Функции управления

руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того,

чтобы помочь организации достичь своих целей.
4 вида деятельности в рамках процесса планирования:
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ
АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ
ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ
ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ.

надеемся достичь, создавая организацию?

На удовлетворении каких общественных/личностных потребностей будет делать

упор наша организация?

Если бы не было нашей организации, как удовлетворялась бы эта потребность?

Что изменится в лучшую сторону в нашем городе/регионе/стране/мире в результате деятельности нашей организации?

организация?
2. Гдедолжна находиться организация в будущем?
3. Что необходимо сделать?

фактор)
STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой

и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

бизнес-среде.
Помогает избежать старта проекта, который потерпит неудачу по причинам, которые Вы

не сможете контролировать.
Помогает разработать объективное представление о новой среде для бизнеса.
Примечание:
PEST-анализ часто сравнивают с SWOT-анализом, однако, у них различные области применения:
PEST-анализ показывает «Общую картину» — факторы, которые могли бы влиять на решение, рынок или потенциально новый бизнес.
SWOT анализ исследует эти факторы в бизнесе, товарном ассортименте или на уровне продукта.
Эти инструменты дополнение друг друга и часто используются вместе.

факторов, которые могут повлиять на продажи и прибыль компании в

долгосрочной перспективе (3-5 лет).
Разбейте эти факторы на 4 группы: политические, экономические, социально-культурные и технологические

фактора по шкале от 1 до 3, где:
1 — влияние

фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании
2 — только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании
3 — влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Факторы, которые совсем не влияют на деятельность компании, просто не включаются в таблицу.
Оценка силы влияния фактора — это субъективная экспертная оценка

оценивается по 5-ти бальной шкале,
где 1 означает минимальную вероятность

изменения фактора внешней среды, а 5 — максимальную вероятность.
Оценку лучше проводить не индивидуально, а среди круга людей, имеющих определенный опыт работы в отрасли и экспертизу в любом из направлений работы.
После выставления всех оценок в отдельном столбце рассчитывается среднее арифметическое по ним.

оценить, насколько компании следует обращать внимание и контролировать фактор изменения

внешний среды
Рассчитывается как:
Оценка с поправкой на вес =
Ср. оценка х (влияние фактора/общ. итог)
Например
Фактор 1=4,2х(1/27)=0,155 =0,16
Чем выше реальная значимость фактора (в табл. это столбец «Оценка с поправкой на вес»), тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния фактора на бизнес.

шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид.
Все

факторы в порядке убывания своей важности размещаются в следующей таблице:

прописать воздействие фактора на отрасль, на компанию и спланировать программы,

которые необходимо провести, чтобы снизить негативное влияние фактора и максимально использовать положительное влияние фактора на деятельность компании

(Возможности
Threats (Угрозы)

стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?
Если компания не

имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции? Какие слабости требуют корректировки?
Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех?
Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

разработка новых продуктов
Оперативная деятельность
Персонал
Менеджмент
Ресурсы компании

(культура).
технологические силы
экономическая ситуация
конкуренция

Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее

всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей.

планирования реализации стратегий
Для конкурентной разведки

не менее 2-3 раз в год,
для среднего и малого

бизнеса – 4 раза  

сильных и слабых сторон





3 этап: оценка угроз и возможностей

угроз

в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией
самый легкий, наиболее удобный

и наименее рискованный способ действия.

долгосрочных целей
применяется в динамично развивающихся отраслях
Внутренний рост (расширение ассортимента).

Внешний рост (вертикальный или горизонтальный рост)

достигнутого в прошлом
здравый путь рационализации и переориентации операци
1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего
3. Сокращение и переориентация

активно действующие в нескольких отраслях.

на владельцев
4. Фактор времени