Слайд 15. Управление инновационным процессом и проектные риски
Слайд 2Последовательность операций управления инновационным процессом
Процесс инновационного менеджмента на предприятии состоит из следующих
взаимосвязанных этапов:
Определение цели управления инновацией.
Выбор стратегии инновации. Стратегия
– образ действий для достижения цели.
Определение приемов управления инновацией.
Разработка программы управления инновацией. (бизплан)
Организация работ по выполнению программы.
Контроль за выполнением намеченной программы.
Анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией.
Корректировка.
Слайд 4Ключевые гипотезы при обосновании стратегии
Гипотеза о зависимости от внешней среды.
Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда определяют ее поведение,
а не наоборот.
Гипотеза случайности. Изменения внешней среды носят случайный характер.
Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.
Слайд 5Суть стратегического управления инновационным процессом заключается в ответе на три
важнейших вопроса:
1) в каком положении предприятие находится в настоящее
время? (позиционирование)
2) каком положении оно хотело бы находиться в средне- и долгосрочной перспективе? (видение)
3) каким способом достигнуть желаемого положения? (стратегия)
Слайд 6Цель стратегии – изменение положения фирмы в будущем
Слайд 8Анализ внешней и внутренней среды фирмы
оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;
выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
исследуются факторы, благоприятные для деятельности
фирмы
планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.
Слайд 9Стратегия конкурентной борьбы - сфера первоочередного внимания менеджеров
Вопросы, на
которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса:
Что движет
конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?
Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?
Как будет развиваться моя отрасль?
Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?
Слайд 10 Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри отрасли
Цель проведения
позиционирования фирмы - выбор конкурентной стратегии.
Исследуют 2 круга проблем:
Во-первых,
необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе.
Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.
Слайд 12Пять конкурентных сил
1. Появление новых конкурентов: “барьер входа в отрасль”,
затраты на новые основные фонды, доступ к системам снабжения и
товародвижения, ответные действия игроков.
2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др
3. Сила позиции поставщиков. Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).
4. Сила позиции покупателей. Это возможность для покупателей переключиться на использование других продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.
5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли
Слайд 14Выбор привлекательной сферы бизнеса
Слайд 15Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды проводится с целью выявления инновационного потенциала
фирмы.
Инновационный потенциал организации – это мера ее готовности достигнуть поставленную
инновационную цель (способность успешно реализовать проект).
Для оценки инновационного потенциала внутренняя среда организации разбивается на 4 блока:
Слайд 20Анализ внутреннего инновационного потенциала позволяет отобрать доступные фирме (посильные) инновации.
Высокая оценка потенциала фирмы в какой либо сфере деятельности означает
доступность инноваций высокой степени новизны и глубины преобразований.
Слайд 21Использование результатов анализа
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к определению
инновационных сфер бизнеса и разработке инновационной стратегии.
На основе анализа
полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны фирмы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
По результатам анализа производится позиционирование фирмы.
Слайд 22Определение ситуации(позиционирование фирмы)
Слайд 25Типовые стратегии инновационного поведения
1. Эксплерентная (Наступательная) – первопроходцы, создание новых
сегментов рынка. Они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке.
Революционные технологии, например, Apple. Девиз- «Лучше и дешевле, если получится». 85% таких фирм терпит крах.
2. Виолентная ( Оборонительная) – характерна для фирм крупного стандартного производства, направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Девиз –«Дешево но прилично». Примеры : Toyota, Chevrolet, холодильники Siemens, Electrolux, Сигареты Marlboro, Camel.
Слайд 26Коммутантная (Имитационная) – используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические
позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех
или иных нововведений. Девиз «Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы». Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.
4. Патиентная (Стратегия «ниши») — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Девиз – «Дорого, зато хорошо». В «нишевой» стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Не бороться с ведущими корпорациями а работать в недоступных для них сферах.
Слайд 27Формулировка стратегической проблемы
Слайд 29Стратегическое инновационное целеполагание
Слайд 37Фильтрация идей
После того как фирма выделила актуальные и посильные идеи
, она должна провести отбор, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие
идеи.
Эта процедура обычно производится по критериям с помощью балльных оценок и весов (значимости критериев).
В качестве критериев используются:
Техническая осуществимость;
Степень риска;
Эффективность;
Перспективы финансирования;
Сроки реализации.
Слайд 39Бизнес план инновации, как программа управления
Программа управления инновацией формулируется в
бизнес-плане.
Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой
он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.
Рекомендации по составлению бизнес-плана сформулированы: ОРГАНИЗАЦИЕЙ ОБЪЕДИНЕННЫХ НАЦИЙ ПО ПРОМЫШЛЕННОМУ РАЗВИТИЮ - ЮНИДО, проект Тасис Европейского Союза для Новых Независимых Государств, постановление Правительства РФ от 22 ноября 1997 г. № 1470 .
Главная цель бизнес-плана - обоснование коммерческой (предпринимательской) состоятельности инновационных решений, связанных с развитием предприятия
Слайд 40Структура бизнес-плана
Основными разделами бизнес-плана являются следующие:
Краткое описание существующей стадии развития
бизнеса и внешней среды, в которой он ведется.
Бизнес и его
стратегия (современное положение бизнеса и видение перспективы, описание стратегии управления).
Рынок и маркетинговая стратегия.
Производство и эксплуатация.
Управление и процесс принятия решений
Финансы
Управление рисками проекта
Слайд 41Механизм разработки бизнес-плана
Слайд 43Моделирование бизнес-плана
Цель экономико-математического моделирования бизнес – плана- это обоснование коммерческой
(предпринимательской) состоятельности управленческих решений, связанных с инновационным развитием предприятия.
Коммерческую
состоятельность проекта определяют по стандартному набору ключевых показателей модели.
Производится проверка выполнения двух основополагающих требований:
полное возмещение (окупаемость) вложенных средств;
получение прибыли, размер которой оправдывает отказ от любого иного способа использования ресурсов (капитала) и компенсирует риск, возникающий в силу неопределенности конечного результата.
Слайд 44Основные блоки модели бизнес-плана
объем производства и продаж;
себестоимость;
отчет о
прибыли;
оборотный капитал;
инвестиционные затраты;
источники финансирования;
движение денежных средств;
баланс.
Слайд 45Стандартный счет прибылей и убытков
Слайд 46Метод NPV (Net Present Value)
Принятие решений инвестиционного характера, как и
любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных
методов.
В основе принятия управленческих решений инвестиционного характера лежит сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Общая логика анализа: необходимо сравнить величину требуемых инвестиций с прогнозируемыми доходами.
Поскольку сравниваемые показатели относятся к разным моментам времени, ключевой проблемой здесь является их сопоставимость. Обычно эту проблему решают дисконтированием денежных потоков.
Слайд 47Ключевые показатели эффективности бизнес-плана
Слайд 53Региональный инвестиционный проект
«Строительство производственно-логистического комплекса «Армакс Групп» на территории с.
Масловка
Воронежской области»
Правительство Воронежской области
Слайд 54Паспорт проекта
Название:
Строительство производственно-логистического комплекса «Армакс Групп» на
территории с. Масловка Воронежской области
Участники проекта:
Инициатор проекта – Правительство Воронежской
области
Главный распорядитель средств Инвестиционного фонда Российской Федерации – Правительство Воронежской области
Инвестор – ООО «Армакс Групп»
Слайд 55Основные виды продукции производственного комплекса:
Жесткая и мягкая строительная минеральная вата
на основе горных базальтовых пород
Строительные ограждающие и энергосберегающие конструкции на
основе утеплителей из пенополиуретанов(PUR) и пенополиизоцануратов ( PIR)
Системы обеспечения жизнедеятельности зданий и сооружений на основе комплексов вентиляции и кондиционирования
Слайд 56Размещение производственного комплекса «Армакс» на территории индустриального парка «Масловский»
ПК «АРМАКС»
Воронеж
Автодорога
М4
Москва–Новороссийск
Магистраль
Юго-Восточной ж/д
Автодорога
Воронеж–Нововоронеж
16 км
Слайд 57Макет производственно-логистического комплекса
«Армакс Групп» на территории с. Масловка
Воронежской
области
Слайд 58С учетом государственной поддержки планируется создать следующую инженерную инфраструктуру:
Слайд 59Структура финансирования регионального инвестиционного проекта
(млн. руб.)
Слайд 61Реализация проекта позволит:
создать конкурентоспособную инфраструктуру для развития высокоэффективного производства
создать условия
для размещения новых производств в индустриальном парке «Масловский»
трудоустроить:
2010г. - 550
человек (в рамках проекта ООО «Армакс Групп»)
2012г. – 1 500 человек (в рамках развития индустриального парка «Масловский»)
2015г. – 4 000 человек (в рамках развития индустриального парка «Масловский»)
Слайд 63Резюме
1. Каждый проект связан с неопределенностью. Неопределенность рождает риски проекта.
2. Риски бывают как негативными – «чистый риск», угрозы проекта, -
так и позитивными – возможности проекта.
3. Риск менеджмент занимается «чистым риском»
4. Для повышения качества реализации проекта и увеличения вероятности достижения поставленных целей руководитель проекта управляет рисками, повышает вероятность позитивных рисков и снижает вероятность негативных рисков.
Слайд 64Принятая терминология
1 процесс (process): Набор находящихся во взаимосвязи ресурсов и
действий, которые преобразовывают входы в выходы.
2 проектный риск (project risk):
Сочетание вероятности появления опасного события и его последствий для целей проекта.
3 менеджмент риска (risk management): Систематическое приложение политики, процедур и методов управления к задачам определения ситуации, идентификации, анализа, оценки, обработки, мониторинга риска и обмена информацией по вопросам риска.
4 обработка риска (risk treatment): Процесс выбора и выполнения мероприятий для изменения риска.
Слайд 65Примеры факторов риска, воздействующих на проект
Слайд 69Содержание процессов управления рисками
1. Планирование управления рисками – процесс выбора
подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется
на стадии планирования проекта.
2. Идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.
3. Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки.
4. Количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.
5. Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.
Слайд 71Методы анализа риска
При анализе риска могут быть применены следующие методы:
-
анализ дерева неисправностей (см. ГОСТ Р 51901.13);
- анализ видов и
последствий отказов (см. ГОСТ 27.310);
- анализ дерева событий, чувствительности, статистические и иммитационные методы .
Слайд 72Стратегии управления риском
1 Принятие риска
Риск может быть принят без обработки
(или дальнейшей обработки). Этот риск должен быть включен в реестр
проектного риска для проведения эффективного мониторинга. Не принятые виды риска обрабатывают.
2 Обработка риска
Цель
Цель обработки риска состоит в идентификации и осуществлении рентабельных действий, которые позволят сделать риск допустимым. Это процесс альтернативного выбора и представления идентифицированного риска. Он может включать в себя действия, направленные на:
- полное устранение риска;
- уменьшение вероятности появления опасного события;
- уменьшение последствий опасного события;
- перемещение или распределение риска;
- сохранение риска и разработку планов устранения последствий.
