Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Мотивация как функция менеджмента
Содержание
- 1. Мотивация как функция менеджмента
- 2. Кадры, являясь наиболее значимой и
- 3. Суть мотивации состоит в том, чтобы давать
- 4. совокупность внутренних и внешних движущих
- 5. Под воздействием потребности формируется мотив.Мотив – то,
- 6. Мотивирование – это процесс воздействия на
- 7. ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ:поиск путей устранения потребностейопределение направленного действияосуществление
- 8. Теории мотивацииСодержательныеТеория удовлетворенности Иерархия потребностейТеория двух факторов Теория Х и YПроцессуальныеТеория ожиданияТеория справедливостиТеория усиления
- 9. Теория удовлетворенностиФредерик Уинслоу Тейлор (1856 – 1915)«Дайте людям зарабатывать больше, больше производя!»
- 10. Определение потребностей человека по А. Маслоу
- 11. Физиологические потребностиНеобходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование
- 12. Потребности в безопасности:Следует создавать ясную и надежную
- 13. Социальные потребности: Дайте сотрудникам такую работу,
- 14. Потребности в уважении:Предлагайте сотрудникам более содержательную работу.
- 15. Потребности в самовыражении:Обеспечивайте сотрудникам возможности для обучения
- 16. Модель Маслоу однако имеет ряд существенных недостатков:
- 17. «Мотивационно-гигиеническая» теория Ф. ГерцбергаПо мнению Ф.
- 18. Как работники оценивают различные характеристики своей работы
- 19. Концепции мотивацииА. МаслоуФ. ГерцбергФакторы, влияющие на мотивациюгигиеническиемотивирующиеотсутствие неудовлетворенностиудовлетворенностьпочему я работаю в этой компаниикак я работаю
- 20. Дуглас МакГрегорРодился в 1906 г.В 1934 г.
- 21. Основные работы:«Человеческая сторона предприятия»«Профессиональный менеджер»
- 22. Теория X:человек ленив и стремиться избегать работыстрогое
- 23. Теория Yнежелание работать – это не врожденное
- 24. Теория X и теория YНе буду работать! Ура, работа!
- 25. Выводы:
- 26. Каким образом анализ МакГрегора согласуется с теорией мотивации?Потребность в саморазвитииПотребность в уваженииСоциальные потребностиПотребность в безопасностиФизиологическиепотребностиПирамида Маслоу
- 27. Теории мотивацииСодержательныеТеория удовлетворенности Иерархия потребностейТеория двух факторов Теория Х и YПроцессуальныеТеория ожиданияТеория справедливостиТеория усиления
- 28. Теория ожиданияВиктор Врум– американский исследователь в области
- 29. В разработанной теории ожиданий Врум рассматривает человека
- 30. Мотивация возникает, когда одновременно есть 3 фактора:
- 31. Теория справедливости (Стейси Адамс) Работник
- 32. Личные доходы /
- 33. С.Адамс выделил 6 возможных реакций человека на
- 34. Основной практический вывод из данной теории:В организации
- 35. Теория усиленияБеррес Фредерик Скиннер -американский психолог и писатель(20 марта 1904 — 18 августа 1990) —
- 36. В 1972 Американская психологическая ассоциация (в которой
- 37. Схематически механизм поведения, согласно Б.
- 38. Практические советы для менеджеров (согласно теории усиления
- 39. Базовые и мотивационные факторы ТестИнтересная работаХороший начальникПризнание
- 40. Подсчет результатов Перенесите Ваши результаты в таблицу ВАШИ ДЕЙСТВИЯ?
- 41. ДемотивацияФакторы демотивации:Нарушение негласного контрактаНеиспользование каких-либо навыков сотрудника,
- 42. В другой организации:ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ МАКСИМИЗАЦИЯПРИБЫЛИИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ (носитель –
- 43. Мотивация – ключевой фактор эффективности компанииМодель компетенцийГодовой
- 44. Построение системы мотивацииПервый этап: идентификация личного интереса
- 45. Построение системы мотивации
- 46. Корреляция стадии развития организации и мотивационной стратегиивремяростзрелостьупадокМатериальная
- 47. материальнаянематериальнаясоциальные льготымотивация
- 48. Система материального стимулированияПрямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.)Косвенное материальное вознаграждение (компенсации)
- 49. премиивыплаты?
- 50. Премии – призваны стимулировать сотрудников к более
- 51. Постоянные выплаты –формирование долгосрочных мотивов у работника
- 52. Технология определения размера окладовМетод назначения Метод простого ранжирования должностейМетод классификацииМетод бальной оценкиМетод сравнения факторовЭкзотические методы
- 53. Метод назначения Решение о величине оклада на
- 54. Метод простого ранжирования должностейРанжирование должностей проводится на
- 55. Метод классификацииОпределяется структура классов, после чего производится
- 56. Метод бальной оценкиДля оценки внутренней ценности должностей
- 57. Метод сравнения факторовПринцип тот же, что и
- 58. Экзотические методыВознаграждаются трудовые навыки, компетенции сотрудников, а
- 59. МИССИЯ, ФИЛОСОФИЯ,ПОЛИТИКАСТРАТЕГИЯБАЗОВЫЕ ЦЕЛИЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКСКОРПОРАТИВНЫЙ СТИЛЬ КОРПОРАТИВНАЯ ГАЗЕТАINTRANETВСТРЕЧИ
- 60. Нематериальные инструменты мотивации
- 61. Нематериальные инструменты мотивации
- 62. Нематериальные инструменты мотивации
- 63. Нематериальные инструменты мотивации
- 64. Управленческие инструменты - мотивационный арсенал руководителяУчастие в
- 65. Скачать презентанцию
Кадры, являясь наиболее значимой и наиболее ценной частью внутренних ресурсов любой организации, обеспечивают результативность ее деятельности, что возможно лишь в условиях научно- обоснованной системы мотивации.
Слайды и текст этой презентации
Слайд 2 Кадры, являясь наиболее значимой и наиболее ценной частью
внутренних ресурсов любой организации, обеспечивают результативность ее деятельности, что возможно
лишь в условиях научно- обоснованной системы мотивации.
Слайд 3Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что
они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее Вы
сможете удовлетворить их желания, тем больше у Вас шансов получить то, что нужно Вам.Т. Делл
ПОВЫШАЕТ:
АКТИВНОСТЬ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
КАЧЕСТВО
ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
ИМИДЖ ОРГАНИЗАЦИИ
СТИМУЛИРУЕТ:
ИННОВАЦИИ
РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ
БЕРЕЖЛИВОСТЬ
СНИЖАЕТ :
ПОТЕРИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
КОНФЛИКТЫ
Цели мотивации
Слайд 4 совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают
человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают
ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.Мотивация труда
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов. Такое влияние во многом индивидуально и может меняться под воздействием особенностей деятельности человека.
Слайд 5Под воздействием потребности формируется мотив.
Мотив – то, что вызывает определенные
действия человека.
1. потребность
2. мотив
3. поведение
4. цель
Мотивационная структура
Потребность
— желание человека в некоторой ситуации получить нечто или достичь некоторую цель, для оптимального удовлетворения своих интересов.
Слайд 6 Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью
побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных
потребностей.
Слайд 7ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ:
поиск путей устранения потребностей
определение направленного действия
осуществление действий
получение вознаграждения (или
избежание наказания)
III стадия: УСТРАНЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ
I стадия : ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ
Стадии мотивационного
процесса II стадия
Слайд 8Теории мотивации
Содержательные
Теория удовлетворенности
Иерархия потребностей
Теория двух факторов
Теория Х и
Y
Процессуальные
Теория ожидания
Теория справедливости
Теория усиления
Слайд 9Теория удовлетворенности
Фредерик Уинслоу Тейлор
(1856 – 1915)
«Дайте людям зарабатывать больше,
больше производя!»
Слайд 10Определение потребностей человека по А. Маслоу
Согласно теории
А.Маслоу в основе мотивации человека лежат его потребности.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные – вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.Потребность – внутренний аспект мотивации, а цель – внешний аспект.
Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры использую внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе и другие) и внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Слайд 11Физиологические потребности
Необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание, и рабочие
условия не слишком отягощали существование
Слайд 12Потребности в безопасности:
Следует создавать ясную и надежную систему социального страхования,
применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного
минимума, не привлекать их принятию рискованных решений и осуществлению изменений
Слайд 13Социальные потребности:
Дайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им
общаться.
Создавайте на местах дух единой команды.
Проводите с сотрудниками
периодические совещания. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Слайд 14Потребности в уважении:
Предлагайте сотрудникам более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную
обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые
сотрудниками результаты. Привлекайте сотрудников к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте сотрудникам дополнительные права и полномочия.
Продвигайте сотрудников по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и подготовку, которая повышает уровень компетентности.
Слайд 15Потребности в самовыражении:
Обеспечивайте сотрудникам возможности для обучения и развития, которые
позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте сотрудникам сложную и
важную работу, требующую от них полной отдачи. Поощряйте и развивайте у сотрудников творческие способности.
Элементы интеграционной мотивационной программы.
Слайд 16Модель Маслоу однако имеет ряд существенных недостатков:
концепция неудобна для
решения практических задач мотивации.
можно привести примеры поведения которые не
согласуются с иерархией потребностей. Не смотря на то, что иерархия потребностей имеет вид модели процесса мотивации, механизм перехода мотивирующей роли от потребностей одного уровня к потребностям другого она не вскрывает.
Слайд 17«Мотивационно-гигиеническая» теория
Ф. Герцберга
По мнению Ф. Герцберга, существует два рода
факторов:
факторы мотивации –
их наличие (или возможность удовлетворения) вызывает мотивацию
их
отсутствие не вызывает демотивациюони связаны в основном с содержанием работы (интересные проекты, возможности для роста, самостоятельность, т.п.)
гигиенические факторы –
их наличие воспринимается как должное и не вызывает мотивацию
их отсутствие вызывает демотивацию
связаны в основном с условиями труда (базовая зарплата, чистота, удобство, безопасность).
Слайд 19Концепции мотивации
А. Маслоу
Ф. Герцберг
Факторы, влияющие на мотивацию
гигиенические
мотивирующие
отсутствие неудовлетворенности
удовлетворенность
почему я работаю
в этой компании
как я работаю
Слайд 20Дуглас МакГрегор
Родился в 1906 г.
В 1934 г. получил степень доктора
философии в Гарвардском университете
1934-1936 г. работал преподавателем в Гарвардском университете
В
1937 перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ)1948-1954 г. был ректором Antioch College
В 1954 г. вернулся в МТИ
Скончался в 1964 году.
Слайд 22Теория X:
человек ленив и стремиться избегать работы
строгое руководство и контроль
являются
главными методами управления
работники не очень честолюбивы, боятся
ответственности
и хотят, чтобы ими руководилив поведении работников доминирует стремление к
безопасности.
для достижения целей надо принуждать работников трудиться
под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении
Слайд 23Теория Y
нежелание работать – это не врожденное качество работника, а
следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
3
лучшие
средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие2
при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность
4
при наличие хороших условий сотрудники формируют в себе такие качества, как самодисциплину и самоконтроль;
5
трудовой потенциал работников выше, чем принято считать
В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично
Слайд 26Каким образом анализ МакГрегора согласуется с теорией мотивации?
Потребность в саморазвитии
Потребность
в уважении
Социальные потребности
Потребность в
безопасности
Физиологические
потребности
Пирамида Маслоу
Слайд 27Теории мотивации
Содержательные
Теория удовлетворенности
Иерархия потребностей
Теория двух факторов
Теория Х и
Y
Процессуальные
Теория ожидания
Теория справедливости
Теория усиления
Слайд 28Теория ожидания
Виктор Врум– американский исследователь в области теории мотивации, автор
книг «Труд и мотивация» (1964), «Лидерство и принятие решений» (1973),
«Принятие решений как социальный процесс» (1974).
Слайд 29В разработанной теории ожиданий Врум рассматривает человека как рациональное существо,
которое стремится к получению максимальной выгоды путем ограниченных затрат своей
энергии.
Слайд 30Мотивация возникает, когда одновременно есть 3 фактора:
Чёткое осознание того,
что усилия принесут желаемый результат.
Ожидание того, что эти результаты
повлекут какое-то вознаграждение. (Тот самый “пряник”, наличие которого конечно важно, но далеко не самое главное в создании мотивации).Ожидаемая ценность этого вознаграждения. (Т.е. тут надо, чтобы было осознание и даже чувство того, что этот “пряник” даёт что-то ценное удовлетворяющее конкретную потребность).
Слайд 31Теория справедливости
(Стейси Адамс)
Работник при формировании своей мотивации,
исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления:
затраты своего труда и ожидаемая оценка его труда, т.е. размер ожидаемого вознаграждения;
адекватные затраты труда другого человека и соответствующее им фактическое вознаграждение;
сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд
Слайд 32 Личные доходы / личные затраты
=
доходы других лиц / затраты других лиц
Варианты субъективного сравнения
вклада в работу и оплаты труда:Пропорциональная оплата - (Дсобств./Зсобств. = Ддруг. /Здруг.).
Недоплата (Дсобств./Зсобств. < Ддруг. /Здруг.)
Переплата – (Дсобств./Зсобств. < Ддруг. /Здруг.)
Слайд 33С.Адамс выделил 6 возможных реакций человека на состояние неравенства:
Снижение уровня
затрачиваемых усилий.
Попытка увеличить вознаграждение.
Переоценка человеком своих возможностей (снижение уверенности в
себе).Изменение влияния на организацию сравниваемых лиц, либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение.
Изменение объекта сравнения.
Попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию.
Слайд 34Основной практический вывод из данной теории:
В организации должна быть широко
доступна информация о том, кто, как, за что, сколько получает
вознаграждения и какого вида.Руководство должно регулярно проводить исследования, как оценивается вознаграждение работниками, справедливо ли оно, должна быть ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют ее размер.
Закрытие информации об уровне оплаты труда работников не решает проблемы, так как невозможно скрыть такие виды внешних вознаграждений, как карьерный рост, похвала и т.д.
Слайд 35Теория усиления
Беррес Фредерик Скиннер -американский психолог и писатель
(20 марта 1904
— 18 августа 1990) —
Слайд 36В 1972 Американская психологическая ассоциация (в которой уже в то
время насчитывалось около ста тысяч членов) назвала самых выдающихся психологов
XX столетия. По их почти единодушному мнению, этот почетный список возглавил в ту пору здравствовавший Б. Ф. Скиннер, опередивший даже Фрейда (тот был назван вторым).
Слайд 37 Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить
так:
Стимулы поведение последствия
будущее поведение
Слайд 38Практические советы для менеджеров (согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера):
недополучение
награды тоже влияет на поведение подчиненных
скажите людям, что они должны
сделать, чтобы получить поощрениескажите людям, что они делают неправильно
не наказывайте подчиненных в присутствии других людей
будьте честны и справедливы
Слайд 39Базовые и мотивационные факторы
Тест
Интересная работа
Хороший начальник
Признание и высокая оценка выполняемой
работы
Возможность карьерного роста
Личная жизнь
Престижность
Ответственная работа
Хорошие условия работы
Разумные правила, процедуры и
политики компании Возможность развития и обучения
Работа, с которой я успешно справляюсь и в которой могу преуспеть
Безопасность ___
Оцените от 1 до 5 важность для Вас каждого из факторов:
Слайд 41Демотивация
Факторы демотивации:
Нарушение негласного контракта
Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам
ценит
Игнорирование идей и инициативы
Отсутствие чувства причастности компании
Отсутствие ощущения достижения, не
видно результатов, нет личного и профессионального ростаОтсутствие признания достижения со стороны руководства и коллег
Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Слайд 42
В другой организации:
ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
МАКСИМИЗАЦИЯПРИБЫЛИ
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ (носитель – конкретный человек)
КАПИТАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
(МАТЕРИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ)
СОВОКУПНОСТЬ ЗНАНИЙ, КВАЛИФИКАЦИИ, НОВАТОРСТВА, ЦЕННОСТЕЙ, КУЛЬТУРЫ, ФИЛОСОФИИ
НЕ КОПИРУЮТСЯ,
НЕ ВОСПРОИЗВОДЯТСЯ
ОБОРУДОВАНИЕ,
ПРОГРАММЫ, ТЕХНОЛОГИИ,ПАТЕНТЫ, ТОРГОВЫЕ МАРКИ
КОПИРУЮТСЯ, ВОСПРОИЗВОДЯТСЯ
ТЕКУЩИЕ
РЕЗУЛЬТАТЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОЖИДАНИЯ
Цели организации
Слайд 43Мотивация – ключевой фактор эффективности компании
Модель компетенций
Годовой бизнес план
Компетенции
Стратегический
бизнес-план
Стратегическое
видение бизнеса
Миссия и цели компании
Каких
результатов
мы должны
достичь
Индивидуальный план
развития компетенций
сотрудника
МОТИВАЦИЯ
Какое
поведениелюдей поможет
достичь
необходимых
результатов
Древо (иерархия) целей
Комплексная система управления персоналом
Какие мотивационные программы
приняты
на предприятии
Какие знания,
опыт, навыки
персонала помогут
достичь
поставленных
целей
Слайд 44Построение системы мотивации
Первый этап: идентификация личного интереса сотрудника и интереса
компании
Интерес компании:
-заставить работать эффективней с большей отдачей
-удержание ценных сотрудников
Интерес
сотрудника: - высокое денежное вознаграждение
построение карьеры
интересная работа
хороший коллектив
Второй этап: соотнесение личного интереса сотрудника и интереса компании, выяснение степени их корреляции
Третий этап: поиск и выработка формы реализации этих интересов, понятной для работников и эффективной для компании
Слайд 46Корреляция стадии развития организации и мотивационной стратегии
время
рост
зрелость
упадок
Материальная мотивация «давай-давай!» (раздел
прибыли и т.п.)
Материальная мотивация «ну давай же!» (раздел прибыли и
т.п.)Нематериальная (статусная) мотивация (причастность и т.п.)
Появление корпоративной культуры
Слайд 48Система материального стимулирования
Прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.)
Косвенное
материальное вознаграждение (компенсации)
Слайд 50Премии – призваны стимулировать сотрудников к более интенсивному труду и
достижению определенных результатов за сравнительно короткие промежутки времени (месяц, квартал,
год)
Слайд 51Постоянные выплаты –формирование долгосрочных мотивов у работника за счет понимания
того, почему сотрудник получает постоянное вознаграждение именно в таком объеме,
и какие усилия следует предпринять, чтобы добиться его увеличения!
Слайд 52Технология определения размера окладов
Метод назначения
Метод простого ранжирования должностей
Метод классификации
Метод
бальной оценки
Метод сравнения факторов
Экзотические методы
Слайд 53Метод назначения
Решение о величине оклада на той или иной
должности принимает руководитель, основываясь на собственном мнении и интуиции.
Мотивация зависит
от таланта руководителя.Метод «работает» при небольшой численности персонала и руководителе «от Бога».
Слайд 54Метод простого ранжирования должностей
Ранжирование должностей проводится на основе простейшего правила:
«Одна должность важнее другой».
Критерии ранжирования субъективны (четко не определены).
Решения принимаются
руководством компании.Метод «работает» при небольшой численности персонала и грамотном руководителе.
Слайд 55Метод классификации
Определяется структура классов, после чего производится оценка работ и
х разнесение по соответствующим классам.
Преимущество метода: не требуется разрабатывать порядок
индивидуального ранжирования всех работ, надо только отнести работу к какому-либо классу – ранжировать работу внутри класса не приходится.Метод «работает» при самой различной численности персонала (пример: ЕТКС – Единый тарифно-классификационный справочник).
Слайд 56Метод бальной оценки
Для оценки внутренней ценности должностей в компании используется
система факторов оценки. Каждый фактор можно разбить на несколько субфакторов.
Для каждого фактора (субфактора) определяется число возможных состояний (уровней).
Каждому уровню фактора присваивается определенное количество баллов.
Должность оценивается по каждому фактору (субфактору), набранные должностью баллы суммируются и переводятся в денежные значения.
Слайд 57Метод сравнения факторов
Принцип тот же, что и в бальном методе
– для оценки должности используются факторы. Должности ранжируются по каждому
фактору отдельно, денежные значения присваиваются для каждого ранга, размер должностного оклада определяется как сумма денежных значений, полученных по каждому фактору.
Слайд 58Экзотические методы
Вознаграждаются трудовые навыки, компетенции сотрудников, а не выполняемые должностные
обязанности. Работники проходят оценку трудовых навыков или компетенции.
Изменения в оплате
труда связаны с изменением компетенции или навыков работника, а не его должностных обязанностей.Метод «работает» при небольшой численности сотрудников, используется при повышенных требованиях к профессионализму (инновационные фирмы, научные, консалтинговые компании, больницы и пр.).
Слайд 59МИССИЯ, ФИЛОСОФИЯ,
ПОЛИТИКА
СТРАТЕГИЯ
БАЗОВЫЕ ЦЕЛИ
ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС
КОРПОРАТИВНЫЙ СТИЛЬ КОРПОРАТИВНАЯ ГАЗЕТА
INTRANET
ВСТРЕЧИ С ТОП-МЕНЕДЖЕРАМИ
ФОТООТЧЕТЫ МЕРОПРИЯТИЙ
СОТРУДНИКОВ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
БИЗНЕС-ЕДИНИЦ
КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ
ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ
КАРЬЕРНЫЙ РОСТСОВЕЩАНИЯ
WEB-САЙТЫ
КОНФЕРЕНЦИИ
УСЛОВИЯ ТРУДА
ФИРМЕННАЯ СПЕЦОДЕЖДА
ДОМА ОТДЫХА
ПУТЕВКИ
КОРП. ПРАЗДНИКИ
ПЕНСИОННАЯ
СИСТЕМАКОМАНДООБРАЗУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КАЖДОГО СОТРУДНИКА И «ЗДОРОВЬЕ» КОЛЛЕКТИВА В ЦЕЛОМ
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
РАЗВИТИЕ
Инструменты нематериальной мотивации
Слайд 64Управленческие инструменты - мотивационный арсенал руководителя
Участие в принятии решения;
Делегирование полномочий;
Участие
в новом проекте компании;
Передача важного (ключевого) клиента.
