ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и

ответственность руководителей и должностных лиц.

должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное

функционирование системы в целом.

звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления,

всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.

иерархии управления.

система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство

всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
+ ясно выраженная ответственность;
+ быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
-

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; ограничение инициативы у работников низших уровней управления;
- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня; предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

некоторая разгрузка высших руководителей;
+ возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
+

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

решение, не участвуют в его выполнении;
- тенденции к чрезмерной централизации

управления;
- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

управленческих решений,
+ уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в

функциональных областях,
+ улучшает координацию деятельности, позволяет управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

препятствием для успешной деятельности предприятия),
- отсутствие ответственности функциональных руководителей

за конечный результат работы предприятия,
- недостаточная гибкость,
- низкая скорость принятия управленческих решений (на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной),
- функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ. Недостатки

численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
+ обеспечивает

большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
+ при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
+ более тесная связь производства с потребителями.

производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими

и руководством компании - 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с

другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб;

б) во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

проектов, программ;
получение высококачественных результатов по большому количеству проек­тов, программ, продуктов;
значительная

активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
достижение большей гибкости и скоординированное работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
структура сложна, громоздка и

дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
она является трудной и порой непонятной формой организации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций;
несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
отмечается конформизм в принятии групповых решений;
нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

МАТРИЧНАЯ. Недостатки

по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех

усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
большую гибкость проектных структур;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в резуль­тате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

ПРОЕКТНАЯ. Достоинства

к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного

и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с перспектив­ным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.

ПРОЕКТНАЯ. Недостатки