Разделы презентаций


КОНВЕРГЕНТНЫЙ МЕНЕДЖМЕТ- 2.ppt

Содержание

КонвергенцияКонвергенция (от лат. convergo — «сближаю») — процесс сближения, схождения (в разном смысле), компромисса, стабилизации.

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1КОНВЕРГЕНТНЫЙ МЕНЕДЖМЕТ- 2.0.
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. И. ГЕРЦЕНА
Кафедра управления

образованием

Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
кафедры управления образованием
РГПУ им. А.И.

Герцена
Санкт-Петербург
ak90@yandex.ru



УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ АНТРОПОЛОГИЯ

КОНВЕРГЕНТНЫЙ  МЕНЕДЖМЕТ- 2.0.РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙУНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. И. ГЕРЦЕНАКафедра управления образованиемКравцов А. О.,кандидат педагогических наук, доценткафедры

Слайд 2Конвергенция
Конвергенция (от лат. convergo — «сближаю») — процесс сближения, схождения (в

разном смысле), компромисса, стабилизации.

КонвергенцияКонвергенция (от лат. convergo — «сближаю») — процесс сближения, схождения (в разном смысле), компромисса, стабилизации.

Слайд 3ЗАКОНЫ КОНВЕРГЕНТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ЗАКОНЫ КОНВЕРГЕНТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Слайд 4Первый закон
Та нация достигает истинного величия, которая обеспечивает расширение покупательной

способности людей путем повышения их заработной платы и снижения продажных

цен на товары.
Автором этого закона является Генри Форд I. В книге "Сегодня и завтра" он утверждает, что в обществе необходимо иметь класс "реальных потребителей", что предприниматель, который не занимается снижением производственных затрат и повышением оплаты труда работникам, мало что понимает в рыночной экономике.
Его основной постулат: "Многие считают бедность естественным явлением. На самом деле это противоестественное явление".
Первый законТа нация достигает истинного величия, которая обеспечивает расширение покупательной способности людей путем повышения их заработной платы

Слайд 5Второй закон
неукоснительно соблюдать законность оплаты труда, исключая какую-либо предвзятость, вовлекать

работников в распределение прибыли предприятия в соответствии с личным вкладом.


Автором второго закона следует признать М. Вебера. В работе "Протестантская этика и дух капитализма" им признана необходимость жесткого соблюдения справедливости при вознаграждении работников за труд, возбуждения у них посредством актуализации личной материальной заинтересованности, корпоративного настроя и деловой солидарности.
Второй законнеукоснительно соблюдать законность оплаты труда, исключая какую-либо предвзятость, вовлекать работников в распределение прибыли предприятия в соответствии

Слайд 6Третий закон
активно включать в общественную жизнь талантливых личностей, которые должны

действовать в соответствии с нуждами развития общества, быть уверенными в

нравственной оправданности своих поступков.
Автором третьего закона является Г.В. Плеханов. В книге "Роль личности в истории" он убедительно обосновал, что в развитии общества приоритет принадлежит выдающимся личностям.
Народ - массовидная сила, социальная мощь которой обусловлена встроенностью в нее и активным поведением талантливых людей.
Третий законактивно включать в общественную жизнь талантливых личностей, которые должны действовать в соответствии с нуждами развития общества,

Слайд 7Четвертый закон
введению социально-экономических инноваций в общественное жизнеустройство должна предшествовать масштабная

работа по морально-психологической переналадке духовного склада людей.
Авторами данного закона

по праву можно считать многих русских философов, среди которых выделим И.А Ильина и Н.А. Бердяева. Веруя в преобразовательные способности русского народа, И.А. Ильин особо обращал внимание на необходимость "душевно-духовного изменения человека", считая, что всякое государственное преобразование должно быть подготовлено религиозно, морально и социально.
Н.А. Бердяев в книге "Судьба России" писал, что будущее великого народа "зависит от его воли и энергии, от его творческой силы и просветленности его исторического сознания". И еще: "Через внутреннюю работу личности и нации, через выработку качеств характера утверждается духовная социальность".
Четвертый законвведению социально-экономических инноваций в общественное жизнеустройство должна предшествовать масштабная работа по морально-психологической переналадке духовного склада людей.

Слайд 8Пятый закон
конструирование общественных отношений материального и духовного производства должно быть

ориентировано на утверждение коллективного образа жизнедеятельности людей.
Авторами данного закона

по праву можно считать К. Маркса и В. Ленина. В своих работах "Критика Готской программы" (К. Маркс), "Великий почин" и "О кооперации" (В. Ленин) ими обоснована необходимость закрепления в сознании людей нравственного принципа "все за одного и один за всех" как важнейшего условия совершенствования их индивидуальной и общественной природы.
Они всячески подчеркивали, что коллективизм противостоит частному эгоизму, а не личностной индивидуальности, в развитии которой они видели смысл существования человеческой цивилизации.
Пятый законконструирование общественных отношений материального и духовного производства должно быть ориентировано на утверждение коллективного образа жизнедеятельности людей.

Слайд 9ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ «МЕНЕДЖМЕНТА 2.0»

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ «МЕНЕДЖМЕНТА 2.0»

Слайд 10независимый аналитический центр The Managment Lab при поддержке McKinsey&Company собрал

35 ведущих теоретиков и практиков менеджмента. Эти ученые должны были

попробовать ответить на вопрос: «Как изменить принципы и методы управления, чтобы организации соответствовали требованиям будущего?»
По итогам двухдневной конференции были выработаны направления обновления управления — так называемая новая версия подхода к управлению «Менеджмент 2.0»
независимый аналитический центр The Managment Lab при поддержке McKinsey&Company собрал 35 ведущих теоретиков и практиков менеджмента. Эти

Слайд 111. Отказаться от традиционной иерархии.
Иерархия присуща любому человеческому сообществу, но

жизнеспособность организаций часто подтачивается вертикальным устройством власти. Слишком большое значение

придается прошлому опыту — в ущерб новому:
люди лишены возможности выбирать себе начальников;
место человека в служебной иерархии не определяется его профессионализмом;
руководителей поощряют за то, что они берут власть в свои руки, хотя многие полномочия им следовало отдавать подчиненным;
люди, властью не обладающие, обрекаются на низкую самооценку.
Для того чтобы изжить все это, надо заменить традиционную организационную пирамиду «естественной» иерархией. При таком новом подходе статус и степень влияния зависят не от должности, а от вклада в работу.
Эта иерархия не должна быть застывшей, тогда власть будет переходить от людей бесполезных к тем, на ком действительно держится дело. И таких иерархий может быть много.
1. Отказаться от традиционной иерархии.Иерархия присуща любому человеческому сообществу, но жизнеспособность организаций часто подтачивается вертикальным устройством власти.

Слайд 122. Изжить страх и укрепить доверие.
Директивное управление замешано на глубоком

недоверии к сотрудникам, их преданности делу и профессионализму. Единственный способ

заставить лентяев и халтурщиков работать с полной отдачей — стоять возле них с палкой. Вот почему в организациях работают «затюканные» люди, предпочитающие лишний раз не высовываться.
Способность организации идти в ногу со временем возможна только при одном условии: если люди доверяют друг другу и не боятся, что за малейший промах их пригвоздят к позорному столбу.
Для этого надо изменить принципы контроля. Чтобы не подорвать дисциплину и не задушить новаторство, системы контроля должны строится не по вертикальному принципу, согласно которому вышестоящий присматривает за нижестоящим, а по горизонтальному, когда важнее всего становится оценка коллег. Надо, чтобы эти системы держались на общих ценностях и интересах, а не на жестких правилах и запретах.
2. Изжить страх и укрепить доверие. Директивное управление замешано на глубоком недоверии к сотрудникам, их преданности делу

Слайд 133. Сделать ставку на многообразие.
Многообразие — это не только залог

выживания видов в природе, но и непременное условие жизнеспособности организации.


Системы управления должны дорожить многообразием, инакомыслием и индивидуализмом не меньше, чем готовностью людей «наступить на горло собственной песне», единодушием и сплоченностью.
3. Сделать ставку на многообразие. Многообразие — это не только залог выживания видов в природе, но и

Слайд 144. Изменить оргструктуру организаций.
Сейчас новые возможности появляются и исчезают очень

быстро, и, чтобы не упустить самые интересные, организациям надо уметь

оперативно перегруппировывать свои силы и средства.
Не многие организации могут быстро «перетасовать» своих сотрудников — мешают жесткие границы между подразделениями и руководители, охраняющие «свой бюджет».
Организациям будет легче подстраиваться под новые условия, если они уменьшат свои структурные единицы и создадут что-то вроде летучих отрядов, которые можно перебрасывать с проекта на проект.
4. Изменить оргструктуру организаций.Сейчас новые возможности появляются и исчезают очень быстро, и, чтобы не упустить самые интересные,

Слайд 155. Изменить принципы стимулирования и отбора сотрудников.
Как правило, все управленческие

процессы устроены таким образом, что привычное, давно опробованное всегда оказывается

предпочтительнее нового.
Принципы стимулирования сотрудников во главу угла ставят хранителей устоявшегося уклада, а не людей с инновационной жилкой. Необходимо создать новую систему оплаты труда и премирования, благодаря которой руководители станут уделять самое пристальное внимание проектам, нацеленным на будущее.
Задача — «очеловечить» организации
Задача версии «Менеджмент 2.0» — «очеловечить» организации, чтобы они стали под стать работающим в них людях.
Когда организации ищут новых сотрудников, то делают ставку на аналитические способности, недооценивая умение придумывать концепции.
5. Изменить принципы стимулирования и отбора сотрудников.Как правило, все управленческие процессы устроены таким образом, что привычное, давно

Слайд 166. Утвердить информационную демократию.
Власть всегда у того, кто обладает информацией.

Но чаще всего новые идеи возникают у рядовых сотрудников, которые

ближе «к народу», чем руководители, и эта тенденция будет усиливаться.
Значит, непосредственных исполнителей нужно обеспечивать информацией и предоставлять им возможность делать то, что они считают нужным, не спрашивая разрешения у начальства.
6. Утвердить информационную демократию.Власть всегда у того, кто обладает информацией. Но чаще всего новые идеи возникают у

Слайд 177. Искать разумные компромиссы.
В обозримой перспективе благополучие организаций будет зависеть

от умения всех сотрудников примирять непримиримые вроде бы вещи:
краткосрочные

задачи и долговременный рост,
конкуренцию и сотрудничество,
формализованные процедуры и умение импровизировать в непредвиденных обстоятельствах,
дисциплину и свободу, личный и общий успех.
Нынешние управленческие системы построены на принципах, при которых одни цели достигаются за счет других.
Задача — создать организации, в которых стремление исследовать новое и способность обмениваться знаниями уживались бы со способностью четко принимать решения и фокусироваться на цели.
7. Искать разумные компромиссы. В обозримой перспективе благополучие организаций будет зависеть от умения всех сотрудников примирять непримиримые

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.


Для правообладателей

Яндекс.Метрика