Лекция №1 (конспект) Состояние развития стратегических методов управления в

направления техники
(на примере развития радиотехнических предприятий авиационно-космической отрасли)

Автор: Канащенков

А.И. – к.э.н., д.т.н., профессор

Московский авиационный институт
(национальный исследовательский университет)

Кафедра «Производственный менеджмент и маркетинг»

МАИ, 2016 г.

годы почти в 2 раза.
Отрасль машиностроения авиационно-космического направ-ления является ведущей

отраслью – катализатором научно-технического прогресса. Важно, что ведущую роль играют радиоэлектронные отрасли авиационного направления. Эти отрасли обеспечивают выпуск продукции специального (оборонного назначения) и общего применения. По темпам развития радиоэлектронные отрасли в структуре машиностроения в целом и в авиационном направлении играют ведущую роль, и требуются высокие темпы их развития.

летательных аппаратов видна из того, что радиоэлектронные средства управления их

вооружением и полетом составляют от 30 до 50% стоимости летательного аппарата и существенно влияют на состояние и перспективу технико-экономического развития авиационной промышленности. Чтобы обеспечить высокое качество летательных аппаратов, их радиоэлектронные системы управления вооружением и полетом непрерывно совершенствуются, технически усложняются, в том числе, за счет роста функциональных возможностей и точности определяющих параметров.

вооружением и полетом, требуют их постоянного совершенствования и создания новых,

более эффективных систем. Это влечет за собой частую смену изделий в процессе производства, усложнение техники, рост ее стоимости и увеличение объемов производства. Изложенные выше требования и определяют ведущую и возрастающую роль радиоэлектроники в решении народно-хозяйственных и оборонных задач. Последнее время по ряду причин (и особенно из-за недостаточного финансирования исследований, разработок и переоснащения производства) эти требования не соблюдались, что привело к снижению конкурентоспособности этого вида продукта, замедлению развития и внедрения новых технических решений и производственных технологий.

адаптации научно-производственной технологической среды к условиям развития рынка. Поэтому хозяйственное

поведение предприятий строится на основе приспособления к внешней рыночной среде, хотя чисто рыночные ориентиры не всегда надежны при принятии стратегических решений. Особенно это касается научно-технических инноваций, социальных аспектов и других экономических проблем.

системам и приборам требует перестройки организационно-технологического уровня науки и производства,

значительных объемов финансовых, материальных, людских и временных затрат.

и предприятий становится разложение финансового результата его деятельности на две

составляющие:
одна из которых зависит от внутренних условий и характеризуется производительностью труда;
вторая зависит от конкретных рыночных условий, Госзаказа и характеризуется финансовой производительностью.

управления, снижают возможности развития научно-технической перестройки науки и производства высокими

темпами, а, следовательно, эффективность научных исследований, разработок и производства остается низкой и увеличиваются сроки поставки изделий потребителю. В этом случае снижается конкурентоспособность разрабатываемых и поставляемых на рынок изделий, снижается потребительская ценность и не создаются условия развития бережливого производства, что приводит к дальнейшему проявлению негативных факторов.

области разработки и освоения новых видов продукции и импортозамещения потребной

продукции, требуют увеличения темпов роста объемов производства, производительности труда, существенного изменения технического уровня технологической базы исследований, конструирования и производства. Это требует изменения структуры персонала, его образовательного уровня, новых способностей менеджеров применять новые, наиболее совершенные методы управления.

предприятием, следует учитывать особенности развития авиационных отраслей, которые базируются на:
целостности

и единстве научно-производственного и хозяйственного комплекса;
единстве конечной продукции, представляющей собой как сложные программно-технические системы, так и массовое производство современной радиоэлектронной аппаратуры (что важно сегодня);
единстве накопленных знаний и сформировавшихся научных школ и коллективов в области радиотехники, радиоэлектроники, информатики и вычислительной техники (для радиопромышленности);
уникальном научном и производственном потенциале с высокой по качеству технологической структурой.

(в том числе, радиоэлектронных отраслей) определить ситуацию в 2-х аспектах,

которые определяются целенаправленными действиями государства:
с одной стороны: «требований к отрасли со стороны защиты национальных интересов»,
с другой: совершенствование структуры финансов, организации работ и финансирования с целью обеспечения этих требований в новой экономической среде.

отечественных)

и ее элементы, несмотря на имеющиеся основательные теоретические разработки, не переведена в научном и практическом плане в область практического использования, и учитывая еще и то, что при такой ситуации не подготовлены менеджеры, это приводит к не- комплексному и несистемному внедрению методов управления;

Основные недостатки внедрения стратегических методов управления

1

Структура ОЭМ стратегического управления

не отражает возможности каче-ственной разработки стратегии, т.е. отсутствуют элементы структуры, обеспечивающие качество разработки и реализации стратегии;

2

Структура ОЭМ стратегического управления

Отсутствует технология процесса разработки элементов структуры ОЭМ стратегического управления;

3

на предприятиях прежде всего направлена на выживание, т.е. на текущие проблемы, а потом – на развитие. В то же время фактическая мировая практика большинства фирм направляет усилие на развитие, а ресурсы зарабатываются на марше. Наша практика может приводить к непредсказуемым последствиям и возможному банкротству.

4

Методология процесса развития

13
Менеджеры-разработчики стратегии, да и топ-мендежеры имеют недостаточно знаний для обеспечения

качественной разработки стратегии предприятия. Отсутствует постоянная переподготовка менеджеров.

6

Некачественно проводится стратегический анализ внутренних и внешних факторов, что приводит к принятию стратегии низкого качества.

7

Не организована работа по разработке стратегии по уровням управления в структуре управления предприятием.

8

Отсутствует организационно-экономический механизм обеспечения взаимосвязей по уровням управления.

9

Структурно-интегрированные предприятия микроуровневого управления не обеспечивают единства процесса «исследований, разработки и организации производства», в результате чего этот цикл в 1,5 – 2 раза выше, а стоимость жизненного цикла изделий увеличивается.

10

Организационные структуры управления предприятий слабо совершенствуются, поэтому при их укрупнении возникает «болезнь большого бизнеса», когда реакция на изменения во внешней и внутренней среде происходит медленно, что часто ведет к потере рынков и прибыльности.

11

целевое использование финансовых ресурсов, а система управления промышленностью создает условия

развития «духа предпринимательства».

управления и идентификация их особенностей
16

в годы социалистической экономики (недостатки):
Это не способствовало приобретению

новых знаний и опыта руководителями предприятий и самостоятельному решению проблем управления.

1

Отсутствие передачи опыта
и смена персонала, и изменения
в кадровом составе не позволили накопить за последние 25 лет хорошего опыта и знаний для стратегического и даже оперативного управления.

2

На мезо- и макроуровне это привело к практическому
отсутствию системного и комплексного стратегического управления. Это связано и с тем, что на государственном уровне слабо проводилась политика стратегического управления вывода его на современный уровень экономического развития.

3

стратегического управления предприятием
и других связанных с ним мероприятий.
Необходимо учесть при

внедрении стратегических методов управления особенности структурной и технологической модернизации.

1

Экономика стала рассредоточенной и зависит от нескольких важных факторов:
Складывающейся системы управления и ее постоянного совер-шенствования;
Механизма распределения и функционирования финансов, имея в виду направленность для стратегических целей модернизации промышленности;
Усиление конкурентоспособного потенциала, который создает условия получения дохода от продукции, поставляемой на экспорт и потребления ее внутри страны.

2

управления. Эти особенности необходимо учитывать при разработке и внедрении стратегического

управления на предприятиях радиопромышленности.

Основные требования, учитывающие особенности развития радиопромышленных предприятий при создании сложных
технических систем для авиационно-космических платформ.

к продолжению слайда 18

всего на внешнюю среду, чтобы обеспечить развитие конкурентоспособного потенциала для

достижения успеха.

1

Идентифицировать потенциал предприятия
на создание спектра предпринимательских возможностей на основе его разумной структуризации и обеспечения его стратегического развития и эффективного воспроизведения.

2

внешней среды идентифицировать и развивать будущий конкурентоспособный потенциал;
Трансформировать конкурентоспособный потенциал

в результат конкурентоспособности (успеха).

эффективности потенциала предприятия
Оценка конкурентоспособности потенциала предприятия
Системный анализ
резервов и потерь
Выбор

стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия

Проведение комплекса мероприятий по повышению конкуренто-способности предприятия, исходя из выбранной стратегии и тактики решения задач для достижения поставленных целей

В связи с этим и другими потребностями для разработки системной и комплексной стратегии необходимо проводить многофакторный комплексный стратегический анализ внешних и внутренних факторов, выявить конкурентоспособный потенциал, обеспечивающий успех предприятия.

Разработать модель диагностики и использовать ее для проверки состояния конкурентоспособности предприятия на разных этапах развития.

правило, при решении задач стратегического менеджмента приоритет отдается процессу формирования

стратегии, хотя и с нарушением системности и комплексности, слабой ориентированности на качество миссии, стратегического видения и стратегии. Это происходит потому, что анализ воздействующих факторов (внутренних и внешних), их оценка, создание и развитие стратегического потенциала происходит не глубоко, не масштабно и не комплексно. Оцениваются отдельные факторы без выделения такого понятия, как анализ стратегического потенциала предприятия, как возможности кратчайшего пути достижения стратегических целей предприятия и обеспечения формирования поддержки и развития устойчивых конкурентных преимуществ.
Фактически не учитываются эволюция теории стратегического управления и смещение акцентов развития потенциала предприятий в сторону знаний и информационных технологий.

сферу стратегического управления российскими предприятиями авиационного направления

– желание совершенствоваться.
Эволюция парадигмы стратегического управления
Старая парадигма стратегического управления определяла

сначала сохранение, а затем – развитие и преследует философию сохранения и стабильности, а затем прибыль для развития.
Новая парадигма: сохранение через развитие. Быстроменяющийся мир требует замены старой парадигмы стратегического управления на новую – «сохранение через развитие».

Старая парадигма ориентирована на оперативное управление предприятием, а новая парадигма ориентирована на стратегическое управление.

управления считают:
концентрацию внимания на стратегии развития;
диверсификацию производства;
расширение

фундаментальных и прикладных исследований;
концентрацию усилий на введении нововведений;
обеспечение лидирующих позиций по всей цепочке нововведений;
маневренность использования ресурсов.

Пример

методы управления, характеризуются следующим:
Копирование продуктовой политики своих конкурентов, но часто

в процессе копирования создается новый продукт;
Сохранение доли рынка, на котором оно работает;
Незначительное влияние маркетинга;
Стремление часто к однородной выпускаемой продукции;
Слабое проведение НИР при исследовании рынка;
Низкий уровень создания новых рынков;
Слабый контроль продуктовой политики своих конкурентов.

с внутренней и с внешней средой

парадигмы стратегического управления требует от предприятий более глубокого стратегического анализа

внутренних и внешних факторов, выявления структурно наиболее уязвимых проблем стратегического развития.

1

Отслеживание в процессе разработки и внедрения стратегии быстро меняющихся воздействующих факторов внешней и внутренней среды и сопоставление их с Главными целям и задачами развития предприятия.

2

Учет при проведении стратегического анализа на других стадиях факторов обособленности развития предприятий авиационного направления техники.

3

для разработки последующих планов. Миссия – это представление о том,

чем предприятие занимается в настоящее время. Стратегическое видение – это основные направления развития, является частью бизнеса.

Куда предприятие
должно идти

Как изменится
ситуация в будущем

Как эти изменения скажутся на позиции предприятия

Стратегическое видение – концентрированное мнение руководства о развитии предприятия в долгосрочном периоде

Стратегическое видение снижает риск случайных решений

Стратегическое видение должно ответить на три основных вопроса

Преимущество стратегического видения

На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений и согласуют их с целями предприятия

Стратегическое видение готовит предприятие к будущему

требований системного и комплекс-ного подхода по причинам:
Недостаточно качественно разрабатывается миссия

из-за присущих ей недостатков при разработке;
Отсутствует базовая структура технологии разработки стратегического видения;
По существу, на предприятии разрабатываются мероприятия, не полно учитывающие динамично воздействующие факторы внутренней и внешней среды.

Низкий уровень компетенции менеджеров и топ-менеджеров.

Детальное описание стратегического видения не проводится, следовательно, для слабо подготовленного менеджера это не является основополагающим документом, позволяющим разработать качественное стратегическое видение.

1

2

3