Анализ внутренней среды компании

по качеству 2011 г.
доцент кафедры менеджмента ГрГУ им. Янки

Купалы

стратегии компании.
Сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и угрозы.
Конкурентоспособность

компании по ценам и издержкам(на основе анализа цепочки ценностей.
Конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками (на основе анализа перспективы укрепления / ослабления конкурентной позиции компании при сохранении нынешней стратегии, позиции компании по ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами; наличие / отсутствие конкурентного преимущества).
Стратегические проблемы компании.

который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения

своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

компании, возможности и угрозы
Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам
Устойчивость конкурентной

позиции компании по сравнению с основными соперниками
Стратегические проблемы компании

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых

и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внутренним угрозам прибыльности и доле рынка компании).
Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей

дополненные конкурентные возможности.
Сильные стороны компании:
Навыки и опыт.
Ценные материальные активы.
Квалифицированные кадры.
Ценные организационные ресурсы.
Ценные нематериальные активы.
Конкурентные возможности.
Партнерства или совместные предприятия.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

недостаточность существенных для конкурентов ресурсов, а также виды деятельности, в

которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

успехи на рынке
Ключевая и отличительная
компетентность
Конкурентные возможности
Ресурсы компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент

Тема 5.

– это ее конкурентные активы;
Слабые стороны компании – это ее

конкурентные пассивы.
К идеале конкурентные активы компании должны значительно превосходить пассивы, соотношение 50:50 неприемлемо.

ином виде деятельности компании, достигаемый в результате длительного обучения и

накопления опыта.
К базовым факторам успеха относятся аспекты, достижения в которых лишь позволяют вам участвовать в игре (допускают вас на «футбольное поле»).
Как правило, эти вопросы одинаково успешно (быстро, дешево и качественно) решаются всеми игроками отрасли.

Ключевые компетенции - конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности (чаще всего – нематериальный актив).
Ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании .

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

значительных затрат времени).
Длительность пользования (Kodak).
Превосходство ресурса (Coca-Cola, Pepsi-Cola, Mersedes-Benz, Lexus).
Устойчивость

к нейтрализации (Cadillac, Lincoln, Mercedes, BMW, Lexus).

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

политики проф. K. Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы".

С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как

отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

весь бизнес компании будет слишком обобщенным. Фокусирование SWOT-анализа, например на

конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

том случае, если так их воспринимают покупатели. Слабые стороны должны

определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. SWOT-анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения,

которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

категории, а то и все сразу.

Каждый элемент в зависимости

от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в

каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.
Цепочка ценности компании – основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

издержки
Приобре-
тение сырья
и материалов
Производство
Распростра-
нение
и логистика
сбыта
Продажа и маркетинг
Обслуживание

Прибыль

НИОКР, совершенствование технологий

Управление персоналом

Общее управление

Вспомогательные виды деятельности
и связанные
с ними
издержки

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

компании
Деятельность, издержки и прибыль канала распространения и стратегических партнеров
Цепочка ценности

компании-покупателя или конечного пользователя

Цепочка
ценности
поставщика

Цепочка
ценности
компании

Цепочка ценности дистрибьютора

Цепочка
Ценности
потребителя

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

проводить в формате «цепочки создания ценности».

Любой бизнес можно представить

в виде совокупности процессов, формирующих ценность для клиента (первичные процессы), и процессов, не участвующих непосредственным образов в формировании ценности (вторичные процессы).
К первичным процессам можно отнести:
конструирование продукта;
закупку ресурсов;
производство продукта;
распределительную логистику;
продажи;
маркетинг;
сервис.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

можно отнести:
управление персоналом;
управление финансами компании;
учет;
юридическое обеспечение бизнеса;

информационные технологии и т.п.
Оценка финансового состояния компании
Каждый процесс в цепочке создания ценности можно оценить по стандартной схеме «затраты — время — качество».
Идеальный процесс — это процесс быстрый (своевременный), качественный и недорогой.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

рентабельности,
ликвидности,
структуры капитала.
Основные рекомендации:
перед проведением анализа сильных

и слабых сторон следует идентифицировать список ключевых процессов бизнеса (15-20 процессов);
в каждом бизнес-процессе идентифицируйте его сильные и слабые стороны (для этих целей удобно применять логику «затраты — время — качество», но можно использовать и другие параметры);
после этой работы все достижения компании попадают в список сильных сторон, а все ее недостатки — в список слабых.
Следует, однако, помнить, что слабые стороны могут быть следствием осознанного стратегического выбора, и поэтому их, строго говоря, «слабыми сторонами» назвать нельзя.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

не только от издержек в ее собственной цепочке ценности, но

и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта.

Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставления с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам.

Сравнительный анализ издержек – надежное средство выявления компаний, добивавшихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опта снижения затрат и повышения эффективности компании.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Тема 5.

Тема 5.

компании:
Перспективы усиления (ослабления) конкурентной позиции при сохранении сегодняшней стратегии.
Место компании

среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов успеха, прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей.
Наличие (отсутствие) конкурентного преимущества.
Устойчивость компании к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возможным действиям конкурентов.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

отдельного отдела. Чаще они возникают в результате объединения опыта и

ноу-хау разных рабочих групп и отделов в разных звеньях цепочки ценности компании.
Поскольку ключевые компетенции образуются в результате объединения усилий разных рабочих групп и отделов, руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства.
Для превращения ключевых компетенций компании в конкурентные возможности, обеспечивающие долгосрочное конкурентное преимущество, компания должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.
Поскольку потребности клиентов и рыночные условия меняются зачастую непредсказуемо, трудно заранее предугадать, какие ноу-хау и интеллектуальный капитал понадобится в будущем для победы над конкурентами. Поэтому компетенции компании должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы соответствовать любым требованиям будущего.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

способность к какой-либо деятельности, т.е. подобрать специалистов с необходимыми навыками

и опытом, повышать их квалификацию, объединять усилия и опыт.
По мере приобретения опыта и достижения стабильного качества способность трансформируется в возможность или компетенцию.
Если организация превосходит своих конкурентов в том или ином виде деятельности, возможность превращается в компетенцию или даже в уникальную компетенцию организации, создавая основу для конкурентного преимущества.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

видов деятельности.
Аутсорсинг второстепенных видов деятельности.
Стратегическое партнерство для достижения конкурентных преимуществ.
Превращение

стратегически значимых видов деятельности в ключевые элементы организационной структуры.
Реинжиниринг бизнес-процессов.
Децентрализация и делегирование полномочий.
Координация деятельности подразделений.
Сотрудничество с организациями-партнерами.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

выполнять собственными силами, а какие - передавать для выполнения партнерам
Сделать

стратегически значимые виды деятельности в цепочке ценности ключевыми в организационной структуре

Решить, какие из властных полномочий оставить за высшим менеджментом, а какие – делегировать менеджерам разных уровней и работникам

Обеспечить сотрудничество и взаимодействие подразделений для создания или укрепления компетенций и возможностей

Обеспечить сотрудничество и взаимодействие с поставщиками и партнерами

Организационная структура, способствующая успешной реализации стратегии

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.