Как подобрать оптимальную HR- систему

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ
4
КАК ПРОЕКТИРОВАТЬ HR-СИСТЕМЫ НА ОСНОВАНИИ ЭПОХ HR

HR-инициатив в погоне за модой, без реального запроса бизнеса
Погоня за

модой – причина провала HR-инициатив

таким образом инициативы часто проваливаются

что система будет полезна, надо сформировать гипотезу, которая:
Соответствует бизнес-запросу
Может быть

эффективно внедрена в компании

применения модели управления на основе данных: как разработать гипотезу, из

чего выбирать?
Именно на этот вопроc отвечает динамическая модель HR

В СООТВЕТСТИИ С КУЛЬТУРОЙ
4
КАК ПРОЕКТИРОВАТЬ HR-СИСТЕМЫ НА ОСНОВАНИИ ЭПОХ HR

задачи (PWC Saratoga, 2017)
На западе
Повышение отдачи для бизнеса
Inclusion, diversity and

the employee mix (даже не смог адекватно перевести на русский)
Гибкие рабочие места и движение в сторону Gig economy

В России
Автоматизация
Пересмотр операционной модели
Аудит, актуализация и регламентация политик
Совершенствование аналитики

Стратегическая повестка в России и на западе принципиально различается

лидера
традиции
социальная забота
власть
ответственность
исполнительность
СЕТЕВОЙ МЕНЕДЖМЕНТ
РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ЛИЧНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Потому что за этим будущее
Потому что

мы так договорились

Потому что это ведет к выдающемуся результату

Потому что таковы правила

Потому что я так сказал

СИНТЕЗ

СОГЛАСИЕ

УСПЕХ

ПРАВИЛА

СИЛА

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ

Потому что у нас так принято

Выживание

Россия

Запад

20-го века Доном Беком и Крисом Кованом. В России используется версия ЭКОПСИ,

созданная в 2001 году

Модель показывает эволюцию корпоративных культур организаций
Основой культуры являются корпоративные ценности
При переходе на новую ступень ценности предыдущей сохраняются, переходят в фундамент культуры
Перепрыгнуть ступень невозможно (такая попытка ведет к мимикрии)
Организация гармонично развивается когда лидеры опережают компанию на одну ступень – в ином случае возникает разрыв (отщепление или конфликт) между лидерами и организацией
Новый тип корпоративной культуры может возникнуть в связи с естественным кризисом текущей корпоративной культуры, либо путем осознанной трансформации

мастерству растут
Влияние внешних изменений оцениваются как соотношение «Времени выпуска продукта»

к «Времени изменений требований к самому продукту».

Уровень мастерства оцениваются как среднее время, необходимое на обучение на рабочем месте, достаточное для качественного выполнения обязанностей

Сила

Согласие

Успех

Правила

к HR

В СООТВЕТСТИИ С КУЛЬТУРОЙ
4
КАК ПРОЕКТИРОВАТЬ HR-СИСТЕМЫ НА ОСНОВАНИИ ЭПОХ HR

выработки. Ни постановки целей, ни обратной связи нет: постановка целей -

сверху, обратная связь - в расчетном листке.

Отбор преемников на основании внешней оценки, кадровый резерв организован как разовый проект

Индустриальный

MBO (управление по целям). Ежегодная встреча, где руководитель и сотрудник договариваются как о бизнес целях, так и о целях развития, подводят итоги по бизнес-целям, согласовывают оценки. Оценки на основе ранжирования сотрудников

Индивидуальные карьерные маршруты на основании сильных слабых сторон и желаний сотрудника. Вся компания - кадровый резерв Экспертные карьеры не менее важны, чем менеджерские

Персональный

OKR (цели и ключевые результаты), Real-time feedback (все всем дают обратную связь все время)

Внутренний linkedin (человек сам пишет свои навыки, другие люди подтверждают). Job posting – основа карьеры. Реклама вакансий на основании анализа того, какими должностями интересовался сотрудник

Проактивный

- сдельная оплата труда. Если не получается (например для менеджеров)

- премия за KPI

Календарь обучения, массовые уровневые и категориальные программы развития

Система рекрутмента налажена, подбор осуществляется по профилям и ДИ.

Индустриальный

Бонусы на основе результатов PM, распространены программы долгосрочной мотивации, доля бонусов невелика, Люди мотивированы обратной связью и карьерой, а не только деньгами

Формирование ИПР на основании целей развития. Все развитие – на основе ИПР

Система хэд хантинга, для человека ищется должность в компании. Объединение внешнего и внутреннего пула кандидатов.

Персональный

Распределение коллективного бонуса с учетом личного вклада. Основа мотивации - интерес к делу и обратная связь

Саморазвитие под будущую задачу и собственные карьерные планы, MOOC

Подбор по ценностям и потенциалу, ценность разнообразия опыта, публикация вакансий на внутренних job boards

Проактивный

Group. Licensed for Distribution by DDI.

из одной эпохи
Принципы построения HR-систем
HR-система из предыдущей культуры опускает организацию

назад или саботируется
HR-система из следующей культуры двигает организацию вперед
HR-система через уровень работает как имитация, не давая при этом возможности внедрить нужную систему

Системы из прошлых эпох не дают системам из следующих эпох достаточной информации
Системы из предыдущих эпох искажают послания систем следующих эпох

В СООТВЕТСТИИ С КУЛЬТУРОЙ
4
КАК ПРОЕКТИРОВАТЬ HR-СИСТЕМЫ НА ОСНОВАНИИ ЭПОХ HR

стандарт HR-аудита
Для анализа уровня развития HR используются чек-листы
Важно разделять

качество системы и то, к какой эпохе HR она относится (может быть плохая проактивная система и хорошая индустриальная)

2017 - 2018)
Для российских компаний характерно доминирование ценностей Силы и

стремление к ценностям Успеха

Это надо учитывать при проектировании

Самое важное - понять бизнес-требования, для этого надо:
Провести непредвзятый анализ текущих ценностей
Спросить у бизнеса, какое поведение ему на самом деле нужно

ПООЩРЯЮТСЯ

ОТКРЫТОСТЬ

АМБИЦИОЗНОСТЬ

ИНОВАЦИОННОСТЬ

КОМАНДНОСТЬ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

СТАБИЛЬНОСТЬ

ВЗАИМОВЫРУЧКА

ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ

РАСПРОСТРАНЕНЫ

НЕ РАСПРОСТРАНЕНЫ

НЕ ПООЩРЯЮТСЯ