Информационная модель предприятия, проектирование и внедрение АИС

за их выполнением.
Информационная модель:

помогает решить качественная система управления уже на этапе внедрения:
Постановка

методологически правильного бухгалтерского и налогового учета.
Построение управленческого учета.
Повышение уровня организации работы сотрудников предприятия.
Унификация бизнес - процессов и их регламентирование во времени и по зонам ответственности.
Определение рычагов управления и итоговых показателей.
Построение единой информационной среды предприятия.
Объединение в рамках одного программного продукта всех ключевых бизнес - процессов предприятия.

Для принятия решения по внедрению системы управления на предприятии руководитель должен определить для себя цели и задачи внедрения.

каждом рабочем месте, процессы и документы, которые генерирует данное рабочее

место, временная и структурная взаимосвязь обследуемого рабочего места с другими рабочими местами в системе.
Итогом работы на этом этапе является документ «Информационное обследование».

Этап информационного обследования и описания бизнес - процессов предприятия.

развития, показателях эффективности, организационной структуре, выполняемых функциях, сопутствующих им материальных,

финансовых и информационных потоках, взаимодействии с внешними абонентами, используемых средствах автоматизации и др.;
формализация существующих на предприятии бизнес - процессов с целью разработки и внедрения единой методологии использования информации, оптимизации информационной среды;
анализ уже описанных, фиксированных, повторяющихся бизнес - процессов на предприятии;

Цели информационного обследования :

их адекватности текущим проблемам организации хозяйственной деятельности предприятия и разрабатываемой

модели развития;
оценка уровня потребностей в корпоративной информационной системе и определение перечня бизнес - процессов, которые необходимо автоматизировать в первую очередь;
формирование и обоснование предложений по реинжинирингу существующих моделей предприятия.
описание модели предприятия, которая будет получена после реинжиниринга.
формирование плана мероприятий по работам ориентированным на реинжиниринг деятельности предприятия;

иерархии диаграмм, обеспечивающих наглядность и полноту их отображения;
формирование на

основании анализа предложений по реорганизации организационно - управленческой структуры;
упорядочивание информационных потоков (в том числе документооборота) внутри предприятия;
выработка рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений предприятия и его взаимодействию с внешним миром;
анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных информационных систем;
рекомендации и предложения по применимости и внедрению существующих систем управления предприятиями (прежде всего классов MRP - manufacturing resource planning и ERP - enterprise resource planning).

Цели информационного обследования :

топологической структур предприятия;
определение перечня целевых задач (функций) предприятия;
анализ

распределения функций по подразделениям и сотрудникам;
определение перечня применяемых на предприятии средств автоматизации.

Результатами обследования обязательно должны быть:

рабочем месте, или наоборот – прохождение излишних этапов контроля.
Наличие

лишних звеньев процесса, например, невостребованных документов, отчетов, не участвующих в дальнейшем процессе либо повторяющих уже имеющуюся информацию.
Неэффективность работы исполнителей вследствие недостаточной загрузки либо низкой квалификации.
Нарушения методологии бухгалтерского учета.
Логические ошибки во внутрифирменной отчетности.
Несоответствие данных в отчетах разных отделов из-за ошибок в методике составления отчетов.
Нарушение целостности или отсутствие системы планирования и анализа.
Несопоставимость плановых и фактических показателей.
Необоснованные задержки во времени прохождения документов и прочее.

Может быть выявлено следующее:

взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес - процессы

и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа.
Модель также интегрирует перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия.
Модель включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности (например, в виде иерархии диаграмм потоков данных с разработанными для всех процессов нижнего уровня подробными их спецификациями на структурированном естественном языке или в виде иерархии SADT-диаграмм), а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель (с использованием диаграмм переходов состояний).

Этап построения информационной модели деятельности предприятия

пути их устранения.

Модель в дальнейшем ложится в основу положений об

отделах, должностных инструкций, описаний рабочих мест, то есть организационно-распорядительных документов или внутрифирменных регламентов.

Результатом информационного обследования является описание модели предприятия как есть.

обеспечение;
издать приказ о начале внедрения автоматизированной системы управления предприятием;

издать распоряжение о создании Координационноо комитета;
издать распоряжение о создании группы внедрения;
издать распоряжение о начале проведения обучения сотрудников предприятия;
импортировать или внести в базу справочники и остатки по счетам.

Организация этапа внедрения

с запланированными сроками;
утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренних

и внешних) под проект;
использование собственного влияния в целях устранения различных препятствий на пути развития проекта, созданных интересами отдельных подразделений, практикой деловых отношений, внутриполитическими отношениями на предприятии.
Координационный комитет собирается раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов работ, выполненных группой внедрения.

Создание координационного комитета

Координационный комитет должен состоять из людей, заинтересованных в успехе проекта и обладающих значительным влиянием на предприятии, но в силу объективных причин, не имеющих достаточного времени для непосредственного участия в проекте.

Функции Координационного комитета:

(в рабочее время руководитель обязан участвовать во внедрении не менее

3 часов в день и отвечать на обращения группы внедрения и консультантов);
достаточный для понимания происходящих на предприятии процессов опыт работы на данном предприятии;
занимать один из руководящих постов на предприятии;
быть руководителем или ведущим представителем операционного подразделения, человеком, глубоко вовлеченным в повседневную деятельность предприятия: обслуживание клиентов, планирование, управление производством и т.д.;
понимать конечные цели внедрения системы управления;
быть уважаемым на предприятии человеком, к суждениям и предложениям которого прислушиваются собственники и сотрудники предприятия.

Создание группы внедрения
Руководитель группы внедрения – это основное лицо, обеспечивающее ''физическое'' продвижение проекта.

Основные требования к руководителю Проекта:

внедрения.
создание сплоченной, работоспособной группы внедрения;
устранение препятствий на пути

к повышению эффективности функционирования группы внедрения;
создание и корректировка графика внедрения;
предоставление корректировок графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения;
помощь в идентификации требований и проблем процесса внедрения.

Основные обязанности руководителя Проекта:

несут ответственность за качество и сроки выполнения возложенных на него

задач.

Группа внедрения

Члены группы внедрения должны:
решать, что приемлемо, а что - нет, и предлагать соответствующие корректировки бизнес процессов предприятия;
принимать слабые и сильные стороны своих подразделений (с точки зрения персонала и процессов) при разработке процедур в своей функциональной области;
иметь полномочия на изменение текущих процедур, установку или изменение сферы ответственности подразделений и создание или ликвидацию.

"подводных камней" и не всегда итоги от подобных мероприятий соответствуют

ожиданиям.
Основополагающий принцип - принцип системного подхода, в соответствии с которым внимание должно быть сосредоточенно на объекте в целом, а не на частях, взятых отдельно, так как специфические свойства объекта могут быть оценены только с позиции всей системы.
Компьютеризация управления должна предполагать "организационную революцию", качественную перестройку технологии менеджмента. Известно, что обмен информацией занимает до 95% времени руководителей и до 53% - специалистов. Автоматизация бизнес-процессов основанных на традиционных "бумажных" технологиях не дает желаемого эффекта.

ее адаптации к современным информационным технологиям.
Автоматизированные информационные системы, по

существу представляют собой программно-аппаратные реализации информационных моделей бизнес-процессов предприятия.

деятельность находится на стыке двух отраслей знаний - менеджмента и

информационных технологий.
среде предприятия.
Одной из сторон процесса развития системы информации предприятия необходимо рассматривать безопасность информационного обеспечения. Информационная безопасность является не столько дополнительной компонентой системы информации предприятия, нуждающейся в отдельной разработке, и дополнительных затратах, сколько неотъемлемым свойством бизнес-среды предприятия, автоматически реализуемым в случае правильного построения организационной структуры предприятия, бизнес-процессов, а также средств автоматизации и коммуникации.

Выводы

рассматриваться как двигатель, приводящий в движение труд и капитал, которые

в конечном итоге и порождают богатство.
В современных условиях знания и информация замещают труд в качестве источника прибавочной стоимости в национальном продукте.
Этот факт кажется совершенно естественным, если рассматривать современные информационные технологии как средства производства (процесса управления).

Выводы