Организационное изменение

движение только в положительном направлении, в направлении роста. Стабильность может

означать, что покупатели либо не находят должного удовлетворения своих запросов в вашей компании, либо конкуренты увеличивают свою долю рынка за ваш счет.

способ управления. Сложность структуры обуславливает наличие работников различных специальностей. Более

того, крупная организация, однажды появившись, может стать фактором, стабилизирующим рынок труда на долгие годы. В больших организациях возможности значительно повысить зарплату жестко ограничены. Ставки заработной платы привязаны к должностным категориям.

Большие организации.

глобальной экономике, а именно гибкости и способности быстро реагировать на

изменения рынка. Чаще всего фиксированных схем оплаты нет. Небольшие предприятия уступают крупным по показателям прибыли на инвестированный капитал и объема продаж в расчете на одного работника.

Малые организации.

большие организации. Все организации направлены на развитие. Малые организации более

гибкие и имеют быструю реакцию. У них более простая и органичная структура. Большие- глобально охватывают рынок, имеют стабильный рынок и сложную структуру. Выбор размера организации зависит от многих факторов, таких как сфера деятельности компании, ее стратегические цели, амбициозность руководителей и многих других.

Выводы.

организации состоит из пяти стадий, или фаз. Каждая фаза начинается

с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений.
Грейнер выделяет следующие стадии роста организации: -креативность (+ кризис лидерства);
-директивное руководство (+ кризис автономии);
-делегирование (+ кризис контроля);
-координация (+ кризис волокиты);
-сотрудничество (+ кризис чего?).

внимание уделяется маркетингу. 2) Директивное руководство. Налаживаются процедуры и

правила, система планирования, вводится функциональная структура, появляется четкая система разделения труда, где каждый работник выполняет свою функцию. 3) Делегирование. Стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры.

ресурсов, распределения прибылей. Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира. Начинаются

межличностные конфликты. 5) Сотрудничество. Всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Структура организации — матричная, и особое место отводится инновационной деятельности.

двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания,

тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства — достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвета.

расцвет» / «Упадок». 
Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy). 
«Салем Сити» (Salem City).
«Бюрократизация» (Bureaucracy).
«Смерть»

(Death). 

10 фаз жизненного цикла организации И. Адизеса.

стадия — «Младенчество» (Infancy). Фокус перемещается с идей и возможностей на производство

результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). Идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence).  Существуют три основных принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии: - делегирование полномочий; -изменение в руководстве; -переориентация целей.

баланса между самоконтролем и гибкостью. Существуют 2 части этой стадии

— растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime) и вторая стадия — «Поздний расцвет» (Late Prime), ) который он иногда определяет как «Сумеречная зона». «Ранний расцвет». Характеристики организации на этой стадии: - разделяемые всеми видение и организационные ценности; - контролируемая и развиваемая креативность; - изменение приоритетов; - функциональные системы и организационная структура; - ожидаемое превосходство на рынке; - рост как в продажах, так и в прибылях; - организационная плодовитость; - между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи. «Поздний расцвет» / «Упадок». Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвета».

людьми, которые работают в этой организации. Люди хотят меньше конфликтов

и меньше изменений. Характеристики «аристократической» организации: - снижение интереса к завоеванию новых рынков; - акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение; - подозрительное отношение к любым изменениям; - больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям; - большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются; - формализация в одежде, обращении и традициях. «Салем Сити» (Salem City)-проявляют следующие поведенческие характеристики: - люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»; - вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга; - «паранойя» замораживает организацию; - внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность

для достижения целей компании; - отсутствие чувства контроля у руководства организации; - приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны. «Смерть» (Death).  Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация.

стадий, причем на каждом этапе развития возникают неизбежные проблемы, ловушки

или кризисы, несущие в себе причины революции. Рассмотрим различия между концепциями Адизеса и Грейнера.

«Салем Сити», у Грейнера — «координация») Грейнер видит выход из

сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что данная ситуация неизбежно ведет организацию к банкротству и смерти (если не вмешается государство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию «Расцвета». То есть Грейнер считает, что любая революция разрешима, поэтому его модель и является незавершенной. На наш взгляд, концепция Адизеса имеет более прикладной характер.

по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных

целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

Организационные патологии.

новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и

сложной.
Автаркия подразделений - замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах.
Несовместимость личности с функцией- индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.
Бюрократия. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях. Опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

1. Патологии в строении организаций

когда в них. появляется дополнительное межличностное содержание, когда в ходе

конфликта происходит переход «на личности».
Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Та или иная степень неуправляемости существует всегда. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласованность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Бессубъектностъ. происходит чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать нашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации.Бессубъектностъ возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу.

2. Патологии в организационных отношениях.

дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только

соображения дела, но и привходящие сантименты. Рассеивание целей - Деление генеральной цели на ряд подцелей. Клика. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб самой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств.

ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают

к чисто структурным манипуляциям (объединить — разъединить, централизовать — децентрализовать и т. п.)
Дублирование организационного порядка. Приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении.
Игнорирование организационного порядка.   Приказы выполняются «через голову».

Патологии в управленческих решениях.

в состоянии полностью контролировать управляемую ею подсистему. Главное средство этого

контроля — управленческие решения. Стагнация. Неспособность организации к выработке и реализации необходимых в ней изменений. Подавление развития функционированием. Демотивирующий стиль руководства. Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонуc, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, недодает фирме свой потенциал, хотя желание и возможности есть. Такой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не стоит ждать инициативы и приверженности фирме.