КОМАНДА ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ВОЗРОЖДЕНИЕ И РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОГО

решения для развития Вашего бизнеса
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ – МОСКВА –

ПЕНЗА – ЕКАТЕРИНБУРГ – ОМСК – ЧЕБОКСАРЫ

Бережливых производственных систем компаний и холдингов.
ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ: Работая с удовольствием, мы

достигаем целей и бизнес-результатов Заказчика путём непрерывного совершенствования всех сторон деятельности его компании: развивая людей, команды, руководителей, улучшая процессы и системы управления.
НАШИ СОТРУДНИКИ – профессионалы, имеющие одновременно управленческий, производственный, консалтинговый и тренерский опыт работы (от 10 до 30 лет) в различных отраслях экономики: 7 экспертов Кубка им. А.К. Гастева, 5 членов рабочей группы по разработке ГОСТ-Р 56000 по Бережливому производству.

опытом, которые неоднократно успешно применяли предлагаемые подходы в реальных условиях

российских предприятий. Мы готовы пригласить вас на предприятия, с которыми мы работали, чтобы вы могли убедиться сами.
Затраты на наши проекты окупаются для Заказчика уже в первый год и в последующем выгода превышает их многократно (от 3 до 300 раз!) за счет повышения выручки, сокращения издержек и роста прибыли.
Как показатель нашей уверенности в успехе мы готовы работать с привязкой вознаграждения от достигнутого результата. Мы знаем, что на подавляющем большинстве предприятий есть огромный потенциал роста и мы умеем его высвобождать!

2-10 раз
↓ Срок выполнения заказа в 2-3 раза
↑ Вовлечённость

сотрудников с 5% до 80%
↓ Производственный цикл до 10 раз
↑ Улучшение качества, снижение брака и переделок в 2-4 раза
↓ Бизнес-процессы – проще в 2-8 раз
↗ Встроенное качество продукции и услуг
↗ Бережливая культура сотрудничества
!!! Доход на инвестиции (ROI) = от 3:1 до 300:1

Приборо-строение

Легкая и пищевая промыш-ленность

Строй-индус
трия

Судо-строение

Нефте-
газовая промышленность

Метал-
лургия

Финансы и кредит

Машино-строение

РЖД

Росатом

Энер-
гетика

Транспорт, логистика, связь

Авиа-строение

наших клиентов
Архангельская область
Астраханская область
Брянская область
Владимирская область
Воронежская область
Иркутская область
Калининградская обл.
Калужская область
Кемеровская

область
Краснодарский край
Костромская область

Красноярский край
Курганская область
Курская область
Ленинградская область
Липецкая область
г. Москва
Московская область
Нижегородская обл.
Новосибирская обл.
Омская область
Пензенская обл.

Пермская область
Респ. Башкортостан
Республика Бурятия
Республика Карелия
Республика Мордовия
Республика Татарстан
Ростовская область
Самарская область
Саратовская область
г. Санкт- Петербург

Свердловская область
Тверская область
Тобольская область
Тюменская область
Удмуртская республика
Ханты-Мансийский АО
Ульяновская область
Челябинска область
Чувашская Республика
Ярославская область

Охвачено 48% субъектов РФ (42 из 87)

ОАО «Сбербанк России»
ОАО «РЖД» (ОЖД, Свердл.ЖД, КрасЖД, Куйб.ЖД)
ОАО «ЕВРАЗ»
ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ»
ОАО «НЛМК»
СГ «УРАЛСИБ»
ОАО «ЕЭВЗ»
АО «Объединённая двигателестроительная корпорация»
АО «Объединённая судостроительная корпорация»
Корпорация «ТехноНИКОЛЬ»
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»
ПАО «СИБУР Холдинг», ОАО Воронежсинтезкаучук
ОАО «Тобольск-Нефтехим»
ООО «ТМС-групп»
АО «Трансмашхолдинг»
ООО «Пензаспецавомаш»
ОАО «Визит», г. Кузнецк
ГУП «Московский Метрополитен»
Компания «Grand Gift»
Группа «ГАЗ»
ОАО «УГМК», ОАО «ШААЗ», АО "Уралэлектромедь"
ОАО «СИБЭКО» (ОАО «Новосибирскэнерго»)
ОАО «Ардатовский светотехнический завод»
НПФ «Адмирал»
ОАО «НПО «Сатурн»
НПО «МИР»
ПАО «Татнефть»
ПАО «Газпром нефть»
ООО «Стартпром»
ОАО «РПКБ»
Группа «Илим»
ООО «Рэмос–Альфа»
Холдинг «Техностром» - «TSM GROUP»
АО «МЗ «Армалит»
Холдинг «Вертолёты России» и др.

повышаем эффективность предприятий без существенных инвестиций в основные фонды
Мы

предлагаем прорывные управленческие инновации различных систем менеджмента
Мы создаем эффективные и самовоспроизводящиеся структуры, методы и системы из «материала заказчика»
Мы помогаем построить динамично-развивающиеся компании
Мы тренируем сотрудников решать проблемы и совершенствовать деятельность предприятия
Мы учим людей работать с удовольствием

из кризиса на самофинансировании за счет эффектов от проектов улучшений.
Отбор

кандидатов на всех этапах и выращивание команды изменений.
Обучение действием в режиме решения реальных проблем предприятия.
Создание критической массы приверженцев перемен через обучение и вовлечение.
Перестройка базовых принципов взаимоотношений в коллективе для создания среды непрерывных улучшений.
Уплощение иерархии структуры управления и делегирование ответственности на уровень исполнения.

Подход НСМ к развитию бизнеса

это многоуровневые и кроссфункциональные системы взаимосвязанных проектов улучшений, направленных на

повышение эффективности бизнеса и на развитие новой культуры взаимоотношений, способствующих самоподдержанию цикла непрерывного совершенствования.
Проекты улучшений – выполнение целевой задачи Заказчика в ограниченные сроки и с привлечением специалистов Заказчика. Помимо достижения основной цели Заказчик по результатам проекта получает сформированную и натренированную на реальной задаче команду изменений, которая сможет продолжить выполнять аналогичные проекты.
Обучение – состоит из мини-модулей по 40 мин. с 30% времени теоретического обзора и 70% практики. Включает разбор примеров, микро-тренинги и практико-деловые игры. Обязательно проводится последующая работа на производственных площадках для поиска (диагностики) проблем и реализации решений, выработанных командным взаимодействием.

– на вашей территории мы можем начать проводить открытые семинары,

на которые будут приглашены сотрудники других компаний. Для вас же это предоставляет возможность обучения на семинаре нескольких ваших сотрудников бесплатно, а при желании и большее количество без затрат на командировочные и прочие накладные.
Аутстаффинг менеджеров проектов по бережливому производству – по сути вы берете в аренду нашего эксперта, чтобы он помог вам во внедрении какого-то инструмента из арсенала Бережливого производства и не только, или например взял на себя курирование части проектов и т.д.
Удаленная поддержка и консультирование – например, по Skype, телефону или другим средствам коммуникаций, наши сотрудники могут принимать участие в рабочих совещаниях, собраниях проектных групп для помощи (или, при желании, как аудит) и возможности оперативно получить совет об оптимальном решении от эксперта.
Бизнес-продвижение – мы выступаем как проводники информации о компаниях, в продукции/услугах которых мы уверены. Мы рекомендуем вас нашим клиентам, а их вам.

школу синергетического менеджмента. Сотрудничаем с ведущими мировыми учеными и практиками:
Возглавляем

Проблемное отделение «Бережливое производство и управление» Российской Академии проблем качества.
Участвуем в МОД «ЛИН-форум», являемся методологами и экспертами Кубка лидеров производительности им. А.К. Гастева (с 2011г.).
Являемся разработчиками 14-ти Национальных стандартов (ГОСТ-Р 56000) по системам менеджмента Бережливого производства (с 2013г.).
Сотрудничаем с Центр «Приоритет», Кайдзен-институт, «USC-group», РАНХиГС при Президенте РФ (Школа консультантов по управлению, Высшая школа Социальных наук), НИУ ВШЭ, МАДИ; ВШБ МГУ им. М.В. Ломоносова и др.
Выпускаем книги по методологии и практическому развитию Бережливого производства, защищаем диссертации.
Активно публикуемся в журналах: Проблемы теории и практики управления, Менеджмент в России и за рубежом, Стандарты и качество, Методы менеджмента качества, Russian Journal of Management, Станочный парк и др.

стандартов
Применяемые НСМ подходы к трансформации предприятий получили заслуженное признание не

только за рубежом, но и в России, что привело к созданию соответствующих национальных стандартов.
Представители НСМ принимали участие в разработке Национальных стандартов и продолжают их развивать с учетом современных тенденций развития управленческих практик.
Бережливое производство – концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путём формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь.
2. Концепция БП охватывает все процессы организации, включая процессы менеджмента, процессы проектирования, НИР и ОКР, обслуживания, логистики и др.
4.2 ценность (value): Полезность, присущая продукции с точки зрения потребителя и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе.
4.3 действие, создающее ценность (valuecreating): Действие, формирующее потребительские свойства продукции.

Серия ГОСТ Р 56000.
Бережливое производство

техники)
ОмГУ (Экономист, финансы и кредит)
Профессиональная карьера:
Трудовой путь от ученика

токаря до ген. директора производственного предприятия
Трудовой стаж – 28 лет
Управление – 21 лет

Директор ООО «НАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА»
- Личное участие более чем в 70-ти успешных корпоративных проектах развития производственных систем корпораций РФ: металлообработка, металлургия; общее, среднее и крупное машиностроение; авиа и автомобилестроение, приборостроение; нефтехимия; банковская сфера, кредитно-финансовые услуги; гофроиндустрия, медицина.
- Один из организаторов Межрегионального общественного движения «ЛИН-ФОРУМ. Профессионалы бережливого производства». Член Совета Движения.
- Идеолог и эксперт Кубка лидеров производительности Российской Федерации им. А.К. Гастева.
- Член рабочей группы разработчиков 11-ти национальных стандартов (ГОСТ Р) по Бережливым производственным системам.
- Чл.-корр. Российской Академии проблем качества.
- Автор более 60-ти статей по темам Бережливого производства в журналах и специализированных изданиях. Соавтор книг: «Развитие производственных систем: стратегия бизнес-прорыва. Кайдзен. Лидерство. Бережливое производство», «Развитие Бережливых производственных систем в России. От истории до современности».
Докладчик научных конференций по:
развитию систем управления,
развитию сотрудников,
логистике и цепочкам поставок,
Бережливому производству (Lean production).

наук, профессор кафедры «Менеджмент» ПГУАС, директор по качеству ОАО «Визит»,

Сотрудничает с «USC-group», «Бизнес-консалтинг», «Оргпром», Центр «Приоритет».
Свыше 50 проектов для предприятий РФ: Сбербанк РФ, TSM-group, ОАО «Армалит», ОАО Воронежсинтезкаучук, ОАО «Камский Кабель», ОАО «Улан-Уденский авиастроительный завод», ОАО «МЛРЗ», Центр кровли «Покрофф», ЗАО«Пензаспецавтомаш», ГПК «Сердобский» и пр.
Научная школа: «Системно-институциональное развитие». Сфера интересов: развитие социально-экономических систем: персонала, управленцев, организаций, холдингов и территорий; синергетика, фрактайлинг, коммуникации. Докторская диссертация: «Концепция и механизмы развития управленческого персонала предприятия».
Автор более 230 опубликованных работ, в т.ч. 14 монографий, 7 учебных пособий, статей по БП в журналах «Методы менеджмента качества», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления» и пр.
Действительный член Российской Академии проблем качества. Эксперт и член Совета Кубка лидеров производительности им. А.К. Гастева, Межрегионального общественного движения «ЛИН-ФОРУМ: Профессионалы бережливого производства» Спикер Российской ЛИН-школы «Бережливая Россия». Член подкомитета ПК-2 и рабочей группы по разработке национальных стандартов (ГОСТ Р) по Бережливому производству.

Родился в Сосновоборском р-не Пензенской области в 1974 г
Образование: ПГПУ им. В.Г.Белинского
Физ-мат (метематика)
Менеджмент
Школа консультантов по управлению РАНХиГС
Транспрофессиональная карьера:
Наука и вуз: 20 лет
Управление: 19 лет
Консалтинг: 17 лет
Предприниматель: 17

Институт Стали и Сплавов (МИСиС).
Защитил кандидатскую диссертацию на тему:

“Методологические аспекты планирования экспериментов (с примерами из химии и металлургии)” в 1965 году.

Кандидат технических наук, профессор МИСиС
Почётный Президент международной гильдии профессионалов качества. Ведущий российский специалист в области менеджмента качества, статистических методов оптимизации производства, методов Бережливого производства.
Членство в профессиональных организациях:
Действительный член Российской Академии проблем качества с 1996 года. Иностранный член Американского Общества Качества с 2000 года и сеньор - с 2004 года. Член Совета директоров Международной Гильдии профессионалов качества с 2000 года и Президент Гильдии с 2009 г. Иностранный член Украинской ассоциации Качества с 1990 года. Иностранный член Сербского Общества Качества с 1998 года. Член Европейской сети бизнес и промышленной статистики (ENBIS) с 2002 года.
Главный редактор журнала «Менеджмент качества» (2008-2010), член редколлегий ряда журналов в России, Казахстане, Сербии и Украине.
Эксперт в следующих областях:
Менеджмент.
Развитие и внедрение современных методов управлением качеством.
Прикладная статистика и планирование экспериментов.
Публикации: Более 50 книг и более 500 статей.

МЕНЕДЖМЕНТА», Сотрудничает с ГК «Оргпром», МАДИ, ГТУ, УрФу, г. Екатеринбург.

Свыше 300 реализованных проектов для предприятий, образовательных учреждений и органов государственной власти РФ: УК «Группа ГАЗ», УК «РУСАЛ», «TSM-group», АО «Армалит», ЗАО «Вагон-Сервис», УК «Система-Сервис», ОАО «Спецавтотехника», КРЭТ, ПАО «Татнефть» и пр.
Научная школа: соискатель ПГУАиС по специальности «Менеджмент»
Автор более 20 опубликованных статей по БП в журналах «Методы менеджмента качества», «Станочный парк», «Вестник Лин» и пр. Соавтор книги «Стратегия бизнес-прорыва. Развитие производственных систем» – 2015, ООО «Издательство ПИТЕР».
Член-корреспондент Российской Академии проблем качества.
Эксперт и член Совета Кубка лидеров производительности им. А.К.Гастева, Межрегионального общественного движения «ЛИН-ФОРУМ: Профессионалы бережливого производства».
Действующий автор методики комплексной диагностики предприятий в рамках Кубка лидеров производительности им. А.К. Гастева с 2011 г.
Член рабочей группы по разработке национальных стандартов (ГОСТ Р) по Бережливому производству.

Родился в г. Москве
ОБРАЗОВАНИЕ: 1991-1997: МАДИ, Инженер-экономист
2008-2010: ВШБ МГУ, МВА – Производственные системы
КАРЬЕРА:
Трудовой опыт: 25 лет
Управление: 17 лет
Консалтинг – 5 лет

для предприятий РФ: ОАО «Канашский автоагрегатный завод», ООО «Ликинский автобусный

завод», ОАО «Ижевский завод тепловой техники», ОАО «Ижевский радиозавод», ООО «ЕКФ-Индастри», ОАО «Выксунский металлургический завод» , ООО «ТРИ-Д» , ООО «Уралкалий-Ремонт», TSM-group, ОАО «Армалит», ОАО «Камский Кабель», РСК «МиГ», ОАО «ММПП им. Чернышева», ОАО «СМПП», ООО «Газпром-Переработка, ОАО «Татнефть», Группа «Черкизово», Холдинг «Технониколь», Красноярский завод цветных металлов и другие.
Эксперт Кубка лидеров производительности им. А.К. Гастева, Межрегионального общественного движения «ЛИН-ФОРУМ: Профессионалы бережливого производства». Член подкомитета ПК-2 по разработке ГОСТов по бережливому производству.
Сфера профессиональных компетенций:
Эксперт по развитию производственных систем на предприятиях машиностроения, авиастроения, приборостроения, легкой и пищевой промышленности, металлургии.

Родился в г. Чебоксары
Образование: МГОУ Менеджмент
Карьера:
Трудовой путь от слесаря-ремонтника до директора по развитию производственной системы.
Трудовой стаж - 19 лет
Управление - 17 лет
Консалтинг – 5 лет

по бережливому производству в качестве: директора по развитию предприятия ПАО

«СИБУР», ПАО «РосАтом»; руководителя проекта «Бережливое производство» ПАО «Трансмашхолдинг», руководителя направления «Производственной системы СИБУРа»; руководителя Центра развития производственной системы ПАО «Квадра»; технического директора ООО «Концессии теплоснабжения» г. Волгоград.
Эксперт Кубка лидеров производительности им. А.К. Гастева, Межрегионального общественного движения «ЛИН-ФОРУМ: Профессионалы бережливого производства».
Автор ряда статей по темам БП в журналах и специализированных изданиях.
Сфера профессиональных компетенций:
Эксперт по развитию производственных систем на предприятиях машиностроения, автомобилестроения, химической промышленности, металлургии, энергетики.

Родилась:
г. Новокузнецк Кемеровской области
Образование: СибГИУ, инженер-металлург,
УлГУ экономист –менеджер
Карьера:
Трудовой путь от инженера-технолога до директора по развитию , технического директора предприятия
Трудовой стаж - 30 лет
Управление - 20 лет
Консалтинг – 1 год

менеджмента», преподаватель в УрГЭУ. Сотрудничает с ГК «Оргпром».
Свыше 50

проектов для предприятий РФ: Сбербанк РФ, Татнефть, ФПК, МРСК Сибири, ОМК, УК Москабельмет, Каменскволокно, ОАО «МЛРЗ», СГ Уралсиб, ГК Агротерра, РЖД, ИНТЕР-РАО, Энель-ОГК5, ГК Илим и пр.
Сфера профессиональных интересов: управление проектами, анализ и моделирование бизнес-процессов, самоменеджмент, синергетика, фрактайлинг, коммуникации.
Автор ряда статей по темам БП в журналах и специализированных изданиях, Соавтор книги «Развитие производственных систем: стратегия бизнес-прорыва. Кайдзен. Лидерство. Бережливое производство».
Участник Межрегионального общественного движения «ЛИН-ФОРУМ: Профессионалы бережливого производства», Спикер Российской ЛИН-школы «Бережливая Россия». Член рабочей группы по разработке национальных стандартов (ГОСТ Р) по Бережливому производству.

Родился в г. Екатеринбурге
Образование: УрГЭУ, экономист
аспирантура
Карьера:
Трудовой опыт: 12 лет
Управление: 11 лет

Свыше 40 проектов для предприятий РФ: ОАО «Росэнергоатом», ОАО «Уралкалий»,

ОАО «ВТБ24», ОАО «РУСАЛ», ОАО «СБСистем», КЭС Холдинг, Сименс, СК Цюрих, ОАО «Вымпелком», ООО «ДОРС», ОАО «РЖД», ОАО «ВРК1», ООО «МЛРЗ», ОАО «Россети», ООО «Русэлпром, НБ Траст, ОАО «Центральный телеграф» и пр.
Сфера профессиональных интересов: системный менеджмент, стратегическое планирование, анализ и моделирование бизнес-процессов, статистические методы управления процессами, управление проектами, лидерство, коммуникации.
Участник Межрегионального общественного движения «ЛИН-ФОРУМ: Профессионалы бережливого производства».
Член рабочей группы по разработке национального стандарта (ГОСТ Р) по управлению и обслуживанию ИТ сервисов.
Сфера профессиональных компетенций:
Эксперт по реинжинирингу бизнес-процессов, профессионал в области развития производственных систем на предприятиях машиностроения, приборостроения, финансового сектора и сферы услуг.

Родился в г. Москве
Образование: МЭИ, физик-атомщик
MBA, МИРБИС, производственный и операционный менеджмент
Карьера:
Трудовой опыт: 17 лет
Управление: 12 лет

Эдвардс Деминг
«Наша фирма создаёт людей… Кроме того, она производит товары»
Коносуке

Мацусита

продукции в …. - было принято решение о начале работ

в МП, обеспечивающем возможность сборки необходимого количества изделий







Для создания условий проведения изменений и реализации проекта были оценены ключевые аспекты :



Для достижения целей РПКБ требуются усилия в операционном, техническом и организационном направлениях

Цели проекта

Увеличение производительности МП ПК ОАО «РПКБ» в 2014 г. на 70% по номенклатуре 2013г.
Увеличение коэффициента выхода годного с первого предъявления до 98%.
Создание действующей модели производственной системы, ориентированной на заказчика (внутреннего и внешнего).

2. Текущая ситуация

и РПКБ

реализацией на пилотных участках
Поддерживать процесс обучения персонала и приобретения навыков

на рабочих местах на постоянной основе.
Для успешной аттестации руководителей и специалистов обязательным условием считать реализацию не менее 1 проекта за 6 месяцев по методике Производственный инструктаж (TWI).
Пересмотреть состав и функции Управляющего Комитета по РПС.
Повысить ответственность за регулярность (не реже 1 раза в месяц) и продуктивность работы УК с обязательным участием Генерального директора РПКБ и рассмотрением отчётов по планируемым, текущим и завершенным проектам БП, отчета члена УК по развитию закрепленного за ним направления ПС.

Кол-во обученного и вовлеченного персонала МП

стороне не должны входить на МП. Все поступления только через

склады ОМТС или ОК.
Развитие системы супермаркетов с установлением чётких целевых показателей по min и max уровням запасов ТМЦ и НЗП во всех местах их возникновения
Обязательное присутствие в команде проекта Генерального Директора РПКБ – проект необходимо курировать высшему менеджменту для повышения исполнительской дисциплины
Реализация намеченных мероприятий по 5С, стандартизированной работе и логистике позволит прийти к концу 2014 г. к максимальному соответствию требованиям заказчика

Повышение производительности по деталям МП

рабочих мест средствами допускового контроля и оснасткой.
Перевод функции контроля качества

первой детали от БТК на самоконтроль производственных рабочих. Обязательно предусмотреть эту возможность при реализации концепции кросс-функционального взаимодействия между структурными подразделениями ОАО «РПКБ».
На начальном этапе становления ОБС «Компас» крайне важно организовать 100% входной контроль деталей приходящих с аутсорсинга и не допускать доработки выявленных несоответствий в рамках ПК. Только в случае недозагрузки мощностей.

Уровень качества по деталям МП

Проект 3: Повышение выхода годной продукции с первого раза

3697 мин. ВнДЦ = 2550 мин.
ВВЗ = 6262

мин. (7 суток) Кэф = 59%
2-ух сменный режим работы
Данная разработка принята за целевое состояние при дальнейшем построении потока

ВДЦ = 4300 мин. ВнДЦ = 2185 мин.
ВВЗ = 6485 мин. (14 суток) Кэф = 66,2%
Односменный режим работы

*более подробно информация представлена в отчете групп

без учета сменности)
Тц
Тц
Введена партионность – 3 шт.
Введена 3-я смена

рабочих мест
БЫЛО СТАЛО

проблем. А3

инструменты производственной системы:
5С – организация рабочих мест, культура производства.
Картирование

– КПСЦ.
SMED – быстрая переналадка.
Решение проблем (А3, Ишикава рыбья кость).
Спагетти-диаграмма.
Диаграмма Ямазуми.
Диаграмма Парето.
Время выхода первой детали – план 8 дн/ факт 22 дн (было 74 дн).
Количество операций – план 19/ факт 18.
Количество персонала – план 22 чел/ факт 11 чел.

Вывод: существует потенциал по увеличению производительности потока, который может быть достигнут после отработки всех типоразмеров корпусов (Ду 80/100/200). Для выполнения производственной программы в количестве 604 шт. необходимо строго соблюдать «Условия работы потока изготовления корпусов»!

кв.м.), огромный запас комплектующих (4,5 млн. руб.), наличие постоянного дефицита

деталей на рабочих местах из-за невозможности сторонним поставщиком вовремя произвести необходимые детали или невозможность получения со склада уже произведённых в связи с низкой организацией склада (хранение в навал, что в разы увеличивало время поиска) и хранение деталей посреди производственной площади.
Существенное увеличение планов при полной загрузке мощностей.
Недостаток квалифицированных рабочих.
Сложность комплектации производства деталями в комплекте, покупными изделиями .

персонала к участию в программе.
Выработка решений и разработка программы реализации

проекта.
Обучение и вовлечение персонала.
Запуск «пилотных» проектов.
Тиражирование опыта и проектов.

Обучено 36 работников и 4 топ-менеджера компании.
Реализовано 17 проектов.
Вовлечено в реализацию проектов более 50 человек.

Потребность в данном проекте возникла в силу того, что простыми инструментами ПС (5С, стандартизированная работа, визуализация, хейдзунка) уже не получалось добиться выстроенного течения потока и потребовалось переходить на системный уровень – JIT, канбан, создание института транспортных рабочих.

базу под переход на следующий функциональный уровень – начало работ

по проекту штрих-кодирования (электронный канбан).

Время прохождения заказа, рабочие смены

Результат:
Общая оптимизация площади на 144 кв.м.
Сокращены внутренние межоперационные перемещения деталей на 9,98 км. в месяц.
Снижение времени переналадок оборудования на 37%.
Сокращено НЗП на рабочих местах на 63%.
Улучшение качества (показатель ГКО) по сварочному производству – 97 %.

уровня комплектности поставок в сварочное производство до 98%.
Интеграция работы системы

канбан в рамках действующей ERP системы TecnologiCS.
Организация системы учёта эффективности лимитирующего оборудования (ОЕЕ).
Улучшение качества (показатель ГКО) по сварочному производству – 100 %.

Среднее сокращение норматива на выполнение операции комплектации рабочих мест – 1440 минут в день.
Прямые затраты на реализацию проекту составили – 208 303,00 тыс. руб.

перешёл в разряд виртуальных.
Детали напрямую поставляются на рабочие места сварочного

производства.

Также помимо прикладных результатов, указанных в диаграммах, достигнуты следующие показатели:
Разработана и утверждена универсальная процедура работы по вытягивающей системе.
Реализовано на сторону ТМЦ на сумму 645.597,12 рублей.
Разработана и утверждена временная процедура заказа деталей по дефициту с целью выравнивания остатков на рабочих местах сварочного производства.
Реализована система обменной тары.

Номенклатура

Площадь

Номенклатура деталей

Сумма запасов ТМЦ

1 645 тыс. руб. ROI – 7,91.
Переход в рамках реализации

проекта на позаказный метод учёта, дал возможность оценить себестоимость и издержки по каждой конкретной единице выпущенной продукции, даже по прошествии определённого периода времени.

Существенный способ контролировать и снижать уровень запасов заложенный в концепции JIT – это остановка неконтролируемого пополнения запасов, расчёта и жёсткого контроля промежуточных складов с постепенным созданием непрерывного потока, с приближением его к Заказчику и уходом от промежуточных запасов. Этот способ самый долговременный и сложный, приносящий, быть может, не самый большой экономический эффект, но говорящий об уровне команды управленцев гораздо больше, чем любое, из умений договариваться и решать проблемы.

Финансовый результат

Номенклатура

Площадь

рабочих местах на минимальном уровне. Обычно заказ открывается сразу на

весь автобус и соответственно детали получаются со склада также на весь автобус, поэтому теоретически на рабочих местах может находиться такое количество комплектов деталей, которое соответствует количеству кузовов в технологической цепочке. Внедрив систему TechnologiCS и применив подход производственной системы к организации рабочих мест (здравый смысл), мы смогли по сборочному производству довести количество НЗП на рабочих местах до 1 комплекта максимум, получив экономический эффект 0,6 млн. руб. Достигнуто это было организацией потока ФИФО не деталей, а лимитно-заборных карт, которые генерирует система для списания по этим картам деталей со складов в основное производство. Данное решение лежало в принципе на поверхности, но прийти к нему мы смогли, только заменив устаревшую систему СПС на новейшую и поняв её возможности. После чего проделав эксперимент в рамках сборочного производства, применив подход производственной системы к организации рабочих мест и логистики, добились подобного результата. В 2009 году подобное движение ЛЗК организовано в рамках всех производственных участков. Не нужно копировать TPS один к одному. Необходимо внимательно изучить её возможности и приспособить к нуждам своего бизнеса, создав «Производственную систему Вашей Компании».

Логистическая система предприятия

Внутренняя логистика

Номенклатура

Площадь

объемов выпуска цепных приводов на 50%;
Снижение численности на 13%.

международные торговые сети продали много продукции. Покупатели подписали контракты… Но

скорость выпуска 160 изд./сут., а для выполнения контракта надо было выпускать ещё вчера со скоростью – 600 изд./сут.!
Как за 3 месяца повысить производительность в 4 раза?

 ПАРАМЕТРЫ ПОТОКА БЫЛО

Продажи ВЫТЯГИВАЮТ производство

Практика показывает, что обычный срок проекта развития производственной системы (РПС) от 7 до 18 мес.

на 1 рубль выручки, компания отвлекала капитала - 2,6 руб. в виде запасов; (в 10 раз хуже среднеотраслевого по России);
Оборачиваемость запасов более 100 дней (норма: 12–15 дн.);
Брак на выходе - 2% от выручки;
О ритмичности производства никто не слышал!!!
Вариабельность результатов производственных процессов…

это следствие плохих процессов.
За процессы отвечают менеджеры
Однако, качество в руках

производственных рабочих, а не контролеров.

158

Средн.Производительность.

23

330

700 изделий в сутки!!!

Целевая производительность 2-х смен -

ВОЛНУЕТ
Подходы к экрану забиты
Кто пишет проблемы и кто их

обнаруживает?
Не проблемы, но описания
Реакция на проблемы – «0»
Доля проблем производственного потока ничтожна

решений
отсутствие стандартизированных управленческих практик и нежелание учится этому
страх общения

с рабочими, отсутствие навыков коммуникации
желание получать «исчерпывающую информацию» в виде массы отчетов

РЕШЕНИЕ: 1) Создать рабочую группу из 25 руководителей (управл. компания и др. заводы холдинга).
2) Быстро изменить управленческие практики

её действенности на раб. местах
Изучаем → Понимаем → Изменяем→

Действуем → Обучаем других = в режиме действия и решения проблем! ВСЕ ВМЕСТЕ!

все низкоквалифициров и слабо-управляемые аутсорсеры.
NEW формат линия сборки визуализация, запасы
Перестановка сварочное

и прессово-штамповое оборудование по логике потока

тактом от 1 до 8 часов, стала непосильной ношей для

ФРЦ – огромного и дорогостоящего для компании сооружения

и комплектация на смену
Распределение и поставка по рабочим местам
Вывоз

с РМ пустой тары и брака
Оперативная замена комплектации при изменения планового задания

Строим и обеспечиваем гибкие, аДАптИвные процессы

(стали плановыми)
Логистики (2 → 1 склад)
New! Обслуживание оборудования
Люди - обучены

новым действиям и методам
Руководители - обучены новым моделям производственного поведения
Процессы упрощены
Репутация - сохранена

РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
за 3 месяца - в 4 раза
без инвестиций в основные фонды!

новой
Доверие к сотрудникам
Участие всех заинтересованных сторон
Сила совместного действия
Демонстрация достижений
Запуск

эффективного потока создания ценности для потребителя, достижение устойчивого результата
Закрепление в структуре: материальные объекты, визуализация, управление и новые поведенческие модели, ориентированные на развитие

в основные фонды!

change. Survival is not an obligation)
Уильям Эдвардс Деминг из книги «Выход

из кризиса»

www.nsm.com.ru
www.facebook.com/groups/213908365612792/
www.youtube.com/channel/UCwp_l7Qs-jKoBtWqp12F4RQ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ – МОСКВА – ПЕНЗА

– ЕКАТЕРИНБУРГ – ОМСК – ЧЕБОКСАРЫ – ТЮМЕНЬ

Тел. моб. +7-931-0011-799