1 МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

–
это совокупность побудительных сил, как осознаваемых так и не осознаваемых

самим человеком

это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов

Мотивирование –

к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо
Стимул - внешняя побудительная

причина, побуждение к какому-либо действию

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества
(или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека.

действия
Получение вознаграждения за осуществления действия
Устранения потребности

Рисунок - Внешняя мотивация
Внешняя мотивация должна выполнять на начальном

этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации.

Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она

важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе.

Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

потребность иерархической структуры
Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют

пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом
После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека
Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы
Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические
Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой

ТЕОРИЯ МАККЛЕЛЛАНДА

Три потребности, мотивирующие человека – потребность власти, успеха и принадлежности (социальная)
Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение

определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости
Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Модель Портера-Лоулера 
Включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

мотивирования персонала:
Удержание сотрудников (особенно лучших), обеспечение лояльности и приверженности сотрудников;
Стимулирование

правильного производственного поведения;
Привлечение нужных сотрудников с «внешнего» рынка».

месте
Мотивирует
Неэффективная
система мотивации
НЕ повышает эффективность
НЕ способствует созданию добавленной стоимости

на каждом рабочем месте
Не мотивирует

Вредная
система мотивации

Препятствует повышению эффективности, понижает эффективность
Препятствует созданию добавленной стоимости на каждом рабочем месте
ДЕмотивирует

Система мотивации

стоимости на каждом рабочем месте
Текучесть
Инертность
Пассивность
Плохая дисциплина
Низкая

эффективность
Низкая производительность
Безответственность

Система мотивации

Показатели эффективной системы мотивации:

Показатели
неэффективной и вредной
системы мотивации:

в завтрашнем дне, создают ощущение стабильности и надежности;
Премии – поддерживают

тонус и нужный фокус и являются формой благодарности Компании за высокие результаты или самоотверженный труд;
Льготы и привилегии – подчеркивают заботу и любовь Компании к сотрудникам и в идеале призваны вызвать ответную любовь.

вознаграждения;
Оклады низкие;
Премии высокие.

Рост
Конкурентоспособные базовые оклады;
Увеличение доли стимулирующих выплат;
Наличие долгосрочных систем

премирования.

Зрелость
Оклады часто выше рыночных;
Надбавки за выслугу лет;
Введение систем стимулирования сокращения расходов.

Спад
Оклады уменьшаются или замораживаются;
Премии не выплачиваются;
Сокращаются или аннулируются системы льгот и дополнительных услуг компании.

минусов существующей
системы оплаты труда персонала
Анализ оптимальности расходов
на персонал

(динамика показателей
компании и выплат на 1 сотрудника)

Обеспечение наличия описаний
рабочих мест

Разработка факторов, их весов.
Утверждение у руководства

Формирование экспертного комитета
(с участием 1-го лица)

Провести мозговой штурм.
Определить интегральную оценку
каждой должности

Построить график: Определить
Переплачиваемые и недоплачиваемые
Позиции. Коридоры.

Выделить 5-10 ключевых позиций.
Провести по ним анализ
рыночной оплаты

Определить возможности Компании
по границам оплаты

Установить вилки и ступени окладов

вилок. Перекрытие считается правильным, когда максимум одной вилки находится на

уровне средней точки вилки следующей ступени в карьерной лестнице.

Определить спрэд вилки. Могут быть неодинаковыми для разных грейдов. Большие спрэды применяются там, где хотят подчеркнуть повышенную оплату за опыт, стаж и работу в условиях высокой неопределенности.

ставки и размеры зарплат, скорректированные по прогнозным коэффициентам инфляции.
Возможности компании

– по планируемым объемам ФОТ и коэффициентам роста или уменьшения среднего размера оплаты труда в компании.
Цены регионального и отраслевого рынков труда, претензии кандидатов на вакансии компании.

(ПР)

Хозяйственная (Х)

них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета;
Предпочитают заработанные

собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги;
Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая, понятная система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

лучший вариант для коммерческих структур, ориентированных на достижение результата.

Очень

часто они служат тормозом развития бизнеса, неся в себе остатки «совкового, тоталитарного» мышления.

Они многого опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела.

Часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает.

Среди них, в зависимости от типа личности, могут быть критиканы. Но, понимая внутренне свои комплексы, эти люди боятся, как правило, потерять место.

Как правило, они – плохие работники с низкой ценой рабочей силы, которые не хотят повышать квалификацию, избегают ответственности, стремятся к минимизации усилий.

Сами не проявляют активности и не дают "высовываться" другим, подавляя их зачастую своей уверенной, "целостной", "обоснованной" позицией по любому вопросу.

Одним из способов воздействия на людей такого типа может являться четкость поручений и твердость спроса. Т.е. они опасаются "кнута" и очень любят дармовые "пряники".

организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации.

Обычно бывают менее эффективны

и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией.

Вместе с тем, такие сотрудники, также важны в любой организации, так как в любой организации нужны люди усердно и качественно исполняющие свои обязанности.

Такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев немаловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг.

Людей такого типа интересуют новые и новые задачи. Рутина, просто

функционирование в процессе – не их стихия.

Руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. Данные сотрудники таким образом удовлетворяют свою потребность в собственном развитии.

Ценят свободу в выборе способа выполнения работы.

Такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то что руководство прилюдно их оценивает как лучших из лучших.

Они инициативны, не потому, что за это они получат больше

денег, – нет, это просто их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал.
На ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники.
Для них характерна добровольная ответственность, суверенитет (обостренное чувство свободы, стремление к отсутствию контроля).
Их стимулирует чувство свободы, предоставление сложных и ответственных задач, в которых они смогут проявить свой личный и управленческий потенциал, участие в принятии решений, касающихся ключевых моментов деятельности предприятия

наказания, угроза
потери работы.

Денежные  зарплата, премии, доплаты.

Натуральные

 покупка или аренда жилья,
предоставление автомобиля и прочее.

Моральные  благодарность и т.п.

Патернализм  забота о работнике.

Условия работы, ее содержание и организация.

Привлечение к совладению и участию в
управлении.

надбавками составляет 55.000 рублей/ мес.
Максимальный размер премии – 50% от

оклада = 27.500 руб./ мес.
Максимально возможный доход по итогам месяца: 55.000+27.500=82.5.000 руб.

Результаты оценки деятельности Коммерческого директора:

К.1. «+» - плановые показатели продаж были достигнуты - 50%
К.2. «+» - жалоб и рекламаций от клиентов не поступало - 20%
К.3. «-» - в отчетном периоде инновации не предлагались и не внедрялись - 0%
К.4. «-» - зафиксировано нарушение дисциплины в отделе продаж - 0%
К.5. «+» - претензий Управляющего к деятельности Ком. Службы нет - 10%
Всего по 5 критериям оценки показатель выполнения - 80%


Начисление премиальных выплат: 27.500 Х 0.8=22.000 руб.
Совокупный доход за месяц: 55.000 +22.000 = 77.000 руб.

уровней новой компенсационной политике;

Проведение «пилотного» проекта в течение 3-х месяцев

(1 месяц – по-старому, 1 месяц – наибольшую, 1 месяц – по-новому);

Процедуры текущих консультаций руководителей по вопросам оплаты труда;

Мониторинг уровня удовлетворенности новой системой компенсаций;

Процедуры возможной коррекции компенсационной политики.