Тема :

доцент кафедры: «Государственное управление и социология региона», ГОУ ВПО Пензенский государственный

университет  Осташков Александр Валерьевич

2010 год

ориентиров желаемого развития (образа будущего желаемого состояния организации), средств и

формы этого развития (системы внешних и внутренних взаимоотношений), это выбор формируемый на основе имеющихся и потенциальных ресурсов, во взаимосвязи с внешней средой и, прежде всего, с потребителями продукции (услуг) организации

Основная масса текущих проблем есть следствие нерешенности стратегических вопросов и отсутствия самой стратегии !!!

Стратегия – продуманная, осознанная и принятая (официально и неофициально) совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений (т.е. решений - значительно влияющих на будущее состояние организации)
Стратегия должна давать мечту !!!

условиях, она даёт понимание о том, каково в текущий момент

и каким должно быть состояние системы в следующий момент времени, какие шаги необходимо предпринять для достижения нового состояния и какие ресурсы могут для этого потребоваться
Стратегия, задавая систему целей, обеспечивает возможность адекватной оценки своей деятельности, выбора и привлечения необходимых ресурсов, их концентрации.
Учитывая ограниченность ресурсов, развивая мысль Л.Н. Толстого ‑ «Для того чтобы знать, что делать, надо знать, чего не должно делать», С. Недорослев отмечает: «В нестабильном, переходном периоде дороже всего – понимание, что следует и чего не следует предпринимать. Необходимо сосредотачиваться, концентрировать ресурсы на главном»

на пути её роста.

Правильная стратегия всегда направлена на повышение конкурентоспособности

Что

есть КОНКУРЕНЦИЯ ?
Кто такие КОНКУРЕНТЫ ?

потребности нашего целевого потребителя, что и мы

КОНКУРЕНЦИЯ – это

борьба с конкурентами за внимание потребителя и ресурсы, необходимые для этой борьбы и собственного развития

в условиях глобальной конкуренции
В мире живых систем РАЗВИТИЕ – это

не цель, а форма существования любого организма, в том числе и таких как человек, предприятия или их объединение, регион, государство
Нельзя выжить, не думая о будущем, не занимаясь развитием!
Развитие, это жизнь, а жизнь – это борьба, поскольку всегда сопровождается преодолением трудностей. Это конкурентная борьба, в которой побеждает тот, кто опередит конкурента.
Эффективное движение вперед невозможно без оценки будущего пути и среды в которой проходит этот путь, её состояния и перспектив изменения, с соответствующей концентрацией, координацией и коррекцией усилий.
Победа в конкурентной борьбе невозможна без наличия осознанного сильного желания превзойти конкурента и способности к быстрым изменениям.
В условиях глобальной конкуренции необходимо постоянное совершенствование как революционного, так и эволюционного характера. В современном мире «быстрые едят больших», то есть побеждает не тот, у кого большие активы, а тот, кто умеет быстро обновлять старые и создавать новые.

Организация, руководствующаяся в своей деятельности задачей выживания, обречена на поражение в конкурентной борьбе !!!
«Там где прекращается рост, начинается умирание» (П. Дракер)
В настоящее время преимущество получает тот, кто раньше задумается о будущем (О. Дерипаска)

в условиях глобальной конкуренции
Без системы целей невозможно обеспечить адекватную оценку

своей деятельности, выбрать необходимые ресурсы, обеспечить их концентрацию
«Организация без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Владельцы таких организаций просто наблюдают, как их собственность превращается в руины, не предпринимая ни каких действий» (Идрисов)
Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, и обозначающей путь к развитию
Следуя выбранной стратегии, организация получает единое направление развития и, следовательно, возможность для концентрации ресурсов на этом направлении, с целью развития своих ключевых компетенций и наращивания конкурентных преимуществ, снижая риски развития

Стратегия - конкретный долгосрочный план достижения

конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии ‑ это нахождение цели и составление долгосрочного плана ведущего к её достижению.
Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.
Такой подход основывается на том, что все изменения достаточно предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются контролю и управлению.
Данная предпосылка не вполне верна в экономике рыночной. Развитие рыночных экономических систем говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление

развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Обращаясь к военным аналогиям, можно сказать, что стратегия не указывает точки, где должна закончиться война, она указывает как (или чем) она должна закончиться и как следует выбирать движение к этому концу. Задается некая общая (политическая) характеристика конечного состояния, а конкретные цели ставятся только тактически: промежуточные, краткосрочные, что позволяет достигать их в условиях непредсказуемости. Способ, правила выбора целей в конкретных, заранее непредсказуемых ситуациях и средств их достижения из числа возможных ‑ это и есть стратегия.

подготовки к бою, развертывания войск».
«Стратегами» со времен Древней Греции

называли высших военачальников.
Стратегия издревле применялась там, где нужен был долгосрочный и масштабный успех в условиях конкуренции и ограниченности ресурсов, когда действия по достижению этого долгосрочного успеха носят длительный, системный, многоэтапный характер
Известно следующее представление о стратегии классика военной науки фельдмаршала Карла фон Клаузевица:
«Тактика – учение об использовании вооруженных сил в бою, а стратегия – учение об использовании боев в целях войны... Первая (тактика) занимается оформлением отдельного боя, вторая – использованием последнего... вопросы являются тактическими или стратегическими в зависимости от того, касаются ли они оформления боя или его значения». То есть тактика, это искусство ведения боя, реализация стратегии.
Следовательно, стратегические просчеты нельзя компенсировать оперативными успехами.

в условиях глобальной конкуренции
ПОГОВОРКИ
О
СТРАТЕГИИ

в условиях глобальной конкуренции
Благо везде и повсюду зависит от соблюдения

двух условий:
правильного установления конечной цели;
отыскания соответствующих средств.
Аристотель
Победоносная армия сначала осознает условия победы, а затем ищет битвы.
Сунь Цзы в трактате "Искусство войны"
Ветер бывает попутным только для того, кто знает куда плыть
Сенека
Если первый камень будет положен криво, то стена до верха будет кривая
Таджикская пословица
Прежде чем, что-либо сказать – подумай;
Прежде, чем что-либо сделать – спланируй.
Старая поговорка на новый лад

следующих формах:
Неофициальная стратегия, которая не является официально принятой и

существует лишь в голове руководителя (или ряда руководителей), представляя собой его видение перспектив и путей развития организации.
Официальная стратегия, которая оформлена и принята в виде официального документа, составленного по определенному шаблону и алгоритму. При этом различают документы двух уровней: стратегическую концепцию (концепцию стратегического развитии) или доктрину развития и стратегический план (план стратегического развития).

общие взгляды на перспективы, пути и механизмы развития организации.
Это

основа стратегического плана, включающая:
предназначение организации – представление о потребителях продукции организации, а также удовлетворяемых ею потребностях и способе их удовлетворения;
стратегическое видение – представление об общем желаемом образе будущего состояния организации, включая позиционирование – место организации в ряду ей подобных, основанное на определённых устойчивых ключевых компетенциях и получаемых на их основе конкурентных преимуществах, обеспечивающих дифференциацию –привлекательное для потребителя отличие организации от ей подобных.
ССП (BSC) – система качественных и количественных ориентиров развития на основе сбалансированной системы показателей, описывающих видение
кредо – представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал организации в достижении видения
Стратегия должна давать мечту!
И это особенно важно отразить в Концепции

направлений, перспектив и механизмов развития организации, с отражением её текущего

и желаемого состояния, а также путей перевода из первого во второе с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды, направленное на рост долгосрочной конкурентоспособности на основе концентрации ресурсов организации на выбранном направлении развития и реализации соответствующих инноваций, с описанием иерархической системы целей, конкретных программ, мероприятий, ресурсов, необходимых для достижения целей, ответственных, сроков и критериев достижения
Стратегический план – это формализованная стратегия.
Главное отличие стратегического плана от стратегической концепции наряду с большим объёмом – наличие описания мероприятий по переводу организации в желаемое состояние

в условиях глобальной конкуренции
В отсутствии системы стратегического планирования руководитель может

принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения, реализуя «стратегию латания дыр», а не стратегию устойчивого долгосрочного развития.

Стратегическое планирование призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость, обеспечить целенаправленность использования ресурсов организации и тем самым создать возможность своевременной ответной или упреждающей реакции организации на те изменения, которые происходят или произойдут в её среде.

Стратегическое планирование обеспечивает организации необходимую предсказуемость, стабильность и динамизм развития, снижая его риски.

менее чем на год, а далее его длительность и детализированность

зависят от опыта и ресурсов организации, устойчивости и прогнозируемости среды

В отсутствии стратегии Ваш текущий успех в любой момент перейдет в стадию неуспеха, и вы даже не успеете понять, почему это произошло.
Образно говоря, можно в каждый момент времени делать правильные шаги, но если вы идете по дороге, ведущей в тупик, от этих шагов будет мало проку

руководства) на управляемый объект (организацию) целью повышения конкурентоспособности последнего для

обеспечения его долгосрочного устойчивого развития.

взаимосвязи с внешней средой, долгосрочное и устойчивое
Стратегическое управление, это управление

организацией на основе реализации стратегии.
Стратегическое управление (управление стратегическим развитием) – это целенаправленное управление устойчивым, долгосрочным, поступательным развитием любой социально-экономической системы.
Стратегическое управление – это процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект с целью долгосрочного обеспечения конкурентоспособности и повышения рыночного потенциала организации на основе поддержания динамического баланса между внутренней и внешней средой организации
Стратегическое управление – это особое управление, творческая деятельность высшего руководства, направленная на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся, турбулентной среде в условиях жёсткой конкуренции
Стратегическое управление призвано придать отдельным организациям и стране в целом одновременно динамизм и устойчивость, обеспечивая рост их эффективности и стратегическое лидерство в условиях глобальной конкуренции

потенциал как основу организации,
ориентирует деятельность на удовлетворение запросов целевых потребителей,
поддерживает

динамический баланс между внутренней и внешней средой, осуществляя своевременные изменения в организации, отвечающие вызовам со стороны окружения,
обеспечивает развитие за счет активного внедрения инноваций, как в продукте, так и в организации деятельности,
концентрирует ресурсы организации на главных направлениях развития, обеспечивая создание и развитие конкурентных преимуществ на основе выбранных ключевых компетенций,
что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

динамический, интеграционный, итерационный и циклический процесс выполнения стандартных для любого

менеджмента и любой управленческой системы функций управленческого цикла, но со «стратегическим» акцентом» (рисунок на следующем слайде):
субконтур планирования
стратегическое планирование;
субконтур реализации планов (стратегический контроллинг)
стратегическая организация;
стратегическая мотивация;
стратегический контроль (по результатам которого следует анализ и регулирование, затем цикл возобновляется).

Функции управления – обособленная (составная) часть управленческой работы (планирование, организация, мотивация, контроль + поддерживающие ‑ коммуникации и принятие решений) по выработке и реализации управленческих решений.
Функции организации (организационные функции) – обособленная (составная) часть деятельности организации по выпуску продукции (оказанию услуг) – управлении персоналом, маркетинг, производство, снабжение, ремонт оборудования, обеспечение энергией и пр.

и стандартизации управления, включающей «стандарты» деятельности (требования к условиям и

результатам деятельности) и соответствующем регламенте (требования к процессу деятельности, его нормативы и порядок) и реализуется на регулярной (постоянной) основе, а не от случая к случаю
Система стратегического управления состоит из управляющей и управляемой подсистем или субъекта и объекта управления:
субъект управления – тот, кто управляет, т.е. высшее руководство организации (top managment);
объект управления – тот, кем управляют, т.е. организация, состояние которой определяется через её конкурентоспособность, рыночный потенциал и пр.
С точки зрения теории управления
стратегическое управление – это процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект с целью долгосрочного обеспечения конкурентоспособности и повышения рыночного потенциала организации на основе поддержания динамического баланса между внутренней и внешней средой организации.

Система – это ограниченная и упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целое за счет устойчивых взаимосвязей между ними
Процесс управления – последовательное совершение взаимосвязанных и контролируемых действий по изменению состояния управляемого объекта со стороны субъекта управления. На вход процесса поступают исходные ресурсы, а на выходе получается продукт, предназначенный клиенту процесса. Процесс управления происходит в системном взаимодействии управляющей и управляемой подсистем. То есть в процессе управления происходит взаимное изменение состояния управляемой и управляющей подсистем.

системного подхода организация и её система стратегического управления – открытая

система, находящаяся в постоянном системном взаимодействии с внутренней и внешней средой организации, обеспечивая между ними динамический баланс.
Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне её. То есть, успех связывается с тем, насколько успешно организация приспосабливается к своему внешнему окружению

С точки зрения процессного подхода к управлению в организации должно обеспечиваться соответствие «входа» (поступающих ресурсов) и «выхода» (её продукции).
Только реализуя свою продукцию потребителю, находящемуся во внешней среде, (то есть, удовлетворяя его потребности) организация может за счет получения прибыли удовлетворять свои потребности в ресурсах и обеспечивать свое существование.

сбалансированном учете интересов двух основных заинтересованных в деятельности организации групп

– внешних (потребителей) и внутренних (персонал),
поскольку наивысшей удовлетворенности одной группы невозможно достичь без соответствующей удовлетворенности и вовлеченности в процесс другой. При этом Российской особенностью становится необходимость встраивания стратегии развития бизнеса в систему федерального, регионального и муниципального стратегического управления с учетом всех возможных соответствующих инструментов поддержки.
В этой связи отметим тенденцию изменения парадигмы управления организацией в России (1991-2010-.. гг.)

смысле это решение по действию / бездействию , принимаемое руководством

организации, последствия которого распространяются на всю организацию в целом и сказываются длительное время, влияя на её конкурентную позицию, лояльность клиентов, долю на рынке, темпы роста, и, следовательно капитализацию.
Стратегическое решение (или решение стратегического характера) – в узком смысле это решение по поводу выбора продукта и рынка на котором реализуется продукт организации (И. Ансофф)
Стратегические решения принимаются с тем, чтобы обеспечить возможность успешной реакции на текущие и будущие вызовы среды, а также отрыв от конкурентов в конкурентной гонке. Они влияют на устойчивость и скорость развития организации.

‑ могут иметь для организации катастрофические последствия

Высокий риск принятия стратегических

решений вызывается следующими группами факторов:

1. Информация
Стратегическое управление – это управление движением организации во внешней среде (оперативное управление – это управление потоками ресурсов во внутренней среде). Субъектов внешней среды, влияющих на нашу организацию много, следовательно требуются значительные массивы информации, описывающие поведение данных субъектов. Кроме того субъекты и факторы внешней среде неуправляемы нашей организацией, а значит информация о внешней среде не структурирована и слабо прогнозируема. Следовательно, стратегическое управление связано с большими объёмами не вполне точной информации ‑ отсюда сложность в её сборе и обработке ;
2. Время
негативные последствия ошибочного стратегического решения сложно нейтрализовать поскольку длителен временной лаг между принятием решения и его результатом («поезд ушел»);
3. Системность
стратегическое решение системное и комплексное, затрагивающее всю организацию для преодоления инерционности системы требуются большие затраты
4. Кадры
требуются квалифицированные кадры (связанные с подготовкой и принятием стратегических решений) и при этом осознающие свою ответственность за судьбу организации

УПРАВЛЕНИЯ

выработке стратегий

Между тем, их объединяет лишь то, что и в том

и в другом случае горизонт планирования достаточно велик, но методологические подходы к самому процессу планирования различны.
Долгосрочное планирование – это планирование от достигнутого, путём продления (экстраполяции) на будущее сложившихся тенденций (тренда, т.е.средней величины за период) с минимальным учётом влияния изменений внешней среды и наших желаний. Это взгляд из прошлого и настоящего в будущее с построением вероятного образа будущего состояния организации (с минимальной коррекцией). Это своего рода «выталкивающее» планирование, когда мы отталкиваемся от своего имеющегося потенциала (оборудования, специализации, продукта, потребителей и пр.) и сложившихся тенденций.
В стратегическом планировании главным становится учёт среды: её потребностей, изменчивости и влияния на организацию. Это взгляд из будущего в настоящее («машина времени»). То есть от сформированного желаемого образа будущего состояния организации строятся мероприятия по её переводу в это состояние из текущего состояния с учетом имеющихся и перспективных возможностей и ресурсов. Это «вытягивающее» планирование, когда мы подтягиваем свой потенциал под перспективные потребности рынка и наши желания, учитываем изменения внешней среды («эффект Мюнхгаузена»).
Степень стратегичности плана организации зависит от уровня изменений в организации и её конкурентоспособности, предусмотренных планом

предвидеть – его нужно строить»
д.э.н. Г. Кархин
“Лучший способ предсказать будущее

- изобрести его”
Д. Габор

Стратегическое мышление

в будущем;
Понимание того, что источники проблем и возможностей находятся не

только в самой организации;
Организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмов их решения;
Управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать до их реального осуществления;
Центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий на максимизацию долгосрочного результата;
Потенциал организации должен быть подстроен под стратегические задачи;
Текущее управление есть продолжение и конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.
Обоснованный и сознательный выбор целей развития организации.
Постоянный поиск новых форм и видов совершенствования деятельности (в рамках стратегии) для повышения устойчивости организации.
Обеспечение адекватности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и её элементами.
Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна и имеет свои особенности, поэтому разработка стратегии должна проводиться с учётом этих особенностей.
Осознание коллективным стратегическим субъектом (коллективом организации или местным сообществом – ответственности за свое будущее и концентрация усилий на основе имеющихся ресурсов для реализации указанной ответственности
Наличие у собственника, руководства и коллектива организации амбициозного стратегического видения.
Представление об инновациях как об основном инструменте повышения конкурентоспособности организации и обеспечения её долгосрочного развития
Приоритетная поддержка руководством целевых (стратегических) инноваций, связанных с реализацией стратегии организации

во взаимосвязи с настоящим, мышление, направленное на поиск путей лучшего

удовлетворения потребностей потребителей, путей повышения устойчивой конкурентоспособности и репутации организации. Стратегическое мышление должно быть присуще любому высшему руководителю и проявляться в подчинении процессов принятия управленческих решений (и самих решений) интересам достижения долгосрочных целей, долгосрочной конкурентоспособности организации и подчинении своих интересов интересам организации.
Стратегический подход к управлению состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности, конкурентные преимущества и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.
Стратегичность деятельности – это подчиненность всей деятельности организации единой стратегии, на основе анализа внешней и внутренней среды, с обеспечением динамического баланса между ними и соответствующей концентрацией ресурсов на главных (стратегических) направлениях. Именно данное свойство создаёт основу для обеспечения прозрачности деятельности организации, прежде всего для самих её руководителей. О наличии стратегичности деятельности, как о свойстве организации, можно говорить только в том случае, если подобраны и обучены способные люди, создана и внедрена нормативная база, запущены и устойчиво функционируют все необходимые для этого процессы, т.е. стратегические планирование, организация и мотивация, осуществляется управленческий контроль за отклонениями от заданного свойства и регулирование. Стратегичность деятельности предусматривает целенаправленность распределения ресурсов, т.е. подчиненность финансовой политики принятой стратегии деятельности. Какой бы хорошей ни была стратегия, если ресурсы объекта тратятся на что-то другое, эффективность ее реализации снижается вплоть до того, что стратегия не будет реализована вовсе. Решается эта задача в рамках систем контроллинга и бюджетирования.
Эффективность реализации стратегии и целенаправленность распределения ресурсов существенным образом зависят от того, насколько оптимально построена система управления объектом, а также насколько точно и в срок выполняются приказы и распоряжения. Именно поэтому контроль за свойствами системы управления является достаточным условием для управления её надежностью.
Надежность системы управления – это соответствие организационной структуры принятой стратегии деятельности и расстановка руководителей в соответствии с их управленческими способностями.
Построение организационной структуры – это проектирование своеобразного организма, функции которого необходимы и достаточны для реализации заданной стратегии.
Обеспечение стратегичности позволяет добиться в деятельности организации эффекта синергии [1], то есть значительного увеличения отдачи от деятельности подразделений организации (превышения суммарного эффекта над простой арифметической суммой усилий) из-за их слаженной и целенаправленной деятельности, исключения дублирования и неэффективного выполнения функций, обретения целевой направленности смысла деятельности.
[1] Синергизм – когда эффект, получаемый от объединения чего-либо, больше, чем суммы эффектов получаемых от отдельных частей, т.е. когда «2 + 2 = 5»

уровень.
Сбалансированная система показателей предоставляет способ, с помощью которого, комбинируя

уже имеющиеся в наличии активы и ресурсы, создаются ценности.
ССП - это своего рода решающий программный элемент. Он позволяет трансформировать активы и ресурсы (физические и интеллектуальные, моральные и материальные), каждый из которых сам по себе не представляет конечной ценности, в стратегический результат. Новая форма, названная стратегической картой, - некая логическая, всеобъемлющая архитектура построения стратегии. Она является основой сбалансированной системы показателей - краеугольного камня новой системы стратегического менеджмента.

Принцип 2:

Создание стратегического соответствия организации.
Совместная слаженная и успешная деятельность, направленная на достижение стратегических результатов, - конечная цель создания организации вообще. Любая организация состоит из множества подразделений, функциональных единиц и специализированных отделов, каждый из которых имеет свою собственную стратегию. Для того, чтобы организация превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Организация должна определить эти взаимосвязи и обеспечить их действенность - задача, надо сказать, которую иногда легче поставить, чем выполнить. Тем более это сложно, когда осуществляется управление развитием в различных сферах жизнедеятельности региона.

каждого сотрудника.
Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать

ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. И это не означает централизованное руководство по принципу «сверху вниз» - это означает централизованную коммуникацию сверху вниз

Принцип 4:
Стратегия как непрерывный процесс.
Для большинства организаций процесс менеджмента строится вокруг бюджета и производственного плана. Организации, успешно применившие ССП, внедрили процесс управления стратегией, который называют «процесс двойной петли». Он безболезненно интегрирует тактический менеджмент (финансовые бюджеты и ежемесячные отчеты) и стратегический менеджмент в единый непрерывный процесс. Прежде всего, организация устанавливает связь между стратегией и процессом составления бюджета. ССП показателей предоставляет критерий оценки потенциальных инвестиций и стратегических инициатив.

Принцип 5:
Активизация изменений как результат активного руководства высшего звена.
Первые четыре принципа сфокусированы на ССП как инструменте, структуре и вспомогательном процессе. Успешная программа по применению сбалансированной системы показателей начинается с признания того, что это проект изменений, но не «метрических показателей». Сначала следует сконцентрироваться на мобилизации усилий и создании импульса, необходимого для запуска процесса. Как только организация готова к переменам, фокус переносится на управление, причем при переходе на новую организационную модель упор нужно делать на работу в команде. И наконец, постепенно возникает новое управление - стратегический менеджмент, который организовывает новые ценности организационной культуры и новые структуры в новую систему.

цели.
Цели в какой-либо форме существуют у каждой организации. Тем

не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед организацией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией».

2. Определить перспективы, или направления показателей.
Распределить цели по перспективам. Определить направления деятельности, которые необходимы для ее реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему 4 направлений показателей, или, для большей «индивидуальности» проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятого направления, например методом Процессной системы сбалансированных показателей BKG.

3. Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.
На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели

4. Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами
Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.

Определить измерители целей.
Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей

цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

6. Разработать программы, проекты (инициативы) по достижению целей и задач.
Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности организации, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. .

7. Интегрировать BSC в систему управления.
На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, материальные и нематериальные ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему организации и в управленческую отчетность.

8. Внедрить.
На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотреть.
Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с организацией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

o a v @ p n z g u .

r u