Корпоративная культура и лидерство

реализации стратегии
Стратегический менеджмент
Елена Леонидовна Разова
к.филосов.н., PMP®
лучший менеджер по качеству 2011

г.
доцент кафедры менеджмента ГрГУ им. Янки Купалы

политика
Отношения с различными партнерами (особенно собственными сотрудниками, профсоюзами, акционерами, поставщиками,

обществом)
Методы контроля
Требования к поведению работников

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11.

методы работы
Освоение новых видов бизнеса
Распространение деятельности на другие географические регионы

(особенно за границу)
Быстрый рост и связанное с ним расширение штата
Слияния и приобретения

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11.

стратегии, формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу, повышающие эффективность

труда в компании.
Культура, соответствующая стратегии, воспитывает и мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании.
Несоответствующая стратегии корпоративная культура подлежит срочному изменению.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 11.

работает, опираясь на ясные и четкие принципы и ценности, которые

ее руководство долго и тщательно вырабатывало и внедряло в сознание работников.
У такой компании четко сформулированная миссия и система ценностей, они являются базовыми для принятия решений и выработки планов во всей организации.
Ценности и нормы поведения укоренены настолько, что не меняются при смене главы компании

сильного лидера, устанавливающего ценности, принципы и методики, создающие благоприятные условия

для удовлетворения клиентов, повышения конкурентоспособности и достижения стратегических целей.
Приверженность компании установившимся традициям, создающим мощную поддержку принимаемым решениям и стратегии, если они соответствуют нормам культуры.
Искренняя забота о благополучии трех ключевых партнеров – клиентов, работников и акционеров.

субкультур.
Отсутствие общей системы ценностей, норм поведения и прочных традиций.
Низкий уровень

сплоченности и слабые связи между структурными подразделениями.
Топ-менеджмент не занимается систематическим внедрением корпоративной философии, единой системы ценностей и эффективных методов работы.
Слабая корпоративная культура оказывает недостаточную поддержку/ не оказывает поддержку реализации стратегии.

менеджеры управляют автономными «вотчинами» и препятствуют стратегически значимыми переменам, многие

вопросы решаются силовыми ли популистскими мерами, процветает лоббирование и коалиции отдельных работников или отделов, преследующих собственные цели, цели компании приносятся в жертву личным интересам и амбициям.
Отношение к переменам и тем лицам, которые их проводят враждебное.
Продвижение по службе менеджеров, неукоснительно исполняющих бюджет, жестко контролирующих работу вверенных им подразделений и сосредотачивающих внимание на текущих вопросах, а не менеджеров, понимающих миссию, стратегию и цели компании и пр.
Нет желания искать передовые методы работы в деятельности других компаний, полагая, что у компании есть все ответы на все вопросы.

что организация справится с любыми угрозами и сможет реализовать любые

возможности.
Компания готова к риску, не боится экспериментов, нововведений, изменений стратегии и методов работы и готова к переменам в соответствии с требованиями заинтересованных сторон.
Создана атмосфера, способствующая долгосрочному успеху и обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов бизнеса.
Руководство придерживается принципа «менять только то, что нужно, и только в необходимых объемах».

аспекты существующей культуры соответствуют стратегии, а какие нет.
Обсудить со всеми

заинтересованными сторонами предлежащие изменению элементы корпоративной культуры.
Осуществить мероприятия по изменению культуры: пересмотр общих подходов и процедур; пересмотр системы поощрения; наем новых менеджеров и работников, обладающих нужными характеристиками и способных служить образцами для подражания; замена ключевых руководителей, не желающих расставаться со старой культурой.

формулировок ценностей и кодекса этики в программы обучения и переподготовки

работников.
Внимательное отношение к ценностям и этическим принципам кандидатов на работу, отсев кандидатов, не разделяющих принципы корпоративной культуры компании.
Разъяснение работникам ценностей и этических принципов компании, требование следовать этим принципам.
Участие менеджмента во внедрении принципов корпоративной культуры, контроль со стороны менеджмента за их соблюдением, начиная с главы компании и заканчивая линейными менеджерами.
Личный пример главы компании.
Внедрение корпоративной культуры с помощью примеров из истории компании.

ход событий, внимательно отслеживать их, предугадывать возможные проблемы, анализировать препятствия

на пути успешной реализации.
Укреплять культуру и корпоративный дух, мобилизовать сотрудников организации на эффективную реализацию стратегии и достижение высоких трудовых показателей.
Поддерживать адаптивные способности организации, постоянный поиск новых возможностей, генерировать идеи, опережать соперников в развитии конкурентно ценных возможностей и компетенций.
Возглавлять внедрение высоких этических стандартов и настаивать, чтобы компания веля свою деятельность как «образцовый гражданин».
Инициировать корректирующие меры для улучшения реализации стратегии и повышения общей эффективности компании.

и главное отличие успешных мероприятий по изменению культуры – компетентное

руководство со стороны топ-менеджмента.

сочетающего изменение культуры с долгосрочными интересами заинтересованных сторон.
Регулярный пересмотр основ

деятельности компании на основе ответов на вопросы: даем ли мы клиентам то, что им нужно или хочется? Не отобрать ли у конкурентов долю рынка? Почему к конкурентов издержки ниже, чем у нас? и пр.
Организация мероприятий, на которых каждый руководитель напрямую выслушивает жалобы недовольных клиентов и стратегических союзников, увольняемых работников, разочарованных акционеров.
Обоснование смены стратегического курса и изменения
корпоративной культуры, внедрение новых моделей поведения и принципов.
Признание и поощрение работников, которые усвоили новые культурные нормы, активно участвуют в проводимых руководством изменениях и служат примеров для своих коллег.

работников и трудовых коллективов. Проводить для них занятия по развитию

творческих навыков, поощрять их идеи, внедрять и одобрять их предложения. Культура должна питать и стимулировать экспериментирование и новаторство.
Научиться понимать людей с нестандартными и неординарными предложениями, предоставлять им возможность внедрять свои предложения.
Дать работникам возможность реализовывать новые идеи, по мере сил содействовать реализации и быть готовым к ошибкам и неудачам.
Применять специальные организационные структуры, способствующие выработке и реализации идей (испытательные, рабочие, проектные группы).
Предусмотреть ясную и открытую систему поощрения передовиков, а работников, предложивших неудачную идею нельзя подвергать обструкции, а побуждать к повторной попытке.

10.
Высокая зарплата и льготы.
Уважение к сотрудникам, их идеям и предложениям.
Создание

отношений взаимоуважения, взаимопонимания и поддержки как среди работников, так и между работниками и руководством.
Высокая сознательность работников, социальная миссия компании, понимание важности поставленных задач, вдохновляющее руководство.
Информирование работников о финансовых показателях стратегии, рабочих процедурах, условиях рынка, действиях конкурентов.
Создание привлекательных условий труда.
Продвижение «своих» вместо приглашения «чужаков».
Гибкие методы управления (мотивации, оплаты, поощрения, организации труда) в условиях многонациональной, поликультурной среды.

показателей должно составлять значительную часть пакета компенсаций.
Система поощрительных выплат должна

охватывать всех менеджеров и работников, а не только высшее руководство.
Система поощрений должна действовать точно и справедливо.
Поощрение должно тесно связываться с достижением только тех показателей, которые намечены в стратегическом плане.
В результаты, значимые для все компании, должны входить результаты, важные для работника лично.
Промежуток времени между оценкой и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким.
Не следует полагаться исключительно на материальное вознаграждение, надо шире использовать нематериальные стимулы.
Абсолютно недопустима система поощрения, при которой премии могут получать плохие работники.