Слайд 1Настройка регулярного менеджмента
Автор и бизнес-тренер:
Александр Фридман
Слайд 3В чём заключается основная задача руководителя?
Какие ассоциации возникают при слове
«эксплуатация»?
Какой ключевой ресурс нужен руководителю для организации эффективной эксплуатации
всех видов активов?
Является ли персонал материальным или нематериальным активом?
Что предполагает определение «эффективная» перед словом «эксплуатация»?
В чём принципиальная разница между инженером- эксплуатационником и руководителем?
Будет ли персонал добровольно производить нужное количество прибавочной/добавленной стоимости?
Что необходимо для обеспечения эффективной эксплуатации?
Можно ли жить в обществе и быть свободным от эксплуатации?
О юрисдикции фундаментальных законов
Слайд 4Для тех, кто ещё не знает: бизнес-это дорога в один
конец.
А именно: ЛЕГЧЕ НЕ СТАНЕТ.
С каждым днём руководителю
приходится решать не только всё больше задач, но и, что характерно, задач всё более сложных. Нет необходимости перечислять отдельные факторы: усиление конкуренции, повышение требовательности клиентов, усиление законодательства, повышение стоимости трудовых ресурсов и т.п.
Изначально предполагается, что руководитель
будет использовать труд своих подчинённых.
И получать необходимые результаты, опираясь, в первую очередь, на свою управленческую квалификацию.
Иначе говоря, важнейшей задачей руководителя является
эффективная эксплуатация подчинённых.
Слайд 5Давайте не будем кокетничать, и заливаться стыдливым румянцем
от слова
«эксплуатация». Нет смысла табуировать этот термин.
Нравиться нам это или
нет, но – бизнес изначально предполагает получение должной величины
прибавочной стоимости, произведённой с использованием определённого количества затрат.
Конечно, с непривычки звучит как-то не очень, но – будем тверды духом и открыты разумом.
Отношения между руководителем и подчинённым всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле управляет ситуацией.
Слайд 62. Управленческие «операционные системы»
Слайд 7Для того, чтобы обеспечить возможность организации эффективной эксплуатации подчиненных, могут
быть использованы различные операционные системы.
Что подразумевает этот термин?
Слайд 8
Основа успеха:
Преимущества:
Недостатки:
Системные ограничения:
Преобладающие типы подчинённых:
Операционная система №1
«Директивный менеджмент»
Слайд 9
Основа успеха:
Преимущества:
Недостатки:
Системные ограничения:
Преобладающие типы подчинённых:
Операционная система №2
«Манипуляционный менеджмент»
Слайд 10
Основа успеха:
Преимущества:
Недостатки:
Системные ограничения:
Преобладающие типы подчинённых:
Операционная система №3
«Импровизационный менеджмент»
Слайд 11
Основа успеха:
Преимущества:
Недостатки:
Системные ограничения:
Преобладающие типы подчинённых:
Операционная система №4
«Регулярный менеджмент»
Слайд 12Об исторических перспективах управленческих операционных систем:
Слайд 15О возможностях интеграции управленческих
операционных систем
«Ученый с мировым именем Иннокентий
вывел новый сорт вишен, сильно напоминающих арбузы. Не размером -
вишни очень мелкие, и не вкусом - вишни ужасно горькие, а большим количеством косточек, которых в каждой вишне - ровно 174 штуки……»
Григорий Остер «Ненаглядное пособие по математике»
Слайд 16Заметки на «полях» истории управления: два мира, две системы
Развитие управленческой
науки происходило на фоне жестокой борьбы между двумя основными школами.
Одну из них можно было бы назвать гуманистической, вторую – системной. Эти школы отражают две основных точки зрения на то, как следует
эффективно управлять компаниями.
Основное противоречие в воззрениях можно сформулировать следующим образом:
Гуманистическая школа полагает людей хозяевами, а компании – инструментами на службе у человека;
Системная школа, напротив, полагает, что первична компания и её цели, а люди – один из ресурсов для достижения этих целей;
Кроме этого, можно выделить целый ряд различий, которые являются уже следствиями этих базовых парадигм.
Этот вечный спор между «инь» и «янь» приводит к непрерывному развитию как самих иерархий, так и менеджмента
как управленческой науки.
Слайд 17О театральном аспекте управленческих школ
В общем, это немного напоминает различия
в театральных школах Станиславского и Брехта.
Одна концепция идёт от настройки
сознания, которое «вытягивает» внешнее бытиё;
Другая же полагает, что – была бы форма,
а содержание подтянется;
Школа Станиславского, на мой весьма скромный в этой области взгляд, более критична к изначальному наличию таланта,
но – способна обеспечить более грандиозный,
«гроссмейстерский» результат.
Школа Брехта является более доступной, что ли, и более удобна для массового достижения «мастерского» уровня.
Слайд 18Как разрешить противоречия?
На мой взгляд, противоречия в подходах не являются
столь фундаментальными, эти две школы вполне можно примирить
на нашем
«поле менеджмента».
Ни «гуманисты» не отрицают значимость системы,
ни «системщики» - важность развития человеческого потенциала.
Расхождение имеет место на уровне акцентов.
Но и это разногласие можно урегулировать, если в систему координат нашего «поля решений» добавить такой параметр корпоративного управления, как
«этап организационного развития» компании
Слайд 193. Регулярный менеджмент как он есть
Слайд 20Управленческая классика, или – о пользе падающих яблок
О «Трёх законах
Ньютона»
Подавляющее большинство успешных мировых компаний, вне зависимости от их размеров,
опираются, в первую очередь, на систему административного управления Administrative Management System (AMS).
У нас эта система больше известна под названием «Регулярный менеджмент», хотя – в этой упаковке на рынке зачастую предлагается
ну очень разное содержание.
Немного – об истории вопроса
Слайд 21Ключевые принципы регулярного менеджмента №1
Принцип №2: все действия руководителей по
управлению подчинёнными основаны на этих базовых принципах, т.е. – на
теории управления. Напомню, что это отнюдь не означает бездумного тиражирования всего перечня возможных методик, а предполагает осознанный выбор правильной комбинации пресловутых методик
Принцип №1: все руководители компании прошли единообразное по своим базовым принципам, хотя и различное по объёму – в зависимости от иерархического уровня, обучение или переподготовку, что обеспечивает общую «понятийную» основу для эффективной и
согласованной работы.
Принцип №3: ключевые моменты работы подчинённых прописаны, запланированы к исполнению и подконтрольны, с учётом обеспечения возможности своевременной коррекции процесса для получения желаемых результатов. Степень детализации работ и организация контроля учитывают уровень иерархии и квалификации подчинённых,
а также степень новизны и значимость выполняемых работ.
Слайд 22Принцип №4: инициатива подчинённых – конструктивные предложения в рамках или
вне рамок полученных ими рабочих заданий – рассматривается в качестве
положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве основной «движущей силы» достижения результатов и/или оптимизации рабочих процессов.
Принцип №5: методы и технологии, которые должны быть использованы подчинёнными для достижения чётко сформулированного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется, все изменения «технологий» происходят либо по согласованию с руководителем, либо такое право оговаривается отдельно.
Принцип №6: руководители и подчинённые в процессе рабочих взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчинённые своевременно – исключая форс-мажорные обстоятельства –
извещаются руководителями.
Ключевые принципы регулярного менеджмента №2
Слайд 23Так почему же в России, на сегодняшний день, классический регулярный
менеджмент либо предлагается в «фоновом» режиме, либо – в качестве
обязательного для образования, но, по общему мнению, малоактуального для практического применения набора сведений?
О путанице в названиях:
О репутации командно-административной системы:
О косвенном влиянии политкорректности:
О несвоевременности передовых технологий:
О тлетворном влиянии вредоносного Запада
Слайд 24Мифы и рифы современного менеджмента
Слайд 25Возможно, Вы уже сталкивались с такой загадкой: многие популярные книги
об управлении вызывают довольно противоречивые эмоции. Либо - завистливый вздох,
мол – мне бы так всё устроить, либо удивление – бывает же такое! И в том, и в другом случае в подсознании остаётся ощущение некоей утопичности описанных ситуаций. Такая реакция, в основном, вызывается радикальным несоответствием
нарисованной в источнике картинки
и окружающей руководителя действительности.
Реагируют же на «пряничный домик» по – разному, но в рамках
двух основных сценариев.
Одни, плотно зажмурив глаза, верят и пытаются внедрить описанную методику в качестве приоритетной.
Более критически настроенные руководители даже не пытаются что-либо применить.
Слайд 26В чём же дело? То ли нас с вами просто
дурят, продавая «неработающие теории», то ли «мы» и «они» от
разных обезьян произошли,
то ли – ещё какая каверза?
Я позволю себе привести перечень наиболее популярных легенд, о которых меня чаще всего спрашивают на семинарах по управлению.
Причём интонация вопроса обычно напоминает небезызвестного нам по школьному курсу литературы персонажа из пьесы Максима Горького «На дне» - Луку. Он там ещё смущал умы «Легендой о Праведной Земле».
Вот, дескать, когда уж совсем невмоготу станет – уйду в Праведную Землю.
Так вот, и вопрос часто задают с придыханием и надеждой в таком примерно ключе «Есть, говорят, такая штука….»
Слайд 27О потенциальной опасности привлекательных решений
Можно отметить, что, при всём разнообразии
методик, подходов и областей воздействия, существуют и схожие элементы привлекательности:
«Кнопочный
эффект»:
«Приятный процесс»:
«Внешний фокус»:
В общем, есть надежда достичь «дезодорирующего» эффекта: для изменения атмосферы достаточно попрыскать вокруг из баллончика.
Согласитесь – это выглядит весьма заманчиво.
Слайд 28В дополнение к «легендам» существует и множество описаний жизненного успеха
различных ярких личностей. В чём каверза?
Слайд 295. Власть как основа эффективного управления
Слайд 30Феномен власти – это первое, с чем сталкивается любой руководитель.
Нюанс в том, что он не всегда это понимает. Писать
о власти – тема вообще неблагодарная. С одной стороны, она исхожена «вдоль и поперёк», с другой – неисчерпаема, как атом.
В большинстве учебников по менеджменту этот вопрос либо вообще не разбирается, либо затрагивается на уровне информационного минимума, в стиле «Есть, знаете ли, и такая штука».
Давайте сразу договоримся, что, рассуждая о власти, мы с вами ограничимся корпоративным форматом, а на государство, Бога и иные «высокие материи» отвлекаться не будем.
Слайд 31Предназначение власти
Одно из многочисленных определений гласит: « Власть — это
возможность распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять своей воле, возможность изменить
чужое поведение».
Ну а для чего, собственно, кого-то подчинять или принуждать?
Власть является основой управления, своеобразным энергетическим полем, и, формируя у подчинённых адекватное отношение к управлению вообще, обеспечивает возможность эффективного использования всех управленческих «инструментов».
Что будет происходить при неправильной конфигурации
«поля власти»?
Слайд 32Власть реальная и власть номинальная:
как различать оттенки на тёмном
фоне?
Общая, абсолютная величина власти может делиться на две части: номинальную
и реальную.
Номинальность власти предполагает, что вы не можете полноценно влиять на те процессы, которыми вам положено управлять,
исходя из должностных полномочий.
Реальная власть позволяет Вам оказывать необходимое влияние на все ключевые аспекты поведения ваших подчинённых, необходимые для качественного выполнения работы.
Соотношение номинальной и реальной власти является величиной переменной и взаимоперетекающей.
Слайд 33Функция №1: «Формирование смысла жизни»:
Функция №2: «Инсталляция правил»:
Функция
№3: «Обеспечение соблюдения правил»:
Функция №4: «Награждение праведников»:
Функция №5:
«Наказание грешников»:
Функция №6: «Энергетизация»:
Функция №7: «Коррекция настроек»:
Функции власти
Слайд 34Руководителю, как носителю власти, необходимо профессионально
и на регулярной основе
реализовывать все отмеченные выше
функции власти.
Кроме того, целесообразно периодически оценивать
качество реализации функций и, по необходимости, продумывать необходимые изменения в методиках.
Основные же практические ошибки руководителей проявляются в том, что часть функций они не реализуют вообще, а те, что реализуют, зачастую не осознают.
Насколько может быть эффективен инструмент,
который мы используем неосознанно и спонтанно?
Конечно, если вы считаете себя гением в области управления,
то ответ очевиден.
Если нет – тоже.
Сила и слабость власти
Слайд 35О проблеме самозахватов
Вы можете разрешить подчинённому действовать самостоятельно, но вы
не можете допустить самостоятельных действий без вашего разрешения.
Кстати, это
и называется – делегировать полномочия. Делегируя полномочия, вы делитесь частью своей власти.
Если вы это делаете правильно, то ваша власть,
парадоксальным образом, увеличивается.
В этом случае вы при помощи управляемых и прогнозируемых
действий подчинённых расширяете свои возможности.
Если же полномочия делегируются неправильно или вы допускаете «самозахват», то ваша власть, соответственно, уменьшается.
На территории, которая, по идее, находится в вашей юрисдикции, производятся «самостийные» действия.
Иначе говоря – имеет место произвол.
Слайд 36О степени обязательности подчинённых
и точках регулировки власти
В качестве примера возьмём
такую ситуацию,
как своевременность прихода на работу.
Слайд 37№1 Признаки сильной власти,
нацеленной на стратегическую стабильность
Тотальное воздействие на
все объекты своей юрисдикции, или планово – избирательное воздействие на
целенаправленно выбранные объекты;
Отсутствие свободных от правил участков игрового поля;
Все правила актуальны и точно соотносятся с регулируемыми участками;
Реакция власти на стандартные ситуации известна, на нестандартные - прогнозируется;
Решения учитывают, в первую очередь, интересы структуры, потом уже – интересы людей;
Власть может принять нестандартное решение по стандартной ситуации, если этого будут требовать интересы структуры, с последующим разъяснением происшедшего;
Слайд 38Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия решений, но – не
обязательно реальные, с учётом уместности детализации;
Чётко оформленная передача части полномочий
конкретным объектам, в конкретных ситуациях и/или по конкретным вопросам;
Профилактика несанкционированного нарушения правил;
Чёткая, взвешенная и своевременная реакция на несанкционированное нарушение правил, не вызванное форс - мажорными обстоятельствами;
Освещение и разъяснение – без оправдывания – вынесенных по факту нарушений решений;
Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения правил;
Высокий уровень исполнительской дисциплины является нормой;
№2 Признаки сильной власти,
нацеленной на стратегическую стабильность
Слайд 39№1 Признаки слабой власти,
нацеленной на тактическое благополучие
Спонтанно-избирательное воздействие на
объекты своей юрисдикции;
Большое количество участков игрового поля, на которых либо
нет правил вообще, либо действуют размытые принципы общей культуры;
Правила имеют весьма опосредованное отношение к реальной жизни;
Решения, в реальности, учитывают, в первую очередь, возможную реакцию людей, потом уже – интересы структуры;
Критерии принятия решений не разъясняются или разъясняются излишне подробно, превалирует объяснение отдельных решений;
Реакция власти на стандартные ситуации может иметь большой диапазон значений, на нестандартные – практически не прогнозируется;
Слайд 40№2 Признаки слабой власти,
нацеленной на тактическое благополучие
Несоблюдение правил является
скорее нормой, чем исключением;
Полномочия подчинённых не оговариваются и, при желании
и/ или необходимости, разбираются ими самостоятельно или, наоборот, не используются;
Профилактики возможных нарушений не проводится или проводится формально;
В случае нарушения правил проявляются следующие симптомы поведения носителей власти: отсутствие или запаздывание реакции, спонтанность и/или неадекватность реакции;
Разъяснений по поводу реакции на нарушения не проводится, или они носят оправдательный характер, возможно – с раздачей «пряников» для смягчения негативного впечатления;
Низкий уровень исполнительской дисциплины является нормой;
Слайд 41Как оценить свою ситуацию?
Поставьте возле каждого признака сильной или же
слабой власти оценки от «0» - никогда не случается -
до «10» - всегда так и бывает.
Подсчитайте баллы и подумайте о способах изменения ситуации,
если сочтёте это целесообразным.
Контрольный вопрос: о чём бы свидетельствовало
преобладание оценок «5»?
Слайд 42О вреде преждевременных приказов
Если власть слабая в принципе, то никакие,
самые строгие и грозные приказы, не обеспечат вам выполнения работы
в должном качестве. Поэтому не стоит отдавать приказов, если вы не до конца уверены в том, что хватит ресурсов обеспечить его выполнение. Ибо, отдав приказ, вы не сможете отступить, не уменьшив свою власть ещё больше. Ведь вы отменили приказ, столкнувшись с сопротивлением, чтобы не обострять ситуацию и побоявшись идти до конца.
Конечно, свои приказы можно отменять в принципе, но – только если ваша власть сильная. В этом случае спокойная готовность руководителя отменить свой приказ только показывает его силу, так как отменяющий приказ не боится, что – а вдруг кто чего подумает?
Да, в одном случае отмена приказа или правила власть ослабляет,
в другом укрепляет.
И надо учиться различать внешне похожие ситуации.
С помощью одних лишь приказов невозможно укрепить власть, но приказы могут стать частью процесса укрепления власти.
Слайд 43С чего начинается Родина:
о последовательности укрепления власти
Не стоит начинать
с глобальных инноваций и радикальных преобразований, начните с мелочей.
Если
правилом станет соблюдение правил, то это будет свидетельствовать о возросшей степени обязательности подчинённых и прочности
вашей власти.
Значит, можно потихоньку пробовать вводить новые законы территории, отдавать те или иные приказы.
В таком же точно режиме следует начинать укрепление вашей власти в том случае, если вы являетесь действующим руководителем
и решили: всё, пора!
Слайд 44Об оптимальном режиме укрепления власти
Укрепление власти является процессом, а не
событием, и лучше настроиться на организацию курса гомеопатии, а не
на сеанс шокотерапии.
Это правило справедливо для всех ситуаций, кроме кризисных, где бывает необходимо уже хирургическое вмешательство.
Правда, всегда возникает вопрос: что было бы, если бы вовремя начали с правильно подобранного курса гомеопатии?
Слайд 45Руководитель и возможные источники власти
Должностные источники власти
Полномочия:
Наказание:
Награждение:
Информация:
Персональные источники власти
Квалификация:
Опыт:
Результативность:
Харизма:
Возраст:
Положение:
Слайд 46Резюме
Чем больше источников использует руководитель, тем выше прочность и стабильность
его власти. Справедлива и обратная закономерность.
Так, например, ещё никому не
удавалось долго и эффективно управлять, опираясь на одни лишь полномочия или харизму.
Применяя полномочия, руководитель зачастую полагает, что достаточно просто отдать распоряжение и не учитывает обязательность применения целого набора других управленческих «инструментов».
Харизматичный руководитель умеет воодушевить подчинённых, сподвигнуть их приступить к делу. Но может оказаться, что воодушевления недостаточно, и первоначальный энтузиазм сменяется растерянностью или поглощается ленью.
На какой-то период один источник власти может и сработать, но потом подчинённые неизбежно отвоюют часть ваших полномочий, осуществив пресловутый «самозахват».
Слайд 486. Система корпоративного управления:
как работает «чёрный ящик»?
Слайд 507. Начало революционной ситуации:
почему «верхи» не могут?
Слайд 51Попробуем определиться с терминами.
Начальником можно назвать человека, у которого
есть подчинённые.
Руководителем же уместно считать того, кто умеет этими
самыми подчинёнными управлять. И с помощью своих умений получает необходимые по ситуации результаты.
Моя восемнадцатилетняя практика проведения групповых, а также индивидуальных занятий с руководителями различных рангов позволяет сделать вывод: реальное владение «основной специальностью» оставляет желать много лучшего.
Так что же мешает сознательным, умным, ответственным и целеустремлённым людям заниматься
своими прямыми обязанностями?
Слайд 52Основные помехи эффективному управлению
№1
Помеха №1: «Синдром Икара»
Помеха
№2: «Синдром хорошего человека»
Помеха №3: «Синдром рантье»
Помеха №4:
«Сидром горячего молока»
Помеха №5: «Синдром доброго дядюшки»
Помеха №6: «Позитивная проекция»
Слайд 53Основные помехи эффективному управлению
№2
Помеха №7: «Синдром старшего»
Помеха
№8: «Ожидание героя»
Помеха №9: «Высокая стоимость»
Помеха №10: «Гордиев
узел»
Помеха №11: «Магнитные иллюзии»
Помеха №12: «Синдром Bluetooth»
Слайд 54Грустные выводы
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени и усилий, чем
требуется, предпочитая работать сами, а не управлять подчинёнными.
Более того,
многие воспринимают управление как досадную помеху своей работе. И полагают, что заниматься им следует в то время, которое осталось от собственной работы в качестве высококлассного специалиста. В итоге страдают интересы дела: руководители перегружены работой, а действия подчинённых недостаточно организованы.
Проблему же несоответствия действий сотрудников со своими ожиданиями большинство руководителей видит в … сотрудниках, но периодическая или спонтанная замена «плохих» сотрудников на «хороших» редко существенно улучшает ситуацию в целом.
Слайд 558. Продолжение революционной ситуации:
почему «низы» не хотят?
Слайд 56Помимо проблем, которые возникают у руководителей с управлением, определённую сложность
представляет и весьма вероятное
отношение к работе самих подчинённых.
А
именно: даже если руководитель, запланировав соответствующее количество времени, со всем тщанием начнёт исполнять все свои многотрудные обязанности, он может столкнуться
с целым рядом «неожиданных» ситуаций.
Слайд 57Результаты естественного отбора:
О влиянии законов системотехники:
Баллада о королевском
бутерброде:
Слайд 58Неприятные прогнозы
Исходя из этого, можно предположить, что если у Ваших
подчинённых будет хоть малейшая возможность без особого риска чего –
нибудь не сделать, то, скорее всего, вместо поиска возможностей для хорошего выполнения вашего задания они с большей охотой займутся поисками причины для «железного» оправдания отсутствия
ожидаемых вами результатов.
Слайд 599. Обязанности руководителя:
неизвестное о, казалось бы, известном
Слайд 60Во-первых, целесообразно разделять функции
развития, оптимизации и реализации.
Развитие:
Оптимизация:
Во-вторых,
в работе любого руководителя
можно выделить четыре области ответственности.
Управление подчинёнными:
Взаимодействие с компанией:
Производство результата:
Осмысление:
Реализация:
Слайд 61О возможных последствиях управленческих перекосов:
Специфика работы:
Уровень корпоративной иерархии:
Сила власти:
Характер
ситуации:
Квалификация подчинённых:
Мотивированность подчинённых:
От чего должно зависеть распределение времени
между областями
ответственности руководителя?
Слайд 62Как перейти от деклараций к содержанию?
Постановка задачи:
Организация выполнения:
Распределение
обязанностей:
Обеспечение взаимодействия:
Формирование отношения к работе
Настройка межличностных взаимоотношений:
Аудит эффективности процессов:
Текущая и финишная оценка результатов:
Слайд 63Возможно, что в этом месте возникает некоторое разочарование
с оттенком
протеста.
Мол – и всего-то? А мы-то думали….
Возможно, вам хочется
сказать, что вы это знали, или – интуитивно себе нечто подобное представляли.
А, может быть, вам хочется спросить примерно следующее:
«Ну, это всё понятно, это МЫ знаем.
Где бы ещё время найти, чтобы всё это делать?»
Слайд 6410. Компетенции руководителя:
что должен уметь профессионал?
Слайд 65"Путь воина есть слияние путей меча и кисти.
Каждый, кто
идёт этим путём,
должен стремиться к достижению
достаточных высот на
обоих поприщах.
Неважно, если человек не имеет талантов -
неустанно упражняясь,
он сможет обрести необходимые навыки"
Миямото Мусаси "Книга пяти колец"
Слайд 67Execution – технология организации эффективного достижения целей
с возможностью текущего контроля,
анализа и коррекции хода работ
и/или запланированных результатов
Слайд 68Знаете ли вы как играть на скрипке?
Слайд 69А знаете ли вы как делегировать?
Явление, существование которого очевидно, а
суть непонятна, принято называть феноменом.
Слайд 70
Где спрятан ключ к эффективности управления?
Как перейти от неэффективной суеты
к рациональному бездействию?
Именно таким, на первый взгляд, может показаться
избирательное воздействие на акупунктурные точки, заменившее бесполезные попытки «успеть всё».
Слайд 71«Путь воина» для руководителя
Общая культура: накопление информации, освоение терминологии:
Динамические
знания: осмысление, структуризация и систематизация информации, в результате возникает чёткое
понимание о видах, предназначении и принципах использования «инструментов»:
Умения: гарантированное получение запланированных результатов полученных благодаря целенаправленному использованию нужной комбинации «инструментов» и формированию алгоритмов применения:
Навыки: запланированные результаты получаются автоматически, благодаря закрепляющему изученный алгоритм повторению:
Мастерство: бесконечная шлифовка нюансов выполнения, импровизация:
Слайд 72На каком этапе находитесь вы?
Можно ли рассчитывать только на опыт
без осознанной и целенаправленной практики?
Цель в виде достижения более высокого
уровня компетентности;
Многократные повторения осознаваемых «приёмов»;
Осознанная обратная связь между процессом и результатом;
Слайд 73Ящик № 1
Управление собственной эффективностью
Компетенция «Разработка решений»
Компетенция
«Представление решений»
Компетенция «Планирование»
Компетенция «Саморазвитие»
Слайд 74Ящик № 2
Управление поступками подчинённых
Компетенция «Управление группой»
Компетенция «Регламентация»
Компетенция «Делегирование»
Компетенция «Координация»
Компетенция «Контроль»
Компетенция «Оперативная мотивация»
Слайд 75Ящик № 3
Управление мышлением подчинённых
Компетенция «Оперативное лидерство»
Компетенция «Техники коммуникации»
Компетенция «Коучинг»
Слайд 76Ключевые проблемы с освоением профессии
Декларативное признание профессии:
Отказ от тождественного подхода
к освоению:
Общая культура вместо профессионализма:
Множественность толкований:
Избыточная прагматичность:
Талант или трудолюбие:
Пахарь или
почётный председатель:
От чего зависит эффективность бизнеса:
Что определяет производительность труда:
О процентном распределении позиций подчинённых:
Что определяет конкурентоспособность компании:
Слайд 7711. Как обеспечить правильное отношение
подчинённых к работе?
Слайд 78Векторная диаграмма регулярного менеджмента
Слайд 79Последствия перекосов в векторной диаграмме
Слайд 81Описание позиций персонала по отношению
к системе корпоративного управления
Конфронтация:
Саботирование:
Имитация:
Исполнительность:
Лояльность:
Вовлечённость:
Слайд 82Управленческая Камасутра:
выбор позиций для эффективной эксплуатации
Слайд 83Успехов!
Я буду рад вашим письмам и вопросам,
готов к диалогу!
homoboss@gmail.com
www.asfridman.com
GSM: +(371) 29 621 470
GSM Ru: +7 916 473 96
58
