. использование статистических методов.
6. общенациональные программы по контролю качества.

результатов.