Лекция 19 Управление кадровым резервом

Система управления кадровым резервом

4. Показатели эффективности

системы работы с кадровым резервом

часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть

персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию

и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации.

Наличие кадрового резерва позволяет значительно экономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией

о компании и преданные ей сотрудники);
2. Мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Для всех ключевых

и план изменений должностей

готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства,

разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;
резерв функционирования (выдвижения)— группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру

выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В — кандидаты,

выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года

резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и

предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
Конкуренция —подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

руководителей выделяют две группы:
группа преемников или дублеров – это кандидаты

на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы работать в этих должностях;
группа молодых сотрудников, имеющих лидерский потенциал – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты;
специалисты,

имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

следующими:

Возраст
Образование
Опыт работы в компании на базовой

должности
Результаты профессиональной деятельности
Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры

резервируемой должности.
2. Получение необходимых знаний, умений

и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
5. Повышение статуса резервистов в компании

Дистанционные формы обучения

Потеря связи с реальными бизнес-потребностями;
4. Формализм, «процесс ради процесса»;

резервом

выделение резервистов с высоким потенциалом

управление талантами

стратегическое управление

талантами

под конкретные должности;
- потребность в замещении должностей должна быть

реальной – обоснованной и прогнозируемой во времени

Формирование резерва
- предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;
- отбор кандидатов в состав резерва;
- зачисление в состав резерва;
- организация подготовки резерва;
- оценка готовности резерва;

сотрудника
- построение карьерограммы
- подготовка индивидуальных планов развития
- построение корпоративных

программ для обучения персонала
- проведение стажировок
- проведение самостоятельных проектов
- работа с руководителем
Оценка эффективности кадрового резерва

подлежат учету в кадровых службах.

В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики, а также планы профессионального роста.

В индивидуальных планах проф. роста сотрудников, зачисленных в резерв на руководящие должности указываются предполагаемые мероприятия и дается оценка их выполнения

кадровый резерв, зачисленных в кадровый резерв.
Количество вакансий, закрытых из

сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества закрытых вакансий.
Количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества мероприятий по обучению.
Количество назначений на новые должности сотрудников, состоявших в кадровом резерве.
Уровень текучести кадрового резерва.
Доля учебных программ, пройденных специалистами кадрового резерва, от общего количества учебных программ.
Количество дней обучения на одного сотрудника кадрового резерва относительно количества дней обучения на одного сотрудника компании.
Стоимость программы развития на одного резервиста. Показатель включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала; прямые затраты на обучение, стоимость раздаточных и других материалов.

=
число ключевых должностей за период, занятых представителями резерв
число

освободившихся должностей за период

Текучесть резерва =
число резервистов, покинувших организацию в течение периода
среднее число резервистов за период

Средний срок пребывания в резерве =
число лет пребывания в резерве до занятия должности
число лиц состава резерва, занявших должность

Готовность резерва =
число ключевых должностей, имеющих преемников
-общее число ключевых должностей

требования к должностям
Разработана процедура аттестация на основе точных показателей

эффективности для каждой должности
Описаны компетенции, необходимые для успешного выполнения задач на каждой должности
Оценивается не только результаты, но и потенциал сотрудника
Разработаны справедливые и четкие критерии продвижения
Процедура формирования кадрового резерва правильно коммуницирована персоналу
Обеспечены возможности как для вертикальной, так и для горизонтальной карьеры
Система обучения связана с системой оценки и продвижения

резерв
Бланк рекомендации (заполняет руководитель)
Оценочный лист кандидата
Характеристика сотрудника
Бланк основание отказа
Индивидуальный план

развития
Заключение на кандидата