Зарубежные модели менеджмента

1980 годы в 70 странах мира голландским ученым Г.Хофстидом, показали,

что индивид получает из своей национальной культуры серию фундаментальных ценностей и установок.

являются:
национально-государственные факторы
этнические факторы

решений
3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного

контроля
6. Создание условий для специализированной карьеры работников (по вертикали)
7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому

Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы косвенного контроля
6. Создание условий для

неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход)
7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности

Медленное развитие и продвижение
5. Косвенный, неформальный контроль с точными, формализованными

критериями
6. Умеренно специализированная карьера работников
7. Холистический подход, включая семью

есть признание того факта, что личность может существенно влиять на

свое будущее;
- свобода самовыражения ценится очень высоко и индивидуализм
поощряется;
- обеспечение равных для всех возможностей;
- конкуренция признается в качестве наиболее эффективного экономического механизма;
- решения должны основываться исходя из анализа целей;

улучшающих изменений;
- любая специализация оценивается как положительный фактор;
- оценивается качество

выполнения работы, а не личность;
- основу для передвижения членов организации по иерархическим ступеням составляют результаты работы и инициатива;
- приветствуется делегирование полномочий;
- демонстрация власти осуждается;
основная ориентация персонала - "на будущее".

компании, групповые ценности;
- отдается предпочтение групповым процессам при принятии решений

перед индивидуальными решениями;
- особое внимание - члену организации как личности, персонализация организационных отношений, взаимное доверие;
- установка на инициативу подчиненных, отказ от жесткого формального контроля;
- предпочтение нечетким описаниям функций и договоренностям,
избежание формальных контрактов;

носит групповой, а не индивидуальный характер;
личная идентификация с группой, подчиненность

ее интересам
и нормам, преданность взаимным обязательствам, в том числе между руководителями и подчиненными.

Основные ценностные установки персонала японских компаний:

решений - "воля Аллаха";
- главный объект внимания - личность, оценивается

человек, а не его работа;
- основание для продвижения члена организации - личное доверие и уважение к нему руководства;
- главная функция подчиненных - служение руководителю в виде буфера. Если что-то случится экстраординарное, то необходимо положиться на обстоятельства, но не руководство;
- лояльность только руководителю, но не фирме;

инициативой не одобряется;
- осуществляется демонстрация власти на всех уровнях управления;
-

каждый лидер обязан иметь собственные, отличные от других цели и идеи;
- исключительно высокая централизация управления, полномочия
не делегируются;
- основные рамки оценок ориентированы на примат прошлого, мало оценок настоящего, будущее считается предопределенным судьбой.

региональная культура, которая образуется в регионах внутри национально-государственных образований на

основе специфических особенностей каждого региона.

самореализующегося;
фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным

ценностями, как «клан»;
фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

система. Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне

нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.
Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений.

потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния

среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии.

Новая концепция управления требует
новых установок персоналу,
новой управленческой культуры – готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.