Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

к труду.
Содержательные теории мотивации: иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория

Ф. Герцберга, мотивационная теория Д. Мак-Клелланда, модель К. Альдерфера.
Процессуальные теории мотивации: теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Л.Портера - Э.Лоулера.
Процессуальные модели: теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления.
Определение уровня оплаты труда. Формальные и неформальные методы.
Основные методы оценки труда.
Современные тенденции в формировании мотиваций.
Зарубежные методы работы с персоналом: мотивации труда.

работников к целенаправленной деятельности через воздействие движущих сил (стимулов) на

внутренние движущие силы (мотивы).

на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных

ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.
Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника , на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней.

Методика использования модели: при использовании модели необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации, основная задача - определить психологический портрет работника, имеющего одну активизированную потребность, и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с пользой для организации.

своих мотивациях опираются на три вида потребностей: (по возрастанию уровня

иерархии)
-1- потребности существования;
-2- потребности связи;
-3- потребности роста.
По К.Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

под влиянием обучения и жизненного опыта, при этом рассматривается взаимоотношение

отдельных групп потребностей.
Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания); стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности).
Составляющие модели: потребность во власти - это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении; потребность в успехе- это потребность в доведении работы до успешного конца; потребность в причастности - это потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

в успехе, в причастности; люди с сильной потребность во власти

пригодны для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку.
Методика использования модели: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

с окружающей работника средой: политика фирмы и ее руководства, условия

работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой;
мотивационные факторы - связаны с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.
Закономерности модели: отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.
Методика применения модели: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

что осознание потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает поведение

человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения; степенью его уверенности в том, что это поведение приведет к желаемому результату; ожиданием - личностной оценкой наступления желаемого результата определенных действий.
Составляющие модели: связи затраты труда - результат (а), результат - вознаграждение (б) и валентность (в): степень относительной удовлетворенности результатом. Формула мотивации: М=(а)х(б)х(в). Закономерности модели: наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание - это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация так же будет слабой.

привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда

и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит сипы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно

так оплачивать труд, чтобы появилась мотивация труда индивидов и были сглажены могущие возникнуть между ними негативные ощущения.
Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:
1. Сокращение собственных затрат энергии («За эти деньги я не намерен выкладываться»).
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, криминальные реакции и т. д.).
3. Переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе).
4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других.
5. Выбор для себя другого объекта сравнения («С этим мне не равняться»).
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.
Методика использования модели: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

— это и есть функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты,

уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т. д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

работника (и он эту связь ощущает), то система мотивации работает

полностью, в противном случае работник мотивирован частично, полученными ре­зультатами работы (вторая внутренняя обратная связь), и получает за свой труд только внутреннее вознаграждение.
Закономерности модели: результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы модели для создания первой единой системы мотивации. Модель признана на западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.

управления.
Теория постановки целей Элвина Локка
Мотивация человека определяется теми целями, которые

он ставит перед собой, и удовлетворенностью результатами работы.
Результаты работы зависят от сложности цели, ее специфичности, выгодности (приемлемости) ее для человека, готовности человека затрачивать усилия для ее достижения.
Качество исполнения работы зависит от организационных факторов и способностей работника, которые, в свою очередь, также влияют на цели и, как следствие, на мотивацию работника.
Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется «борьбой» двух процессов:
• внутреннего (как человек оценивает сам себя);
• внешнего (как человека оценивают окружающие).

заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей

организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициа­тивой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.