ЛЕКЦИЯ 8 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Уточнение миссии и целей
8.4. Разработка корпоративной стратегии
8.5. Реализация стратегии

в конце 60-х г.г. ХХ столетия для того, чтобы отражать

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое ориенти-рует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет своевре-менные изменения в организации, позволя-ющие ей достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

как опыта успешной
бизнес – практики.
1) менеджмента как теории;
2) менеджмента как

Стратегическое управление (или стратегический менеджмент) занимается стратегическим видением будущего организации. Для современных российских менеджеров – это принципиально новый вид про-фессиональной деятельности.

результатов
и обратная связь
Стратегическое управление можно рассматривать как
динамическую совокупность пяти взаимосвязанных

Структура стратегического управления

меняющейся внешней среды;
2) наиболее общая цель организации как
конкурентоспособной структуры,

которого направлена
деятельность организации.
Выделяют
долгосрочные
краткосрочные
и
Долгосрочные –

Краткосрочными обычно считают цели, которые
достигаются в течение одного года.

цели.

Миссия задает общие направления функционирования организации.

которые ей необходимо осуществить для
достижения поставленных целей;
1)

3) система (синтез) функциональных стратегий – продуктово–маркетинговой (ключевая подсистема), производственной, финансовой и т.п.

является
важнейшей подсистемой корпоративной стратегии.
Если организация осуществляет только один бизнес,
то

Эталонные стратегии развития (бизнес–стратегии) –
это выверенные практикой и широко освещенные в
литературе стратегии развития бизнеса.

Комбинированная бизнес–стратегия – это реали-
зация нескольких бизнес–стратегий одновременно.

Усиление
контроля
над по-
средниками
Производ-
ство и сбыт
новой про-
дукции на
существую-
щем рынке
Реализация
нового про-
дукта на
освоенном
рынке
Производство
и сбыт

Отказ от дол-
госрочной
перспективы
в пользу теку-
щего бизнеса

Сокращение
расходов

Сокращение
отдельных по-
дразделений
или бизнесов

Ликвидация
организации

стратегии отдельных функциональных
подсистем корпоративной стратегии организации.
Продуктово–маркетинговая (маркетинговая,
продуктовая) стратегия

– это способность обеспечить покупателя
продуктом нового качества или продуктом

Низкие издержки – это способность организации разрабатывать,
выпускать и продавать сопоставимый товар с меньшими затратами,
чем у конкурентов.

2) дифференциация
(уникальность товара).

Конкурентное преимущество – это те характерис-тики, которые создают для производящей и (или) реализующей данный продукт организации определе-нное превосходство над её конкурентами.

Он предполагает:
1)

2) выявление угроз и возможностей, сильных
и слабых сторон организации.

Анализ среды – это исходный процесс стратегического управления.

для того, чтобы вскрыть те угрозы и возмож-
ности, которые организация

темпы инфляции;
- уровень безработицы;

Анализ правового регулирования предполагает
изучение законов и других нормативных актов;
их действенность; тенденции в изменении.

какие программы пытаются провести в жизнь различ-
ные политические

Анализ НТП позволяет своевременно увидеть те
возможности, которые развитие науки и техники откры-
вает для производства новой продукции. Однако прог-
ресс науки и техники несет в себе не только огромные
возможности, но и угрозы.

Организация должна серьезно отслеживать и
возможные социальные изменения.

анализ состояния тех со-
ставляющих внешней среды, с которыми организация
находится в

Анализ покупателей производится по следующим
направлениям:
– географическое месторасположение;
– демографические характеристики;
– социально–психологические характеристики
(стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
– отношение покупателя к продукту и т.п.

внимание на:

слабые и сильные стороны конкурентов

по следующим блокам:

1) отдельные бизнесы;

Цель анализа – выявить сильные и слабые стороны
организации.

Такая структура анализа внутренней среды соответствует структурному построению процесса разработки корпоративной стратегии организации.

направлен на выявление угроз
и возможностей, которые могут возникнуть во
внешней

сторон организации;
3) устанавливаются связи между ними и

2) составляется список угроз и возможностей
внешней среды;

Последовательность SWOT – анализа:

к стратегии
на поле

«СИВ»
Угрозы

Сильные стороны
1.
2.
3.
.
.

Слабые стороны
1.
2.
3.
.
.

Предложения
к стратегии
на поле

«СЛВ»

Предложения
к стратегии
на поле

«СЛУ»

Предложения
к стратегии
на поле

«СИУ»

Организация

Матрица SWOT – анализа

стороны; б) слабые стороны, в которые вносятся выявленные в ходе

трех подпроцессов:
1) определение миссии организации;
2) определение долгосрочных целей;
3) определение краткосрочных

организации, какова её философия,
какие средства она готова использовать
в своей

3) способствует формированию единения внутри
организации;

2) является базой для установления целей
организации и выработке её стратегии;

4) показывает для работников организации смысл
и содержание их деятельности.

муниципальные органы
Удовлетворяют свои потребности, поку-пая продукцию (услуги) организации
Покупатели
Заинтересованы в получении

Собственники организации

Оказывают услуги организации в своих интересах

Деловые партнеры

Решают свои жизненные проблемы за счет заработной платы

Сотрудники

Интересы субъектов

Субъекты

При формировании миссии организации необходимо учитывать интересы указанных в таблице субъектов.

Субъекты, влияющие на формирование миссии организации и их интересы

(ценности и верования,
принятые в организации);
1) целевые ориентиры

4) возможности и способы осуществления деятельности
(сила, отличительные особенности, ноу–хау и т.п.);

5) имидж, которым обладает организация.

2) сфера деятельности (какой продукт предлагает, на
каком рынке работает и т.п.);

Хорошо сформулированная миссия показывает то, чем
является организация и какой она стремится быть,
а так-же отличие от других.

социальная
ответственность.
Если миссия дает ответ на вопрос: зачем функционирует организация, то

Сферы, применительно к которым
организации устанавливают цели:

Эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов,
о которых говорилось ранее.

цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения

быстрого
роста.
2. Цель
стабильного
роста.
3. Цель
сокращения.
Одними из самых важных целей для стратегического управле-ния

Первая цель является привлекательной, но очень сложной в достижении. Надо прежде всего иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать.
Вторая цель предполагает, что организация будет развиваться также как и отрасль в целом.
Цель сокращения ставится тогда, когда по целому ряду причин организация вынуждена сокращать свое присутствие на рынке.

корректировки);
3) измеримость
(возможность количест-
венного измерения);
6)

5) совместимость
(долгосрочные цели
должны соответствовать
миссии, а краткосрочные
– долгосрочным;

4) конкретность;

тенденций, наблюдающихся
в окружении.
2. Установление целей для организации в целом.

4. Установление индивидуальных целей.

Таким образом, все подразделения организации и работники включаются в процесс совместного достижения конкретных целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для
всех подразделений и сотрудников организации. Однако в силу динамизма среды цели могут корректироваться когда этого потребуют обстоятельства.

стратегии являются:
1) на основе ключевой
стратегии;
2) построение корпора-
тивной стратегии как

4) ресурсный подход.

3) создание корпоратив-
ной стратегии на основе
разработки функцио-
нальных стратегий;

и реализации
некоторого продукта. Поэтому построение корпо-
ративной стратегии организации логично

персоналом и т.п.);
3) системное сведение отдельных специали-
зированных стратегий в корпоративную

продаваться?
3) как они будут конку-
рировать с аналогич-

4) какова стратегия
организации в области
продвижения своих
продуктов?

1) что за продукты будут
производиться?

Применительно к конкретной ситуации каждый из этих
вопросов должен быть детально проработан.

Продуктово–маркетинговая стратегия организации должна ответить на следующие вопросы:

стратегическую
перспективу. Для этого в организации принимается система
приоритетов по продуктам,

1) приоритет № 1 – максимальная концентрация
(означает, что по данному продукту организация намерена
осуществить максимальную концентрацию всех своих ресурсов);

3) приоритет № 3 – остаточный принцип
(означает, что для производства данного продукта будет
выделяться минимум ресурсов, в том числе возможно полное
прекращение его производства).

2) приоритет № 2 – необходимый минимум
(означает, что по данному продукту организация намерена
обеспечить некий минимально необходимый уровень концентра-
ции своих ресурсов);

продуктов организации с установленными приоритетами.
Приоритеты по производству продуктов (условный пример)

базовые конкурентные стратегии (БКС) по ключевым продуктам. Они основываются на

фокусированного лидерства по издержкам
Конкретный сегмент
2. Стратегия

1. Стратегия лидерства по издержкам

Все сферы

Конкурентное преимущество

Рыночные сферы

В результате соединения каждого из двух видов конку-рентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем 4 БКС.

Базовые конкурентные стратегии организации

издержки по сравнению с конкурентами, а значит, и самые низкие

Стратегия фокусированного лидерства по издержкам (ценам) – это сосредоточение произ-водства какого–либо продукта на нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей и удовлетворение их потребностей по более низким ценам по сравнению с конкурентами.

нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей.
Базовые конкурентные стратегии

функциональные
стратегии.
На третьем этапе производится:
1) системное
сведение
отдельных
специализированных
стратегий в

2) оформление,
согласование
и
утверждение.

обязаны быть относительно простыми и экономичными.
1. Подход и инструментарий должны

Наряду с вышеизложенным можно воспользоваться другими подходами к разработке стратегии организации.

При этом необходимо учитывать конкретную ситуацию и придерживаться следующих принципов:

Так, для многих предприятий малого бизнеса может быть достаточным установление целевых приоритетов.

позиции по продукту «А»
создание задела по продукту «Х»
завоевание

прекращение производства продукта «Д»

Стратегия для малого предприятия
(условный пример).

ресурсов.
приведение организационной структуры и стиля управления в соответствие с реализуемой

доведение идей новой стратегии до сотрудников;

установление приоритетности среди задач администрации;

Стратегическое и оперативное управление взаимосвязаны. Поэтому главное в реализации стратегии – это оперативное управление предприятием в соответствии с выбранной стратегией.

При реализации выбранной стратегии необходимо также выполнение следующих задач:

случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может

стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней.

их необходимо в максимальной степени мобилизовать и распределить таким образом,

реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.
Его не интересует

ориентирует производственную и коммерческую деятельность на запросы потреби-телей, осуществляет своевременные

цели организации.
Миссия организации – это её предназначение в

организация, то цели дают ответ на вопрос: к чему она

организации.
Корпоративная стратегия – это деловая концепция организации

– маркетинговой стратегии (что за про-дукты будем производить, кому и

оперативное управление организацией осуществлять в соответствии с вырабо-

3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.

2. Попов