Анализ готовности организации к проведению изменений

рискованного, чем направлять,
или более неопределенного, чем возглавлять создание нового
порядка

вещей, потому что противниками нововведений
будут выступать те, кому хорошо жилось при старом
порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет
хорошо при новом.»
Н. Макиавелли «Государь»
«Нам нужен прогресс, но чтобы все оставалось, как раньше.»
Э. Маккензи

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

вы сможете:
самостоятельно провести анализ готовности вашей компании или подразделения к

старту проекта перемен и принять решение относительно возможности его реализовать;
разработать план подготовки к его запуску, учитывающий риски, выявленные на этапе анализа возможности реализации изменения;
спрогнозировать вероятные очаги сопротивления как организационных систем, так и отдельных работников.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

своей книге «Эпоха инноваций», могут касаться:
применения новых материалов, компонентов, составляющих;
введения

новых процессов;
открытия новых рынков;
внедрения новых организационных форм.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

. Иерархия перемен

Янссен в своей книге «Эпоха инноваций», могут касаться:
применения новых материалов,

компонентов, составляющих;
введения новых процессов;
открытия новых рынков;
внедрения новых организационных форм.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

. От цели — к плану и бюджету

когда в наличии имеются три элемента – А, В и

D и, более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем «стоимость» осуществления перемен Х – затраты сил, времени, дискомфорт и т.п.
Готовность организации к изменениям будет недостаточной, если А, В или D слишком малы. Дефицит каждого из трех элементов может быть охарактеризован следующим образом.
Дефицит А: «Мы довольны тем, как в настоящее время обстоят дела».
Дефицит В: «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня идут дела, мы не имеем представления, как их улучшить».
Дефицит D: «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем, как начать действовать».
Нельзя недооценивать элемент X, то есть «стоимость» изменений; даже если элементы А, В и D значительны, они могут быть меньше, чем предполагаемая стоимость изменений. И в качестве альтернативы повышению А, В или D можно постараться сократить Х – как на самом деле, так и хотя бы в представлении людей, поскольку предполагаемая стоимость может измениться из-за страха людей перед неизвестным.
.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Формула

С = (ABD) > Х,
где С – изменения;
А – уровень неудовлетворенности статус-кво;
В – четкое представление желаемого состояния;
D – первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
Х – стоимость изменений: не только финансовая, но и связанные с этим прочие издержки.

внедрение изменений? Так ли это срочно? Что произойдет, если все

оставить, как есть? Будет ли так же актуален для нас результат перемен, после того как мы потратим время на обучение/переобучение персонала, перестройку корпоративной культуры и т.д.?
2. Стоимость. Сколько нужно денег для реализации проекта перемен? Сколько компания сэкономит/заработает в результате изменения?
З. Качество результата. В соответствии с какими стандартами надлежит оценивать результат перемен?
4. Количество. Насколько обширным должно быть изменение? Должно ли оно охватить всю организацию либо только отдельные бизнес-единицы? Что случится, если мы будем жертвовать качеством ради количества?

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Формула

С = (ABD) > Х,
где С – изменения;
А – уровень неудовлетворенности статус-кво;
В – четкое представление желаемого состояния;
D – первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
Х – стоимость изменений: не только финансовая, но и связанные с этим прочие издержки.

суть проекта перемен, оцените время и другие факторы;
проведите серию опросов,

выясните, какая информация нужна команде инициаторов перемен; определите цели организационных преобразований.
Consult (Консультируйтесь): соберите максимально полную и доступную информацию; вовлеките всех заинтересованных лиц или их представителей; проведите «мозговые штурмы» либо сессии по обучению действием, если это необходимо; определите момент, когда надо закончить консультационный этап.
Crunch (Завершайте): проанализируйте все сценарии и варианты осуществления организационных изменений и примите решение относительно предпочтительного; подготовьте план перехода от состояния «как есть» к состоянию «как должно быть».
Communicate (Общайтесь): организуйте рабочие встречи команды инициаторов перемен, выявите ключевые заинтересованные стороны (на кого и на что повлияет планируемое решение); сформируйте письменные отчеты о проведенных встречах и принятых решениях; к тому моменту, когда принятое решение начнет исполняться, удостоверьтесь, что все члены рабочей группы понимают смысл решения одинаково.
Check (Контролируйте): после проведения встречи известите целевую аудиторию о принятом решении и контролируйте этапы его исполнения; отмечайте изменения, возникающие в процессе исполнения решения, и направляйте процесс так, чтобы избежать искажений в его понимании; периодически оценивайте степень воздействия данного решения на его целевую аудиторию, при необходимости вносите корректировки по результатам мониторинга.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

линии равновесия вправо – в сторону достижения цели. Оно может

быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.
Данный вид анализа можно провести в форме «мозгового штурма» или с использованием методов Дельфи либо экспертных оценок. Каждую выявленную силу можно оценить, к примеру, по 5-балльной системе и вывести взвешенную оценку типа «Чья взяла».

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Модель «анализа силового поля».

настоящей ситуации,
в контексте желаемой ситуации.
Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих

факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).
Перечислите силы либо мероприятия, которые, возможно, помогут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать дополнительные движущие силы изменения.
Для этого лучше найти/сформулировать способы:
усиления поддержки (например, путем взаимодействия с ключевыми поддерживающими лицами);
обеспечения более заметной поддержки в ваших планах (например, связывание мер с приоритетными требованиями клиента);
связи вашего решения с этой поддержкой (например, решение могло бы облегчить достижение ключевой бизнес-цели, которая важна для генерального директора).
После того как вы завершите работу с движущими силами перемен, распределите сдерживающие силы по категориям.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Модель «анализа силового поля».

работу с движущими силами перемен, распределите сдерживающие силы по категориям.
Препятствия.

Условия, события, вещи, для уменьшения или исключения действия которых не существует очевидного средства (правила, политика, законы).
Ограничения. Ограничивают прогресс или успех, которых вы надеетесь достичь (ресурсы, бюджет, время).
Видимость. Непроверенные предположения или ожидаемое противодействие («Мы раньше так никогда не делали!»).
Определите шаги по «нейтрализации» сдерживающих сил.
Препятствия. Поищите способы обойти или изменить политику или правила.
Ограничения. Ищите альтернативные подходы, которые сэкономят ресурсы, или возможные источники дополнительного времени, денег и т.д.
Видимость. Попробуйте лучше понять ситуацию и преодолеть опасения.
Определите, какие «нейтрализующие» действия необходимы/желательны, и включите их в свои планы:
сосредоточьтесь на вопросах, находящихся в сфере вашего влияния и контроля и в сфере контроля спонсора проекта перемен;
· определите людей, которые помогут вашей команде решить эти проблемы или устранить препятствия.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Модель «анализа силового поля».

«анализа силового поля»

облегчающим проведение «анализа силового поля», служит анализ заинтересованных сторон.
В

отличие от движущих сил или сил сопротивления, как правило, имеющих прямое отношение к изменениям, представители так называемых заинтересованных сторон (интересантов, стейкхолдеров) – конкретных лиц, групп или организаций, косвенно либо напрямую выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти заинтересованные стороны также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может повлиять на непосредственные движущие силы перемен или ослабить/усилить действие сил сопротивления.
Анализ заинтересованных лиц включает рассмотрение непосредственных участников проекта организационных преобразований, тех, на кого проект окажет воздействие, а также тех, кто хотел бы повлиять на проект.

В результате анализа заинтересованных сторон следует получить ответы на следующие вопросы.
Чьи интересы напрямую связаны с проектом перемен?
Кто заинтересован в результатах проекта?
Кто будет влиять на проект?
На кого проект окажет влияние?
Кто будет противодействовать проекту?

способности заинтересованных лиц уничтожить ваши наилучшие планы!
Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Анализ

заинтересованных лиц

Таким образом, проведение анализа заинтересованных лиц подразумевает.
Относительно заинтересованных лиц, которые имеют негативное, позитивное или нейтральное отношение к проекту: их необходимо рассмотреть в обязательном порядке.
Относительно тех заинтересованных лиц, у которых отсутствует линия влияния или она очень длинна: вы должны поставить перед собой цель «укоротить» линию влияния, чтобы получить доступ к данному лицу.
Относительно тех, кто, на ваш взгляд, входит в группу ЗЛ, но чье отношение к проекту перемен неизвестно: вы должны выяснить, что они собой представляют, и перевести их в другую категорию.
Таблица 2. Таблица заинтересованных лиц.

способности заинтересованных лиц уничтожить ваши наилучшие планы!
Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Анализ

заинтересованных лиц

Выстраивание коммуникаций с заинтересованными лицами может быть построено в соответствии со следующим алгоритмом:
1. Определение для каждого заинтересованного лица:
сообщений, которые ему нужно передать;
возможных способов/средств передачи информации, которые можно использовать для коммуникации с ним;
частоты коммуникаций.
Подумайте, что вам хотелось бы узнать и когда, если бы вы были на месте конкретного заинтересованного лица. Поставьте перед собой цель взглянуть на ситуацию с его/ее точки зрения!
2. Планирование коммуникаций для каждого ЗЛ и определение контрольных точек.
Таблица 3. Контроль коммуникаций с заинтересованными лицами.

инновационной деятельностью
 

Центр пересечения модели. Какова сущность организации. Ключевые убеждения и определение

во что она верит.
Стратегия (Strategy) — планы целевого распределения ресурсов с учетом внешней и внутренней среды.
Структура (Structure) — вид отношений между подразделениями (централизованные, децентрализованные, проектные и т.д.).
Системы (Systems) — процедуры и режим их применения в компании.
Сотрудники (Staff) — количество и вид персонала, необходимого для достижения поставленной цели.
Стиль (Style) — корпоративная культура компании и стиль действия ключевых менеджеров.
Навыки (Skills) — отличительные возможности персонала или организации в целом.

проведения перемен шесть наиболее важных компонентов:
наличие стратегии и понимания целей;
готовность

структуры организации;
уровень разработанности мероприятий и системы вознаграждения;
уровень коммуникаций и взаимоотношений;
выстроенность процессов;
наличие лидера, который будет осуществлять координацию всех направлений в
процессе перемен.

ряде случаев можно воспользоваться для анализа и более простыми моделями,

к примеру, так называемой моделью «магического треугольника» или «моделью звезды» Дж.Гэлбрайта.

Можно также сделать наиболее подходящий к конкретной ситуации «микс»

опроснику:
Сложите все поставленные вами баллы; чем ближе полученная сумма к

60, тем благоприятнее для проведения перемен ситуация в компании; чем ближе она к 20, тем выше вероятность встречи с непреодолимыми сложностями.

опросного листа по методике М.Замотиной.
Стратегическое управление инновационной деятельностью
 
Согласны ли вы

со следующими утверждениями?
1 – почти никогда
2 – редко
3 – не очень часто
4 – иногда
5 – очень часто
6 – почти всегда

инновационной деятельностью
 
Проведя соответствующую оценку с использованием вышеприведенных инструментов, можно условно

«разместить» работников по отдельным квадратам и определить потенциал к изменению группы/команды/подразделения в целом, а также разработать программу по устранению выявленных проблем.

несколько рекомендаций, как можно сделать тренинги по управлению изменениями и

развитию креативности эффективными, позволяющими на практике добиться результата.
Проводите обучение на примере конкретного проекта, который участники совместно проработают на тренинге, а затем внедрят на практике. В этом обучении могут принимать участие целые подразделения или представители разных подразделений, которые заняты в проекте.
Включайте в обучение как минимум по два человека от подразделения для подготовки мини-команд агентов изменений: это могут быть руководители, их заместители или другие ключевые сотрудники подразделений.
Для практической отработки и закрепления умений и навыков анализа рабочих ситуаций возможно включение в тренинг дополнительных видов деятельности, повышающих его эффективность.
Проводить тренинг лучше в течение трех дней, составляя его программу в соответствии с алгоритмом последовательности ключевых этапов перемен: «разморозка», внедрение, закрепление.
В рамках тренинга лучше продемонстрировать успешный результат, прецедент, о котором люди узнают (это может быть, к примеру, история успеха другой компании).
Привлеките на тренинг представителей высшего руководства – хотя бы для транслирования пожеланий и описания будущего результата.

решения
Стратегическое управление инновационной деятельностью
 
Даже если вы проводите исследование мнений потенциальных

участников перемен относительно возможной трансформации организации еще до того, как приступили к запуску проекта, часто возникает ряд ограничений, смазывающих эффект от «благого начинания». Часто предложения снизу не доходят наверх по целому ряду причин:
из-за неуверенности в себе и своей позиции;
в силу неумения правильно донести информацию и предложения по причине незнания
и непонимания интересов высших управленцев – то есть из-за неумения проанализировать их как целевую аудиторию и, исходя из этого, правильно позиционировать свои предложения;
из-за отсутствия информированности или некорректной постановки задачи;
ввиду отсутствия успешных примеров, прецедентов внутри конкретных предприятий.
Перемены сложно проводить в одиночку: для этого требуется команда. Команде управленцев, которые выступают инициаторами перемен, часто не хватает навыков управления сильными подчиненными, передачи части полномочий и ответственности агентам или реализаторам перемен. Основными причинами этого являются:
незнание и неумение работать с подчиненными в условиях перемен,
неуверенность в себе самих «не-топ»-руководителей из-за постоянного давления на них обстоятельств и вышестоящего начальства.

части работы с персоналом (мнение HR-специалистов).

проводимым изменениям.
Четко сформулированное видение того, какой станет организация в результате

изменения.
Условия, которые предотвратят возможность возврата к прошлому.
Вероятность поддержки критической массы работников.
Планирование на среднесрочную/долгосрочную перспективу.
Осведомленность о негативной реакции и уважение к сопротивляющимся.
Осознание необходимости обучения.
Убеждение, что изменение должно обязательно произойти.
Готовность использовать имеющиеся ресурсы.
Осознание необходимости создания поддерживающих изменение потоков информации.
у вовлеченных в изменения работников появляется мотивация для изменения своего поведения;
имеются внешние условия/cилы, «подталкивающие» организацию и ее работников к изменениям;
выбор оптимального времени и места старта пилотного проекта;
интенсивная «продажа» нового видения спонсорами проекта перемен;
хорошо продуманные первые шаги и наличие агентов перемен, способных их реализовать;

понимание инициаторами изменения того, что крупное изменение потребует достаточно много времени;
открытая культура организации, поощряющая экспериментирование (в отличие от закрытой);
наличие менеджеров, компетентных в управлении изменениями;
энергия, часто сосредоточенная в одном либо малом количестве лидеров перемен (но отражающая внешнее давление со стороны рынка), необходима для интенсивной пропаганды;
привлечение к разработке плана проекта изменений тех, кого они затрагивают;
использование экспертов (внешних и внутренних консультантов);
достаточность и доступность временных, финансовых, людских и материальных ресурсов, необходимых для гладкого протекания перемен;
подавление завышенных ожиданий («не ждите слишком многого»);
использование простых планов грандиозные и комплексные планы по управлению процессом изменений часто только мешают и требуют колоссальных корректировок, вносимых по ходу проекта изменения;
планирование перемен с учетом системных и структурных особенностей организации.