Слайд 1ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Школа Экономики и Менеджмента
1 КУРС
Слайд 2ОБРАЗ РЕЗУЛЬТАТА - СТУДЕНТ
СПОСОБЕН
Мыслить в логике проектной деятельности: заказчик, продукт,
результат, ресурсы, сроки и т.д.
Формулировать задачу как проект
Выделить в своей
деятельности проект
ПОНИМАЕТ
Как устроен проект и как организуется проектная работа
Различия между проектом улучшения и проектом развития
МОЖЕТ
Собрать команду для реализации проекта
«Продать» результата проекта (продукт) заинтересованным лицам
Реализовать комплекс работ для получения результата
ЗНАЕТ
Основные мировые стандарты управления проектами и их ключевые особенности
Различные трактовки понятия «проект» и понимает уместность их использования
Имеет персональное портфолио, состоящее из:
Описания выполненного проекта (суть, продукт)
Профиля компетенций (на основе зафиксированных прецедентов)
Активности в студенческой жизни
Слайд 3ОБРАЗ РЕЗУЛЬТАТА – ПРОЕКТ (вынесение на защиту)
РЕЗУЛЬТАТ
Представлен «продукт» проекта
Для оценки
«продукта» на защиту вместе с ним представлены:
Задание на проект
Требования к
качеству «продукта», подтвержденные заказчиком
РАБОТА НАД ПРОЕКТОМ
Представлена команда проекта, описаны роли и задачи каждого участника
Представлен план проекта с указанием сроков и распределение ресурсов, с отражением планового и фактического исполнения
Представлен список стейкхолдеров, их ожиданий и описание, как продукт их удовлетворяет
Представлено описание организационных и технологических решений, примененных командой
РЕФЛЕКСИЯ (внутренний разбор проекта)
Представлен разбор командой проекта: как бы команда работала и каких бы ошибок избежала, если бы делал проект еще раз?
Представлен разбор теоретического материала курса, примененного в ходе работы
Слайд 4ОБРАЗ РЕЗУЛЬТАТА – ПРОЕКТ (примеры типов проектов)
Социальный – эффект: явная
польза для общества/явные изменения в общественной норме
Целевой поддержки – эффект:
польза для конкретной группы лиц/решение конкретной проблемы
Студенческое самоуправление – эффект: изменения в ДВФУ, передача части полномочий и ответственности в руки студентов
Кружки – эффект: появление в рамках ДВФУ новых направлений внеучебной деятельности
Малое предпринимательство – эффект: появление студенческих стартапов, ориентированных на извлечение прибыли
Цифровые курсы – эффект: появление цифровых учебных курсов (MOOC), созданных самими студентами сверх программы – для будущих поколений студентов
Заказные инновации – эффект: студенты предлагают крупному бизнесу/промышленности/частному бизнесу формат создания продуктов/решений под их нужды
Творческие проекты – эффект: появление новых произведений культуры и искусства, мероприятий и форматов в рамках творческой деятельности
Сервисные проекты – эффект: появляются проекты, облегчающие/модернизирующие существующие процессы/явление, реально существующие в ДВФУ
Слайд 5КАК ВАМ ПОВЕЗЛО!
Применимость - рассказывать и показывать то, что понадобится
в работе руководителю: начальнику отдела (группы, бригады)
Практичность – развитие
и отработка конкретных навыков руководителя
Без скидок на возраст - курс такой же, как учат по программам MBA и повышения квалификации
Слайд 6ПРОГРАММА КУРСА – 1
Введение в проектное управление
Понятие проект. Цивилизационный
смысл
История развития проектного управления
Типология (классификация) проектов
Система. Объект. Субъект
Жизненный цикл проекта
ЖЦП
Этап 1. Идея проекта
ЖЦП Этап 2. Планирование проекта
ЖЦП Этап 3. Реализация проекта
ЖЦП Этап 4 . Завершение проекта
Мировые стандарты управления проектами
ИТ-инструменты в управлении проектами
Управление проектами в различных отраслях
Управление проектами в различных областях деятельности
Карта понятий курса. Цивилизационный смысл. Дальнейшие перспективы в обучении
Слайд 7ФОРМАТЫ РАБОТЫ
ПРОЕКТНАЯ РАБОТА
ПЕРЕВЕРНУТАЯ ЛЕКЦИЯ
КОМАНДНАЯ РАБОТА
ИГРОПРАКТИКА
ПРЕЗЕНТАЦИИ
Выбор задачи
Построение и проведение проекта
для решения задачи
Получение «продукта» как результата реализации проекта
Самостоятельное
освоение темы
Обсуждение с преподавателем ключевых положений темы
Создание команд
Работа в команде
Развитие компетенций
Представление результатов проектной работы («защита»)
Представление результатов игр
Выступления, обоснование мнения/позиции
Слайд 8Введение в проектное управление
Понятие проект
Проект в управленческой деятельности. Два типа
проекта
Цивилизационный смысл «проекта»
Слайд 9ПРОЕКТ – ПОНЯТИЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО - 1
Проект (в инженерной деятельности) (англ. design
от лат. designare — размечать, указывать, описывать, изобретать) — целостная совокупность моделей, свойств
или характеристик, описанных в форме, пригодной для реализации системы (SEBoK).
Является результатом проектирования — процесса определения архитектуры, компонентов, интерфейсов и других характеристик системы или её части (ISO 24765).
Инициатива и исполнение (project)
Версия, черновик (draft)
Проектно-сметная документация (design project)
Новое направление развития (new direction)
Проект (в управленческой деятельности) (англ. project от лат. projectus — брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд) — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата (PMBOK).
Слайд 10ПРОЕКТ – ПОНЯТИЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО - 2
Проект – определение по DIN
69901
Проект – это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий,
в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.
Проект – определение по ГОСТ Р 54869-2011
Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.
Определение проекта по PMBOK
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.
Определение проекта по PRINCE2
Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.
(ISO 21500) к проектам не относят типовую, повторяющуюся деятельность, даже если она приводит к уникальным результатам
Слайд 11ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА
Уникальность, новизна, неповторимость (риски)
Четкое формулирование цели (измеримость), конкретные
задачи
Фиксированная длительность (начало или окончание проекта), последовательность работ
Жесткие требования
по времени, затратам и качеству выполнения работы
Комплексность
Ограниченные ресурсы
Наличие руководителя проекта и команды
Отграничение от остальной деятельности
Слайд 12ПРОЕКТ – ПОНЯТИЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО - 3
Основная идея управления проектом –
организованное протекание процесса (вместо импровизации) для решения проблем:
зачем?
(основные и промежуточные цели)
что? (содержание работ проекта)
когда? (время работ проекта)
с кем? (порядок работ проекта и ресурсы)
сколько? (стоимость работ проекта)
Управление проектом: Планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.
Портфель проектов
Совокупность проектов, находящихся в компетенции
одного центра ответственности
Программа
Ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения общей цели
Слайд 13ПРОЕКТ – ПАНАЦЕЯ ЛИ ОТ ВСЕХ ПРОБЛЕМ?
31% проектов завершаются провалом
53%
проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза
только
16% проектов укладываются в срок и бюджет
Консалтинговая компания Standish Group
Планировалось, что строительство театра займет 4 года и будет стоить 7 миллионов австралийских долларов.
Однако опера строилась целых 14 лет и обошлась в 102 миллиона долларов.
Слайд 14ПРОЕКТ – БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
(акт деятельности)
Слайд 15ПРОЕКТ- БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
Жизненный цикл
Генерация
идей
Критика и разбор содержания
Сборка команды
Проектирование
Планирование
Управление
Рефлексия результата
Слайд 16ПРОЕКТ УЛУЧШЕНИЯ И ПРОЕКТ РАЗВИТИЯ
Система (среда) уже создана
Улучшаем среду, без
изменения её качества
Систему (среду) надо создать
Качественно изменяем среду
Слайд 17проект
Объект0
Объект1
ПРОЕКТ РАЗВИТИЯ. ШАГ РАЗВИТИЯ
Настоящее
Будущее
Х
Объект2
Слайд 18проект
Объект1
Объект0
ПРОЕКТ УЛУЧШЕНИЯ
Х
Слайд 19ПЯТЬ СТОЛПОВ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СОВЕРШЕНСТВА
ПРОЦЕССЫ
ПРОЕКТЫ
ИЗМЕНЕНИЯ
ЗНАНИЯ
РЕСУРСЫ
Дж.Харрингтон
Совершенство управления проектами
Место «проекта» в деятельности
организаций
Слайд 20Модель проектно-ориентированной системы управления
Слайд 21ПРОЕКТ: ТРИ КЛЮЧЕВЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Приложение знаний, опыта, инструментов и техники для
достижения поставленных целей (PMI)
Планирование, организация, отслеживание и контроль составляющих проекта
(функциональных зон проекта) на регулярной основе для достижения целей проекта (ISO 10006)
Методология управления проектами (Project Management Methodology - РРМ) была одобрена как общемировая в 1995 году
РРМ может быть применима для проектов любой сферы деятельности
коммуникации
технологии
администрирование
Слайд 22предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество —
метод PERT, метод критического пути;
предположение о критичности качества, при этом
требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки (AGILE);
предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок, из этого исходят классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на модель водопада;
предположение о высоких рисках проекта — метод инновационных проектов.
нейтральный (сбалансированный) подход, с акцентом или на взаимодействие исполнителей (метод PRINCE2), или на взаимодействие процессов (процессно-ориентированное управление)
wikipedia.org
ПРОЕКТ: ПОДХОДЫ
Слайд 23История развития проектного управления
Слайд 24НО ПОКА СЛОВО НЕ БЫЛО СКАЗАНО
НЕ БЫЛО ОСОЗНАНИЯ ПРОЕКТА КАК
ОТДЕЛЬНОГО ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
НЕ БЫЛО МЕТОДОЛОГИИ РАБОТЫ С ПРОЕКТОМ
ПРОЕКТ: НАЧАЛО
ПРОЕКТЫ БЫЛИ
ВСЕГДА
Слайд 25Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят
к 30-м
годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации
выполнения крупных проектов в СЩА: авиационных в US Air Corp. и нефтегазовых в корпорации Exxon.
В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях.
Самостоятельная дисциплина «Управление проектами» появилась в 50-х гг. в странах Западной Европы, США
В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. В нее, в частности, входили М. Уолкер из фирмы "Дюпон" и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока.
ПРОЕКТ: ОФИЦИАЛЬНОЕ НАЧАЛО
Слайд 26ПРОЕКТ: ОФИЦИАЛЬНЫЕ ИНСТИТУЦИИ
Институт управления проектами PMI (Project Management Institute). Основанв
1969 году, Объединяет более 475 000 членов, представлен в более
чем 200 странах через Отделения (chapters) и специализированные сообщества (communities of practice). Московское отделение открыто в 1998 году
Международная Ассоциация Управления Проектами (Швейцария) (International Project Management Association, IPMA). Ассоциация основана в 1965 году, объединяет специалистов в области управления проектами и проводит собственную четырёхступенчатую систему сертификации.
В России представлена ассоциацией СОВНЕТ
Австралийский институт управления проектами (AIPM)
Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA)
Слайд 27ПРОЕКТ: В РОССИИ
На государственном уровне
Совет по стратегическим инициативам и перспективным
проектам (июль 2016)
Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах
исполнительной власти (Минэкономразвития, апрель 2014)
Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации
Программа улучшения инвестиционного рейтинга в субъектах РФ
Профессиональные сообщества
В России представлены все мировые сертификации по проектному управлению
Востребованность
Менеджер проектов – одна из самых востребованных квалификаций на рынке менеджеров
Слайд 28Типология (классификация) проектов
Слайд 29ПРИНЦИПЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЕКТОВ
Масштаб
проект, мультипроект, программа.
Сложность реализации
Простой, организационно сложный, технически
сложный, ресурсно сложный, комплексно сложный.
Срокам
Краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный
Качеству
Стандартный, модульный, бездефектный
Целевой задаче
Функциональный,
маркетинговый, кризисный, изменений (реформистский), инновационный
Причина открытия
Новые возможности, функциональное совершенствование, преобразования.
Тиражируемость
Воспроизводимый (тиражруемый), не воспроизводимый
Слайд 31ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
ОБЪЕКТ
в самом широком смысле то, на что направлено
индивидуальное или коллективное сознание (внимание)
может быть реальным или
воображаемым; материальным или не материальным
СУБЪЕКТ
индивид/группа, познающий внешний мир (объект) и воздействующий на него в своей практической деятельности
всегда имеет точку зрения на объект
СИСТЕМА
совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство
всегда больше, чем просто сумма отдельных элементов (за счет дополнения – суммы связей между элементами
ПРЕДМЕТ
категория, обозначающая некоторую целостность, выделенную из мира объектов в процессе человеческой деятельности и познания
понятие употребляют в менее строгом смысле, отождествляя его с понятием объекта или вещи. В соответствии с материальной или идеальной природой объекта, предмет может представлять разные стороны исследования объекта: напр., совокупность организмов одного вида (популяция) может выступать предметом математич. (статистич.), генетич., эпидемиологич. и др.
Слайд 32INELUCTABILITY OF SYSTEM APPROACH
НЕИЗБЕЖНОСТЬ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ:
ростом требований к продуктам
(результатам проектной деятельности)
интеграцией научных знаний, ростом числа междисциплинарных проблем;
комплексностью проблем
и необходимостью их изучения в единстве различных аспектов;
усложнением и увеличением количества решаемых проблем в рамках каждого из рассматриваемых аспектов;
появлением новых аспектов и даже новых наук;
увеличением скорости, частоты и расширением вариативности изменений ситуаций;
усложнением используемых технологий
усложнением логистических цепочек
ростом числа связей между объектами, изменением способов коммуникаций и дефицитностью ресурсов…
Слайд 33ЧТО ДАЕТ ОСОЗНАНИЕ СИСТЕМ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА?
Высвечивается общее в
объектах и процессах совершенно различной природы, адекватно переносятся методы принятия
решений из одних областей науки и техники в другие.
Не допускается переоценка возможностей отдельных методов при принятии решений, исключается ложное «снятие» всех проблем с использованием одного средства.
Осуществляется синтез знаний из различных наук (математики, логики, теории систем, теории управления, биологии, физики, психологии, лингвистики и др.).
Возникает объективная, комплексная основа для выбора необходимых направлений дальнейшего развития.
У менеджеров изменятся стиль (парадигма) мышления:
от детерминированных моделей они переходят к использованию моделей с нечёткими целями и ограничениями,
данные и информация необходимые для управления собираются не в «навал», а определяются системой моделей для принятия решений,
менеджеры начинают учитывать все значимые аспекты проблемы, их взаимосвязи и наличие интегрального эффекта.
действия менеджера становятся сфокусированными и обоснованными интересами целого, а не частей.
Слайд 34ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД?
Существуют общие закономерности, проявляющиеся при взаимодействии большого,
но не бесконечного числа взаимодействующих для достижения целей физических, биологических
и социальных объектов.
Л. Фон Берталанфи, 1937 г.
Системный подход – подход, при котором любой объект рассматривается как система, а для его создания, исследования, развития, управления или уничтожения используется понимание системных закономерностей.
На сегодняшний день и системный подход, и диктующая его применение и составляющая его научную основу Общая теория систем являются развивающимися, что значит –
не существует единой, формализованной, устоявшейся точки зрения по многим вопросам теории систем и даже базовые постулаты корректируются, модифицируются и интерпретируются многими по-разному…
Предшественники
Николай Кузанский (1401—1464), Готфрид Лейбниц (1646—1716), Анри Сен-Симон (1760—1825), Карл Маркс (1818—1883), Герберт Спенсер (1820—1903), Рудольф Клаузиус (1822—1888), Вильфредо Парето (1848—1923), Владимир Бехтерев (1857—1927), Эмиль Дюркгейм (1858—1917), Ян Христиан Смэтс (1870—1950), Владимир Бехтерев (1857 – 1927), Алексей Гастев (1882—1939), Платон Керженцев (1881—1940), Николай Гартман (1882—1950), Пётр Анохин (1898—1974) и др.
Слайд 35ТЕОРИЯ СИСТЕМ
закон СОХРАНЕНИЯ ЭНЕРГИИ - «энергия конечна, она не возникает
ниоткуда и не исчезает в никуда, она лишь переходит из
одного состояния в другое»
закон ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ - «каждое следствие вызвано определенной причиной или определенной совокупностью нескольких причин»
закон ПЕРЕХОДА КОЛИЧЕСТВА В КАЧЕСТВО - «при нарушении меры количественные изменения влекут за собой качественное преобразование»
анализ (дедукция) -разделение объекта (от общего) на части (к частному)
синтез (индукция) - соединение различных элементов (от частных) в целое (к общему)
аналогия (подобие) - предположение о сходстве (подобии) некоторых признаков различных объектов на основании сходства (подобия) некоторых других признаков этих объектов
МЕТОДЫ
ЗАКОНЫ
Общая теория систем (теория систем) — научная и методологическая концепция исследования объектов, представляющих собой системы. Является научной основой системного подхода.
Основная идея и логика теории систем и системного подхода:
В мире существуют системы
Системы взаимодействуют друг с другом, а, следовательно, всё в этом мире взаимосвязано
Следовательно, мир — это тоже система
Следовательно, законы, управляющие функционированием любой системы изоморфичны («одинаково устроены»).
При этом сама теория систем строится с использованием:
Фундаментальных законов и методов
Аксиом теории систем
Слайд 36ТЕОРИЯ СИСТЕМ: аксиомы
аксиома
постулат целенаправленности (предназначенности) систем
у системы всегда есть одна и только
одна генеральная цель
система целостна, обособлена от среды, но граничит и взаимодействует
с ней
аксиома
постулат целостности (обособленности) систем
аксиома
постулат определенности действий систем
для достижения цели и создания результата система должна действовать определенным образом
аксиома
постулат независимости результата
для достижения цели система производит результат, существующий независимо (отторжимый) от системы
аксиома
постулат энергозависимости системы
для осуществления действий и поддержания своей целостности система тратит энергию/ресурсы
Аксио́ма (др.-греч. ἀξίωμα — утверждение, положение), постула́т — исходное положение какой-либо теории, принимаемое в рамках данной теории истинным без требования доказательства и используемое в основе доказательства других ее положений.
Постулаты теории систем задают базу для принятия управленческих решений, давая ответы на 5 основных управленческих вопросов:
Зачем?
Что?
Как?
Чем?
За сколько?
Слайд 37НЕКОТОРЫЕ СЛЕДСТВИЯ ИЗ АКСИОМ
При сохранении цели и количества энергии, получаемой
системой из внешней среды «за результат» система стремится сохранить свой
способ действия
Энергозатраты на поддержание целостности системы прямо пропорциональны размеру (количеству элементов) системы
для достижения цели и создания результата система должна действовать
определенным образом
для осуществления действий и поддержания своей целостности система тратит энергию/ресурсы
Энергопотери при взаимодействии элементов прямо пропорциональны количеству взаимодействий между элементами при осуществлении действий
Энергия расходуется на поддержание целостности элементов
Осуществление действий системы происходит за счет взаимодействия элементов системы
Закон сохранения энергии
для осуществления действий и поддержания своей целостности система тратит энергию/ресурсы
+
Большинство компаний не будет стремиться к развитию до тех пор, пока их рыночные условия сохраняются без изменений
Энергия расходуется на обеспечение взаимосвязей между элементами
+
Чем больше подразделений и чем выше численность сотрудников, тем больше не только затраты на их содержание, но и тем больше потерь при их взаимодействии во время работы
Слайд 38ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ:
ЛОГИЧЕСКИЕ ДЕРЕВЬЯ
Стрелка показывает
причинно-следственную связь
и
Логический оператор «И» объединения элементов
дерева, который говорит о том, что для следующего логического утверждения
нужны все связанные оператором элементы
РЕЗУЛЬТАТ
Белым жирным текстом на черном фоне показан результат - логический вывод, который будет получен в итоге
ТЕНДЕНЦИЯ
Курсивным текстом, начинающимся со слова «Обычно, ….» показаны тенденции - ситуации, имеющие место в большинстве случаев
АКСИОМА
Жирным курсивным текстом в жирной рамке показано аксиоматическое утверждение – то о чем все знают
ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ
Обычным текстом, начинающимся со слова «Вероятно, …» в пунктирной рамке показаны предположения – вероятностные суждения, сделанные автором схемы
ФАКТ
Жирным текстом в жирной рамке показаны факты – события, которые имеют место быть
ЛОГИЧЕСКОЕ УТВЕРЖДЕНИЕ
Обычным текстом в обычной рамке показано логическое утверждение – неизбежное следствие совместного действия элементов дерева
Логическое дерево – граф, объединяющий причины и следствия посредством причинно-следственных связей и логических операторов.
Логическое дерево используется для иллюстрации причинно-следственных связей.
и
ПРИЧИНА
нечто, из-за чего произошло следствие
СЛЕДСТВИЕ
нечто, что произойдет поскольку была причина
Если (поскольку) имеет место быть <ПРИЧИНА>
то этого достаточно, чтобы неизбежно
Произошло <СЛЕДСТВИЕ>
ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ
Обычным текстом, начинающимся со слова «Вероятно, …» в пунктирной рамке показаны предположения – вероятностные суждения, сделанные автором схемы
ТЕНДЕНЦИЯ
Курсивным текстом, начинающимся со слова «Обычно, ….» показаны тенденции - ситуации, имеющие место в большинстве случаев
АКСИОМА
Жирным курсивным текстом в жирной рамке показано аксиоматическое утверждение – то о чем все знают
и
ЛОГИЧЕСКОЕ УТВЕРЖДЕНИЕ
Обычным текстом в обычной рамке показано логическое утверждение – неизбежное следствие совместного действия элементов дерева
ФАКТ
Жирным текстом в жирной рамке показаны факты – события, которые имели место быть
и
РЕЗУЛЬТАТ
Белым жирным текстом на черном фоне показан результат - логический вывод, который будет получен в итоге
ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ
Обычным текстом, начинающимся со слова «Вероятно, …» в пунктирной рамке показаны предположения – вероятностные суждения, сделанные автором схемы
и
РЕЗУЛЬТАТ
Белым жирным текстом на черном фоне показан результат - логический вывод, который будет получен в итоге
Этот пример показывает общую схему построения Дерева Будущей Действительности.
ДБД строится «снизу-вверх»: от причин к следствиям методом индукции
ПРИЧИНА #1
необходимое условия для наступления следствия
СЛЕДСТВИЕ
нечто, что произойдет поскольку существовали необходимые и достаточные причины
Этот пример показывает общую схему построения Дерева Текущей Реальности.
ДТР строится «сверху-вниз»: от следствий к причинам методом дедукции
ПРИЧИНА #2
достаточное условия для наступления следствия
и
дерево может выглядеть по-разному в зависимости от целей, в т.ч. содержать классификацию причин и следствий
Слайд 39СИСТЕМА
СИСТЕМА
не-СИСТЕМА
Создана для достижения цели
Создана случайно
Постоянство действий в ответ на определенные
внешние воздействия
Неодинаковость действий в ответ на определенные внешние воздействия
Может изменяться
в ответ на изменение внешних условий, может изменять внешние условия
Изменяется внешними воздействиями, не может изменять внешние условия
Обособляется взаимодействием и потенциалом
Обособляется структурой и подобием
Производит результат
Сама-по-себе результат
ЖИЗНЕСПОСОБНАЯ СИСТЕМА
система, способная поддерживать свое отдельное существование в определенной среде, т.е. может приспосабливаться к изменениям как внутренних, так и внешних условий.
Слайд 40СИСТЕМА И ЕЕ СВОЙСТВА
Система — множество элементов, взаимодействующих для достижения
цели, обособленное от среды, но взаимодействующее с ней, при котором
возможности и характеристики взаимодействия системы в целом отличаются от суммарных возможностей и характеристик взаимодействия ее элементов.
Целостность
сила связи элементов, составляющих систему, выше, чем сила связей элементов системы с внешними элементами.
Границы системы проходят там, где связи между элементами ослабевают в сравнении с прочими.
Эмерджентность
свойства и возможности системы в целом, отличаются от суммарных свойств и возможностей всех элементов системы.
Часть элементов при объединении в систему теряет некоторые свои свойства, однако система в целом приобретает новые свойства.
Гетерархичность
каждый элемент системы, равно как и набор взаимосвязанных элементов системы, может рассматриваться как система;
любая отдельно взятая система, равно как и система, взаимодействующая с другими, может рассматриваться как элемент одной или нескольких надсистем.
Элемент, включенный в несколько подсистем разных систем, должен удовлетворять требованиям каждой из них.
То, что помогает достигать цели системе в целом должно помогать достигать цели и каждому из ее элементов.
Слайд 41ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ
…
«принцип обратной связи»
«принцип совместимости»
«принцип моноцентризма»
«закон необходимого разнообразия»
«закон
иерархических компенсаций»
«гипотеза семиотической непрерывности»
«принцип организационной непрерывности»
«принцип взаимно-дополнительных соотношений»
«ЗАКОН МИНИМУМА», «ОГРАНИЧИВАЮЩЕГО
ФАКТОРА», «СЛАБОГО ЗВЕНА»
«ЗАКОН РАВНОВЕСИЯ»
«ЗАКОН ПЕРЕХОДА В НАДСИСТЕМУ»
«ЗАКОН УВЕЛИЧЕНИЯ СТЕПЕНИ ИДЕАЛЬНОСТИ СИСТЕМЫ»
«закон неравномерности развития частей системы»
«принцип прогрессирующей механизации»
«принцип прогрессирующей сегрегации»
«теорема о рекурсивных структурах»
«принцип актуализации функций»
«принцип внешнего дополнения»
«закон расхождения»
«закон опыта»
…
Некоторые общесистемные закономерности и принципы функционирования и развития жизнеспособных систем
В соответствии с постулатами системного подхода законы, принципы, правила, закономерности действующие для определенных (одно вида) систем, будут действовать и для других систем (другого вида), т.е. изоморфны
Общесистемных закономерностей много, гипотез и принципов еще больше, но больше всего – разнообразие названий
При этом, чтобы выдвинуть гипотезу, иногда достаточно лишь эмпирического наблюдения и анализа аналогии
Слайд 42ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ
НЕМНОГО ПОДРОБНОСТЕЙ
ЗАКОН УВЕЛИЧЕНИЯ СТЕПЕНИ ИДЕАЛЬНОСТИ СИСТЕМЫ
Единственно верным
вектором развития системы является вектор увеличения степени идеальности.
Идеальная система — это
когда системы нет (энергия/ресурсы не тратятся ни на ее существование, ни на преобразование входа в выход), а ее цель достигается.
ЗАКОН РАВНОВЕСИЯ
Система, перешедшая в состояние равновесия, сколь угодно долго остаётся в этом состоянии, а для нарушения равновесия необходимы внешние воздействия.
Система находится в состоянии равновесия когда энергия/ресурсы, передаваемые внешней средой достаточны, но не избыточны, как для обеспечения целостности системы и так и для осуществления действий.
ЗАКОН МИНИМУМА
Устойчивость целого зависит от наименьшего сопротивления любой из его частей во всякий момент.
Во всех тех случаях, когда есть хоть какие-нибудь реальные различия в устойчивости разных элементов системы по отношению к внешним воздействиям, общая устойчивость системы определяется наименьшей её частичной устойчивостью. Способность системы достигать цели ограничена минимальной из способностей к участию в достижении цели каждого из ее элементов.
ЗАКОН ПЕРЕХОДА В НАДСИСТЕМУ
Исчерпав возможности развития, система включается в надсистему в качестве одной из частей; при этом дальнейшее развитие идет на уровне надсистемы.
Когда система достигает предела (все звенья системы сбалансированы таким образом, что любое из них имеет мощность, превосходящую потребности), система вынуждена либо равномерно уменьшать мощности своих звеньев, либо расширять границы системы, «поглощая смежные» системы с меньшими мощностями.
Слайд 43АДАПТИВНОСТЬ – ОСНОВА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ СИСТЕМЫ
Адаптивность:
пассивная – система перестраивается под воздействием
окружающей среды;
активная – система как перестраивается под воздействием окружающей
среды, так и воздействует на окружающую среду.
При отсутствии внешних воздействий и достаточности энергии на поддержание ее целостности, любая система будет жизнеспособна.
Для того, чтобы система была жизнеспособной, необходимо чтобы система была адаптивна (способна к изменениям), т.е. существовала т.н. «обратная связь».
Самонастраивающиеся - в которой результаты обратной связи выражаются в изменении параметров системы, существенных для ее целей.
Самоорганизующиеся - в которой результаты обратной связи выражается в изменении структуры системы.
Саморазвивающаяся - система, которая самостоятельно выбирает цели своего развития и критерии их достижения, изменяет свои параметры, структуру и другие характеристики в целевом направлении.
Слайд 44ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ЖИЗНЕСПОСОБНЫМ СИСТЕМАМ
ЗАКОН (ДОЛЖЕНСТВОВАНИЯ) ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Необходимым условием принципиальной
жизнеспособности системы является наличие обратной связи от внешней среды системы
к самой системе.
В случае отсутствия обратной связи (положительной или отрицательной), позволяющей системе понимать то, насколько результат ее действий востребован надсистемой с т.з. цели, система лишена возможности корректировать свои параметры, поведение, структуру для обеспечения достижения цели.
ЗАКОН ПОЛНОТЫ ЧАСТЕЙ СИСТЕМЫ
Необходимым условием принципиальной жизнеспособности системы является хотя бы минимальная работоспособность каждой из частей системы.
Если в системе не существует хотя бы одного элемента, который способен достигать цели системы, вся система не способна достигать цели.
ЗАКОН «ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ПРОВОДИМОСТИ» СИСТЕМЫ
Необходимым условием принципиальной жизнеспособности системы является сквозной проход энергии/ресурса по всем элементам системы.
Если система не обеспечивает передачу энергии/ресурса элементам системы, и поскольку ни один элемент системы (подсистема) не может достигать цели/поддерживать свою целостность без затрат энергии/ресурса, а любые «запасы собственного» ресурса/энергии у подсистемы конечны, то система не будет способна ни достигать цели, ни обеспечивать целостность.
ЗАКОН СОГЛАСОВАНИЯ (ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЭЛЕМЕНТОВ) СИСТЕМЫ
Необходимым условием принципиальной жизнеспособности системы является согласованность взаимодействия всех элементов системы.
В случает отсутствия согласованного взаимодействия между элементами системы, потери при прохождении энергии по всем элементам системы возрастают, а время взаимодействия увеличивается, что приводит к нерациональному расходу энергии и замедлению реакции на внешние воздействия.
Принципиальная жизнеспособность системы
– качества (характеристики) системы, необходимые (но недостаточные) для того, чтобы система могла достигать цели и сохранять целостность.
Достаточные условия не универсальны.
Слайд 45Цель компании – увеличение скорости генерации дохода.
Способность достижения цели компании
определяется способностью ограничения системы («слабого звена»)
КОМПАНИЯ КАК СИСТЕМА
Цель системы достигается
взаимодействием элементов системы.
Ни один элемент системы не может достигать цели самостоятельно.
Каждое подразделение/работник несут издержки
Издержки компании суммируются из издержек каждого звена
Компания как система
Цель цепи достигается взаимодействием звеньев.
Ни одно звено цепи не может достигать цели самостоятельно.
Каждое звено цепи имеет вес.
Вес цепи определяется суммарным весом всех звеньев.
Затраты (вес) подчиняются правилу сложения
Цель (прочность) подчиняется принципу слабого звена
аналогична цепи
Цель компании как системы
аналогична цели цепи, как системы
Цель цепи – прочность, т.е. сопротивление разрыву.
Прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена.
Издержки компании как системы
аналогичны издержкам цепи, как системы
Слайд 46АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ
5 ШАГОВ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ
Шаг 1. Найти ограничения системы.
Необходимо
выявить звено с самой низкой производительностью: построить карту операционного потока,
нанести на нее всю последовательность операций, оценить производительность каждого этапа.
Чаще всего наиболее эффективным способом поиска «узкого места» становится поход в гембу (гемба, яп. – рабочие места). «Узкое место» можно узнать по наибольшему количеству проблем (жалоб, неурядиц, авралов и т.д.) значительному объему незавершенной работы, лежащему перед ним. Так же при наличии «экспедитора заказов» можно спросить у него.
Шаг 2. Увеличить пропускную способность ограничения.
Добиться максимально возможной производительности «узкого места»: передача части заданий «узкого места» на другие участки, ликвидация потерь времени на «узком звене», повышение качества работы «узкого звена».
Кроме того, «узкое место» необходимо защитить (создать резерв работы) от возможного простоя, вызванного сбоем на участке «выше по течению», в следствие чего «узкое звено» не сможет вовремя обеспечено работой.
Шаг 3. Подчинить работу остальных частей системы ритму работы ограничения.
Определять размеры партий работы, а также ритм их подачи потребностями "узкого места".
Необходимо научиться «запускать поток» за минимальное, но достаточное для гарантированной доставки «потока» в «узкое звено» время.
Шаг 4. Уменьшить ограничение системы, но не ликвидировать его.
Рассмотреть возможность инвестиционным путем увеличить мощность, а соответственно, и пропускную способность «узкого места», например, установив дополнительное оборудование.
«Высший пилотаж» переместить «узкое звено» в ту часть системы, где им удобнее управлять и где удобнее управлять с его помощью.
Шаг 5. Вернуться к шагу 1.
Если рассматриваемый участок перестал быть «узким местом» (изменились внешние условия), то запустить процесс заново и искать новое «узкое звено».
Учесть что узкое звено может находиться вне компании (например, рынок или поставщик). Учесть также что «старые правила», примененные для прежнего «узкого звена» могут стать ограничением системы.
Слайд 47П
Т
О
ТРИ РОЛЕВЫЕ ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТНОЙ РАБОТЕ
Предприниматель
Обеспечивает коммуникацию с внешней
средой, соблюдение встречных обязательств
Понимает требования Заказчика и интерпретирует их
для организации (постановка задачи)
Управляет ожиданиями Заказчика
Транслирует требования Заказчика внутрь системы и не пускает Заказчика в технологический контур (т.е. «давать советы по тому как делать»)
Организатор
Организует и администрирует выполнение работ
Собирает процессы и процедуры, выставляет требования к участникам
Управляет графиком и ресурсами
Технолог
Определяет методологию (способ) выполнения работ
Определяет функционал и дизайн продукта
Важно, чтобы в любом проекте были проявлены все три позиции
Хорошо, если люди могут смещаться в другие позиции (одну или обе) в ходе работы. Это позволяет лучше понимать друг друга и подстраховывать
Слайд 48ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТЕ
СПОНСОР/ЗАКАЗЧИК
Генерирует главную идею и задание на проект
Согласует и
принимает результаты проекта
Участвует в обсуждении промежуточных результатов и задач
Выделяет ресурсы
ЛИДЕР/ИНИЦАТОР
Инициирует
проект, готовит его предварительное обоснование и предложения по реализации, согласует с заказчиком
Обеспечивает продвижение проекта на всех уровнях и его успешное выполнение
Отвечает за мотивацию персонала, демонстрирует личную заинтересованность
Контролирует деятельность и результаты работы рабочих групп
Организует выделение и распределение ресурсов в проекте
Принимает ключевые решения по проекту
КУРАТОР
Обеспечивает поддержку проекту на всех уровнях
Согласует результаты проекта с другими активностями в системе (внешней средой)
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА
Выполняет все функции по управлению проектом
Определяет структуру и состав рабочих групп
Определяет требования к участникам рабочих групп (профили квалификации и компетенций)
ГЛАВНЫЙ МЕТОДОЛОГ ПРОЕКТА
Отвечает за методическую часть проекта
Отвечает за обучение участников проекта (внутренних и внешних)
АДМИНИСТРАТОР ПРОЕКТА
Обеспечивает команду проекта необходимыми ресурсами
Координирует действия рабочих групп
Ведет архив проекта
Слайд 49РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА.
КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Руководитель
проекта
Управление исходными
параметрами
Взаимодействие с руководством
Взаимодействие
с нижестоящими
структурами
Перспективное управление
Взаимодействие с внешними структурами
Управление внутри проекта
Контроль за
расписанием
Контроль за ресурсами
Контроль за финансами
Контроль качества
Контроль рисков
Составление расписаний
Планирование ресурсов
Финансовое планирование
Планирование качества
Планирование рисков
Самоорганизация
Отчетность
Управление временем
Управление информацией
Руководитель компании
Куратор
Руководители подразделений
Заказчик
Партнеры, Контрагенты
Поставщики
Лидерство
Управление отдельными людьми
Проектная команда в целом
Слайд 51ИДЕАЛЬНАЯ ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА
РОЛИ В КОМАНДЕ
Репортер\ советник
Создатель\ новатор
Исследователь\ сторонник
Оценщик\ девелопер
Двигатель\ организатор
Производитель
Регулятор\
контролер
Поборник
Есть еще и такая структура проектных ролей
Слайд 52И ЕЩЕ ОДИН ВЗГЛЯД НА ИДЕАЛЬНУЮ КОМАНДУ
С
Д
Ц
Схема описывает и роли
и последовательность действий управленческой команды (например, алгоритм постановки задачи
ТК
А
К
С
Д
Ц
ТК
А
К
Планирование
Реализация
Один человек
может находиться в нескольких ролях. Роли являются относительно устойчивыми и проявляются в разных коллективах одинаково. Изменение обусловлено временем и специальными усилиями
Д – Деятель (формулирует потребность или недостаток), Ц – Целеполагатель (формулирует генеральный способ достижения), К – Креативщик (формулирует дизайн решения), А – Администратор (формулирует ресурсные ограничения на реализацию), С – Скептик (формулирует риски), ТК – Тактический командир (формулирует план оргтех мероприятий)
ТК – Тактический командир (ставит задачу), К – Креативщик (определяет способ исполнения), А – Администратор (координирует исполнение), Ц – Целеполагатель (сверяет с целью), С – Скептик (проверяет риски), Д – Деятель (реализует задачу)
Слайд 53ПРОФИЛИ Project Managers
PM-менеджер
PM-эксперт
PM-ЛИДЕР
Знания предметной области
Управленческие навыки
Лидерские и организационные навыки
Опыт управления
проектами
Слайд 54ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА
Слайд 55МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
У- утверждает, К – координирует, С – согласовывает, О
– организует, И - исполняет
Слайд 56АНАЛИЗ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ И ИХ ДОСТУПНОСТИ
Ресурсы выделяются в зависимости от:
Важности
задачи
Срочности выполнения
Квалификации
Стоимости
Слайд 57КОНФЛИКТЫ И ИХ ПРИЧИНЫ
Конфликт – противоборство субъектов с целью реализации
их интересов, ценностей и взглядов
+ выиграл
+ выиграл
+ выиграл
- проиграл
проиграл
проиграл
проиграл
выиграл
Сотрудничество
Компромисс
Давление
Избегание
Уступка
«Я»
Отстаивание собственной позиции
«ОНИ»
Учет позиции партнера
Слайд 58ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ТЕЧЕНИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА
Слайд 6014 ПРОЦЕССОВ ИНТЕГРАЦИИ
Маркетинговая раскрутка проекта
Документирование достигнутых соглашений
Работа в сети
Создание атмосферы
доверия
Поиск обратной связи
Предвидение
Информирование ВСЕХ членов команды
Планирование
Поддержка качества
Создание корпоративной культуры
Отражение
Прояснение индивидуальных
критериев успеха
Формирование цели и обеспечение руководства
Празднование успеха
Слайд 61МОТИВАЦИЯ В ПРОЕКТНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Пять мотивирующих потребностей
Какие результаты от меня
ждут и что я должен делать
Выделите мне ресурсы и не
мешайте работать
Информируйте как идут у меня дела
Предоставьте необходимый инструктаж и тренинг
Наградите меня в соответствии с моим вкладом
Слайд 63ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости
от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у
каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.
Ресурсы
Время
Инициализация
Планирование
Организация и исполнение
Завершение
Управление проектом
Слайд 64ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: СОСТАВ РАБОТ ПО ЭТАПАМ ЖЦ
Слайд 65ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: ТРИ ПРОЕКЦИИ
Инициация
Планирование
Реализация
Завершение
Контроль
Исполнение
Планирование
Инициирование
Завершение
процессы
области деятельности
стадии ЖЦ
Управление интеграцией
Управление
конфликтами
Управление рисками
Управление качеством
Управление содержанием
Управление затратами
Управление сроками
Управление поставками
Управление заинтересованными сторонами
Слайд 66Жизненный цикл проекта Эт.1
Замысел
(Идея)
Жизненный цикл проекта Эт.2
Планирование
(НИОКР, Эскиз, Подготовка)
Жизненный цикл
проекта Эт.4
Эксплуатация
(Сопровождение, Сервис)
Жизненный цикл проекта Эт.5
Утилизация
(Архивация, Ликвидация)
Жизненный цикл проекта Эт.1
Замысел
(Идея)
Жизненный
цикл проекта Эт.2
Планирование
(НИОКР, Эскиз, Подготовка)
Жизненный цикл проекта Эт.3
Развертывание
(Внедрение,
Строительство)
Жизненный цикл проекта Эт.4
Эксплуатация
(Сопровождение, Сервис)
Жизненный цикл проекта Эт.5
Утилизация
(Архивация, Ликвидация)
Время
Жизненный цикл проекта Эт.1
Замысел
(Идея)
Жизненный цикл проекта Эт.2
Планирование
(НИОКР, Эскиз, Подготовка)
Жизненный цикл проекта Эт.4
Эксплуатация
(Сопровождение, Сервис)
Жизненный цикл проекта Эт.5
Утилизация
(Архивация, Ликвидация)
Было давно:
Было не так давно:
Сегодня считается нормой:
Мир стремительно меняется:
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА И УПРАВЛЕНИЕ
Давайте это создадим
Давайте подумаем как это создать и будем использовать
Давайте думать как это создавать и использовать в контексте ресурсов
Давайте это формировать планы в процессе создания, использования и утилизации
65
Слайд 67ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Инициация – принятие решения о начале выполнения проекта
Планирование
– определение целей и критериев успеха проекта и разработка схем
их достижения
Исполнение – координация ресурсов для выполнения плана
Мониторинг и контроль – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях и их утверждения и применение
Завершение – формализация выполнения проекта и подведение его к завершению
Слайд 70ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ - 1
Выявление проблемы (дефицит, которые не может быть
закрыт при имеющих ресурсах)
Выделение объекта (суть, что надо изменить, границы,
предмет/характер изменений)
Рассмотрение объекта с различных сторон
Генерация идей (способов) решения проблемы
Фильтр и отсев – выбор идеи (способа) реализации (необходимы критерии отбора)
Первичная формализации идеи (образ результата, задачи, структура, ресурсы)
КОНТЕКСТ
Слайд 71ДО ПРОЕКТНАЯ РАБОТА (ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ) - 2
ЦИКЛ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ
ВЫХОД ЗА
ПРЕДЕЛЫ
(как начало поиска)
Слайд 72ДО ПРОЕКТНАЯ РАБОТА (ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ) - 3
ИНСТРУМЕНТЫ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ
СМЕНА ТОЧКИ
ЗРЕНИЯ
(смена роли)
Слайд 73ОПИСАНИЕ ИДЕИ
Объект
Образ результата (качественное изменение)
Границы
Уникальность решения
Субъекты (интересы)
Ресурсы (в виде
дефицита)
Слайд 74СУТЬ (SCOPE) ПРОЕКТА
надсистема
система
подсистема
вчера
сегодня
завтра
Слайд 75ЖЦП Этап 2. Планирование проекта
Слайд 76ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОЕКТА
Слайд 77ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
Слайд 78ВИДЫ ПЛАНОВ
Предварительный набросок плана
Предварительный план исполнения проекта
Базовый или мастер-план
исполнения проекта
Текущий план
Обобщенный план
Детальный план
Выборочный план
Жизненный
цикл проекта
Уровни
управления
План проекта
– это документ или набор документов, который изменяется по мере поступления дополнительной информации
Базовый план служит для контроля исполнения и меняется только в результате утверждения запросов на изменения
Слайд 79ПОДХОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
“Сверху-вниз”
Руководство устанавливает цели и разрабатывает план для проекта и
подразделений
“Снизу-вверх”
Команда проекта и подразделения вырабатывают собственные цели и планы и
направляют высшему руководству для утверждения
“Цели вниз-план вверх”
Руководство, исходя из возможностей, разрабатывает основные контрольные точки и цели проекта
Команда проекта и подразделения вырабатывают планы, направленные на достижение этих целей
Эти планы утверждаются высшим руководством
Слайд 80ПРИЕМЫ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ
Работа по аналогу
Экспертная оценка, привлечение специалистов по планированию
Использование стандартов и норм
Здравый смысл и опыт
Анализ интересов заинтересованных сторон
Ускоренное
погружение в процесс планирования
Компьютерное моделирование
Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как
надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.
/ Закон Мескимена /
Работа всегда занимает всё выделенное на нее время
/С. Л. Паркинсон/
Слайд 81ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ
Осуществляется с привлечением только плановиков
Не учитывается время
на раскачку и на новые согласования
Не учитывается различия в темпах
работы различных сотрудников и внешних участников
Не учитываются разные “срочные” задачи исполнителя и его функциональная нагрузка
Не учитывается предыдущий опыт
Излишняя детализация
Работа для планирования, а не для отслеживания
Ресурсы планируются без учета их доступности
Слайд 82ЦЕЛИ ПРОЕКТА И ИХ РАСКРЫТИЕ ЧЕРЕЗ ПЛАНИРУЕМЫЕ РАБОТЫ
Каждая цель имеет
свой код в иерархии дерева целей
Лучше планировать цели так, чтобы
подзадач было не более 7 (5+/-2)
Каждая задача планируются в формате SMART
Каждая работа имеет свой код в иерархии процесса
Лучше планировать работу так, чтобы раскрывающейся уровень содержал не более 7 действий
Наиболее важные дела должны оканчиваться «Вехой»
Слайд 83КРИТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ
Задачи влияющие на ход исполнения всего последующего процесса именуются
критическими
Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ,
ведущая от исходного к завершающему событию.
Слайд 84СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (WBS)
Проект разбивается на фазы, стадии, управляемые элементы
– пакеты работ и работы
Используется графический вид или перечень работ
“с отступом”
Каждый элемент имеет уникальный кодификатор, связанный со счетом затрат
Отражаются все работы по управлению проектом и созданию продукта
Отражаются работы и контрольные точки
Это обязательный элемент плана проекта
Синонимы
Структура декомпозиции работ
Иерархическая структура работ
Декомпозиция работ
Структурная декомпозиция работ проекта
Слайд 85СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ
Проект
Часть проекта 1
Часть проекта 2
Часть проекта 3
Часть проекта
4
Набор действий 2.1
Набор действий 2.2
Набор действий 2.3
Отдельное действие 2.2.1
Отдельное действие
2.2.2
Отдельное действие 2.2.3
Пакет сделан 2.2.4
Управление проектом
Создание продукта
1.1
1.2
1.3
Слайд 86WBS. ТРЕБОВАНИЯ К КОНЕЧНОМУ ЭЛЕМЕНТУ
Содержание работы – что делать?
Спецификация работы
Конкретный
результат
Входные данные для работы, связь с другими работами
Кто отвечает и
делает? Необходимые ресурсы?
Продолжительность, даты начала или завершения (иногда)
Индикаторы качества работы
Способы измерения и оценки степени выполнения работы
Слайд 87ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ
Сетевые графики
Диаграмма предшествования
Стрелочная диаграмма
Метод критического пути
Диаграмма Ганта
Способ изображения
работ проекта на временной шкале
Слайд 88ДИАГРАММА ПРЕДШЕСТВОВАНИЯ
Начало
Окончание
Работа А
Работа C
Работа D
Работа B
Работа E
Работа F
Контрольная
точка
Контрольная
точка
Слайд 89СТРЕЛОЧНАЯ ДИАГРАММА
Начало
Окончание
A
B
C
D
E
F
События
Слайд 90ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ
График разворачивается слева направо
Ни одна работа не может быть
начата, если все ее предшественники не будут выполнены
Стрелки отображают отношения
предшествования и дальнейшего следования
Стрелки могут пересекаться
Недопустимы «петли»
Не допускаются условные переходы (если – то)
При наличии нескольких первых параллельных работ определяется общий узел – «начало». Для сведения конечных работ определяется общий узел – «окончание»
Слайд 91Тсрв = Топт + 4*Тнв + Тпесс
PERT (МЕТОД АНАЛИЗА И
ОЦЕНКИ ПРОГРАММ)
Топт
Тпесс
Тнв
Тсрв
Относительная вероятность
Продолжительность
6
Длительность CPM
Длительность PERT
Слайд 92СОКРАЩЕНИЕ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ
Отказ от некоторых («неважных») критических работ
Сокращение длительности критических
работ (самых ранних, наиболее длительных и наиболее простых работ)
Создание параллельных
последовательностей
Увеличение количества рабочих дней или часов
Сокращение времени выполнения работ, для выполнения которых есть лишние ресурсы, начиная с работ, выполнение которых дешевле всего ускорить
Сокращение времени выполнения работ, контролируемых вашей организацией («административное сокращение»)
Слайд 93ТИПЫ СВЯЗЕЙ РАБОТ В ПРОЕКТЕ
1. Связь Финиш – Старт (FS)
2.
Связь Финиш – Финиш FF)
3. Связь Старт – Старт (SS)
Задержка
с “+” или “-”
1
1
2
2
1
2
1 должно закончиться перед
тем, как начнется 2
1 должно закончиться до того,
как сможет закончится 2
1 должно начаться до того, как
сможет начаться 2
Слайд 94ВИДЫ СВЯЗЕЙ РАБОТ В ПРОЕКТЕ
Связь "Окончание-начало"
- это стандартная последовательность, при
которой предшествующая работа должна завершится до начала последующей.
Связь "Начало-начало"
-
это стандартная последовательность работ, при которой работы должны выполняться параллельно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей, для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась.
Связь "Окончание- окончание"
- в этом случае окончание последующей работы - 1 контролируется окончанием работы предшественницы - 2. В данном случае работы 1 и 2 должны закончится одновременно.
Связь "Начало- окончание"
- этот тип связи означает, что работа 1 должна закончится до начала работы 2. Данный тип связи используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы.
Слайд 95ИЗМЕНЕНИЕ ДЛИТЕЛЬНОСТИ РАБОТ
Переброска ресурсов
Переброска ресурсов с некритических работ на критические
Не
приводит к удорожанию проекта
Однако: новому сотруднику нужно время привыкания, при
увеличении некритических работ может снизиться управляемость
Перемещение работ в пределах контрольных точек с изменением зависимостей
“Запараллеливание” работ
Однако: увеличивается нагрузка на руководителя проекта, возрастает вероятность срыва
Слайд 96ДИАГРАММА ГАНТА
Работы
Время
А
A*
B
B*
C
C*
План
Факт
Плановое время
Фактическое время
Слайд 97График проекта
Work Breakdown Structure (WBS) - это структурная основа предметной
области проекта, его рамок и содержания
Resource Breakdown Structure (RBS)
- модель ресурсов, используемых на проекте, с учетом их иерархической структурированности
Organization Breakdown Structure (OBS) - структурная схема организации, реализующей проект.
Слайд 99ПЛАН КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК
(ВЕХ)
Особенностью вех является отсутствие продолжительности (нулевая длительность)
и исполнителей. Использование вех в проекте позволяет фиксировать некоторые «контрольные
точки» проекта или завершение ключевых этапов. Таким образом, вехи дают возможность разделить проект на несколько этапов, делая проект более структурированным, или сделать акцент на какие-то значимые для проекта события. Например, вехой может быть «Завершение этапа планирования проекта» или «Прибытие участников конференции».
Слайд 100ВАЖНОСТЬ КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК
Уровни:
Стратегический – авторитарные даты, установленные заказчиком или внешними
заинтересованными лицами, внешняя «данность»
Операционный – даты устанавливаются генподрядчиком, зависят от
целей и задач
Внутренний – даты устанавливаются подрядчиками и самими исполнителями
Важно:
Обеспечить резерв
Учесть внешние условия (например, погодные условия)
Учесть задержки в поставке материалов
Согласовать даты с соответствующими исполнителями
Подготовить план чрезвычайных действий при невозможности соблюсти даты
Слайд 102ОЦЕНКА СТОИМОСТИ
BCWS - базовая стоимость запланированных работ, которая показывает, сколько
средств по плану должно быть потрачено к моменту проведения анализа.
ACWP - фактическая стоимость выполненных работ, которая показывает, сколько фактически потрачено к моменту анализа.
BCWP - базовая стоимость выполненных работ (освоенный объем), которая показывает, сколько по плану должен был стоить тот объем работ, который фактически был выполнен.
Слайд 103ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В СОДЕРЖАНИИ РАБОТ
Изменения – неотъемлемая часть управления проектом.
Изменения должны вноситься в расписание оперативно, с тем, чтобы руководитель
проекта мог продолжать управлять выполнением работ. Эти изменения должны автоматически передаваться из системы управления расписанием в систему управления затратами.
Для внесения любых изменений в исходный план необходимо получить утверждение клиента. Важно, чтобы менеджер проекта имел возможность вносить изменения в систему и подготавливать отчеты для внутреннего использования.
Процесс внесения изменений может занять больше одного отчетного периода: требуется собрать все необходимые данные, провести анализ “что, если … ”. Только в случае утверждения изменений исходного плана, модифицированные данные будут добавлены в отчеты для клиента. Контроль изменений - это процесс, который необходимо планировать до начала реализации проекта.
Для того, чтобы в будущем иметь возможность проследить ход изменений исходного плана, необходимо протоколировать все имеющие место модификации. В данный протокол должна вноситься следующая информация о проводимом изменении:
В случае утверждения изменений, они вносятся в исходный план. Сохранение нескольких исходных планов позволяет произвести глубокий анализ завершенного проекта и извлечь из него полезные уроки для будущих контрактов.
Слайд 104УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
ТИПЫ РИСКОВ
природно-естественные
пожар, наводнение,
землятресение
технологические кража / порча / гибель имущества, ДТП,, несоблюдение технологии производства или эксплуатации, производственный травматизм противоправные / умышленные действия сотрудников и иных лиц
экономические и финансовые убытки в результате перерывов в хоз. деятельности
предъявление исков организации
потеря репутации
нарушение патентного/ авторского прав
устаревание технологий
промышленный шпионаж
СВЯЗАННЫЕ С МАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ
СВЯЗАННЫЕ С НЕМАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ
Слайд 105КАРТА РИСКОВ ПРОЕКТА
Для распределения рисков по категориям значимости Карта рисков
разделяется на соответствующие зоны:
Слайд 106ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ В ПРОЕКТЕ (PROJECT STAKEHOLDERS) И ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ НИМИ
Внутренние
заинтересованные стороны
Посредники
Поставщики
Субподрядчики
Подрядчики
Внешние
заинтересованные стороны
Заинтересованные стороны со стороны Заказчика
Ядро команды проекта
руководство
Сотрудники
функциональных отделов «потребители»
Сотрудники функциональных отделов «поставщики»
Руководство
Конечный пользователь
Контактное лици
Слайд 107СТЕЙКХОЛДЕРЫ И ИХ ОТНОШЕНИЕ К ИДЕЕ ПРОЕКТА
-
+
Сила поддержки, действующих субъектов
Субъекты
появляются
Субъекты пропадают
Субъекты за
Субъекты против
Слайд 108АНАЛИЗ PROJECT STAKEHOLDERS – ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЫ И ДИНАМИКИ
Ресурсы классифицируются в
зависимости от:
Важности задачи
Срочности выполнения
Стоимости
Квалификации персонала
Динамика
Сила
Слайд 1097 ПРИНЦИПОВ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СО STAKEHOLDERS
Слайд 110ПЛАНИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ
Глоссарий – говорить на одном языке
Установление целевой аудитории
Определение содержания,
формата и детализации передаваемой информации
Определение способа коммуникаций
Частота коммуникаций
Процедуры согласования
Методы
эскалации проблем (конфликтов), разрешения противоречий
Слайд 111ОБМЕН ИНФОРМАЦИИ В ПРОЕКТЕ (ТИПЫ СОВЕЩАНИЙ)
Обзорные
О ходе работ в целом
по проекту
По вехам проекта
По критическим задачам
Текущие
Выполнение плановых задач
Не начатые задачи
Завершенные
задачи
Запаздывающие задачи
Финансовые
Планирование и исполнение бюджета
Освоение бюджета
Ресурсы с превышением бюджета
Кадровые
Назначение ресурсов
Дела по исполнителям
Ресурсы с превышением доступности
Аналитические
Использование ресурсов
Слайд 114ДОКУМЕНТООБОРОТ И ОТЧЕТНОСТЬ В ПРОЕКТЕ
При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать
основное правило - по каждому отчету должны быть назначены ответственные
за его подготовку, рассмотрение и архивацию.
Слайд 115ЖЦП Этап 3. Реализация проекта
Первые 90% работы отнимают 10% времени, а последние 10% —
оставшиеся 90% времени. /Правило сроков выполнения проекта/
Слайд 116ОСНОВНАЯ ПАРАДИГМА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
СМОТРИ ВПЕРЕД! УПРАВЛЯТЬ В ПРОЕКТЕ МОЖНО ТОЛЬКО
ЕГО ОСТАВШЕЙСЯ ЧАСТЬЮ
Следствие 1: Основные трудозатраты руководителя проекта по управлению
должны быть сосредоточены в самом начале проекта
Следствие 2: Чем меньше времени осталось до окончания проекта, тем меньше возможностей у менеджера изменить что - либо
Слайд 117МОНИТОРИНГ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (1)
Инспекция
Наиболее распространенный способ, осуществляется опытными инспекторами, внешними экспертами,
руководителем проекта
Проводятся без объявления и неожиданно, но открыто
Оплата за счет
материнской организации или заказчика
Промежуточные обзоры развития проекта
Коммуникации между руководителем проекта и ответственными за работы
Осуществляются индивидуально или в группе, при личных беседах, либо по телефону, могут быть представлены письменно
Обычно происходят регулярно и по графику – ежедневно или еженедельно, или привязаны к завершению работ проекта
Слайд 118МОНИТОРИНГ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (2)
Тестирование
Проверка достижений в предметной области
Экспертиза
Детальный анализ
определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины
хода и состояния проекта
Проводится экспертами, готовится заключение и рекомендации
Аудит
Проверка соответствия деятельности принятым стандартам
Полный или по отдельным областям
Проводится по графику и с участием внешних экспертов
Финансируется из бюджета проекта, обязательны прозрачность принципов проведения и информирование руководства, оформляются заключением
Слайд 119ВЕРИФИКАЦИЯ И ВАЛИДАЦИЯ
ИСО 9000/2000 (не только программный продукт):
Верификация – проверка
продукта на соответствие входным данным (~ проектным требованиям, спецификациям)
Валидация –
проверка продукта на соответствие потребностям пользователя
Слайд 120КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА
Управленческие действия, предпринимаемые для того, чтобы
Запланированные события происходили по
плану
Незапланированные события не происходили
Корректировались отклонения от плана
Системы контроля проекта разрабатываются
и внедряются для уменьшения риска
Логика процесса контроля
Разработка основного плана
Измерение хода работ
Сравнение плана с фактом
Принятие мер
Слайд 121Элементы контроля
Что нужно контролировать?
Какие оценочные показатели следует использовать?
Насколько точными
они должны быть?
Стандарты
Источник стандартов для контроля?
Реалистичность и понятность стандартов?
Возможные стандарты
Внешние: ГОСТ, ТУ, отраслевые стандарты
Внутрикорпоративные: стратегический план, корпоративные
политики, регламент управления проектами, СМК
Внутрипроектные: план проекта, должностные инструкции,
регламент, работы команды проекта, спецификации работ
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ (1)
Слайд 122Процедуры
Частота контроля? Скорость поступления отчетных данных?
При какой разнице между планом
и фактом требуются корректировки?
Корректирующие действия
Какие корректирующие действия допустимы?
Какие действия следует
предпринять в данной ситуации?
Какую систему поощрений и наказаний следует применить?
Кто должен поощрять и наказывать?
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ (2)
Слайд 123PV - Planned value - плановый объем (ПО)
EV - Earned
value - освоенный объем (ОО)
AC - Actual cost - фактические
затраты (ФC)
BAC - Budgeted cost at competion – плановая стоимость всего объема работы по проекту
EAC – Estimate at completion – прогнозная оценка затрат на весь объем работы по проекту
МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА
Слайд 124МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА
CV = EV – AC (cost variance), отклонение
по затратам. Отклонения по затратам в % - CV/ EV
(%)
CV > 0, затраты меньше запланированных, CV < 0, затраты больше запланированных
CPI = EV / AC, индекс освоения затрат
SV = EV – PV (schedule variance), отставание от графика, отклонения по расписанию в % - SV/ PV (%)
SV > 0, проект опережает планируемый прогресс, SV < 0, проект медленнее планируемого прогресса
SPI = EV / PV, индекс выполнения расписания
EAC = BAC / CPI = BAC * AC/EV, оценка по выполнении, основанная на текущей продуктивности.
ETC = EAC – AC, оценка оставшейся стоимости проекта.
Степень выполнения работы, % = EV / BAC,
Степень выполнения бюджета, % = AC / BAC
Слайд 125МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ФАКТИЧЕСКОГО ВЫПОЛНЕНИЯ
Метод простого контроля или 0/100 –- незавершенная
работа имеет 0% выполнения, завершенная – 100%
оплата исполнителю идет за
завершенные работы
Метод - 50/50 –
50% объема выплачивается в начале работ, остальные 50% по завершении
Контроль по вехам, контрольным точкам –
каждой вехе приписывается определенная величина освоенного объема (оплачиваемых средств), начисляется, когда событие произойдет
Детальный контроль - оценка промежуточных состояний, (при оплате рекомендуется вводить коэффициент 0,8. с выплатой остатка по полном завершении)
Слайд 126ВИДЫ ИЗМЕНЕНИЙ
Внутренние изменения (проектная команда)
Внешние изменения (заказчик)
Изменения в требованиях бизнеса,
проводимые заинтересованными лицами
Изменения во внешней среде
Модификации или повышенные обязательства, возникающие
в течение проекта (нужно остерегаться)
Ошибки, обнаруженные командой или другими (нужно устранять)
Слайд 127УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Решения принимаются на регулярных совещаниях Группы по управлению изменениями
Возможный
состав –
куратор проекта
руководитель проекта
инженер проекта
финансовый менеджер проекта
контролер по качеству
Слайд 128ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Запрос на изменение
Поступает от проектной
команды или заказчика
Анализ
запроса
Оценка последствий
Реализация
изменений
Решение
Принять изменение
Отклонить
Оценка ресурсоемкости
работ необходимых для
реализации изменений
Оценка
возможных изменений
решения, плана, бюджета
проекта
Принять, отклонить или
отложить реализацию
изменения
Корректировка плана и/или
бюджета проекта
Слайд 130УПРАВЛЕНИЕ ОШИБКАМИ
Идентификация ошибки
Анализ ошибки
Детальное описание
Определение влияния на проект
Определение условий
возникновения ошибки
Виновный в ошибке
Фиксация в журнале ошибок
Руководитель не может позволить
себе роскошь учиться на ошибках. / Принцип компании "Дженерал Моторс" /
Слайд 131ЖЦП Этап 4 . Завершение проекта
Правило Роджерса:
Проект примут только когда
никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала,
но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение.
Слайд 132ОСНОВНЫМИ ОБЯЗАННОСТЯМИ МЕНЕДЖЕРА ПО ЗАВЕРШЕНИЮ ПРОЕКТА ЯВЛЯЮТСЯ:
Обеспечить завершение работ, включая
задачи, выполняемые субконтракторами
Уведомить клиента о завершении проекта и удостовериться в
том, что поставки (и инсталляция) завершены
Удостовериться в полноте документации, включая техническую оценку поставок по проекту и подготовку завершающего отчета по проекту.
Завершить сбор дебиторской задолженности и проследить за отправкой последних счетов клиенту
Перераспределить персонал, материалы, оборудование и другие ресурсы
Определить, какие отчетные документы (инструкции, отчеты, и пр.) подлежат хранению. Удостовериться в том, что документы хранятся в надлежащем месте и что ответственность за их хранение передана архивному служащему головной организации
Определить требования по поддержке продукции проекта (напр., запасные части, обслуживание и пр.), решить, как будет оказываться поддержка и определить ответственных
Проследить за закрытием отчетной документации проекта
Слайд 133ТИПИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА
Члены команды проявляют озабоченность своей будущей работой
Остаются неустраненные недостатки
Ресурсы подходят к концу
Приобретает важное значение
учет требований различных документов
Обещанные сроки завершения работ могут не выполняться
Слайд 134ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ РЕЗУЛЬТАТА ПОСЛЕ ЗАКРЫТИЯ ПРОЕКТА
Роль заказчика (или пользователя результата)
в организации работы
Определение, когда заканчивается работа над результатом
Определение, кому передается
результат
Определение процедуры передачи результата вместе с передачей ответственности за его будущую эксплуатацию
Авторский надзор – это работа в проекте или отдельная функция
Хорошо ли, когда команда переходит в дальнейшее использование результата?
Слайд 135Мировые стандарты управления проектами
PMBoK
IPMA
PRINCE2
ITIL
P2M
Agile/Scrum
Слайд 136ОСНОВНЫЕ СТАНДАРТЫ УП
Международная корпорация «Институт Проектного Менеджмента» (PMI) - Руководство
к своду знаний по управлению проектами - PMBoK
The Guide
to the PMBOK 5-th Edition вышла в начале 2013 года
Международная ассоциация управления проектами (IPMA) - International Competence Baseline (ICB)
Английский стандарт PRINCE 2 - Система знаний о процессах управления проектами
Руководство к качеству при управлении проектами - ISO 10006
Наиболее ранняя и достаточно проработанная по структуре и содержанию группа стандартов
И другие
Австралийский Институт Управления Проектами (AIPM).
Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).
Российская Ассоциация Управления Проектами «СОВНЕТ»
«... ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний». Разработчики PMBOK
Слайд 137ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ (PMI)
Слайд 138Управление проектами
Управление интеграцией проекта.
Создание Устава проекта.
Разработка предварительного описания замысла.
Разработка плана
управления проектом
Руководство и управление исполнением проекта.
Мониторинг и управление работами проекта.
Общее
управление изменениями.
Закрытие проекта.
Управление содержанием проекта.
Планирование содержания.
Определение содержания.
Создание структуры разбиения работ.
Подтверждение содержания.
Управлением содержанием.
Управление сроками.
Определение состава работ.
Определение взаимосвязей работ.
Оценка ресурсов работ.
Оценка длительности работ.
Разработка расписания.
Управление расписанием.
Управление затратами
Стоимостная оценка.
Разработка сметы.
Управление стоимостью.
Управление качеством проекта.
Планирование качества.
Обеспечение качества.
Контроль качества.
Управление конфликтами.
Планирование человеческих ресурсов.
Подбор команды.
Развитие команды.
Управление командой.
Управление коммуникациями проекта.
Планирование коммуникаций.
Распространение информации.
Отчетность по исполнению проекта.
Управление участниками проекта.
Управление риском проекта.
Планирование управлением рисками.
Идентификация риска.
Качественный анализ рисков.
Количественный анализ рисков.
Планирование методов реагирования на риск.
Мониторинг и управление риском.
Управление закупок
Планирование покупок и приобретений.
Планирование контрактов.
Запрос информации у продавцов.
Выбор источника.
Администрирование контрактов.
Закрытие контракта.
Слайд 139P2M (Project & Programm)
Методология строится на базе «трилеммы» — сложность
(Complexity), ценность (Value) и сопротивление (Resistance), составляющих «железный» треугольник контекстных
ограничений, рамку инновационной деятельности. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.
Проект начинается с определения «миссии» - понятие отличает неопределенность и сложность, оно связано с междисциплинарными областями.
Сертификация - https://praxiscom.ru/p2mcert/
A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation
Поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии (PMAJ).
Миссия описывается в виде четких сценариев, из которых выяснить цели, задачи и контекст проекта. При выборе наилучшего варианта - итоговый сценарий должен быть предельно ясным и максимально новаторским.
Модели проектов делят на три вида: схема, система и сервис.
Слайд 140Управление инцидентами (Incident management)
Управление проблемами (Problem management)
Управление конфигурациями
(Configuration management)
Управление изменениями (Change management)
Управление релизами (Release management)
Управление уровнем сервиса (Service Level Management)
Управление финансами (Financial management for IT services)
Управление мощностью (Capacity management)
Управление непрерывностью (IT service continuity management)
Управление доступностью (Availabiity management)
ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ (ITIL -IT INFRASTRUCTURE LIBRARY)
Слайд 141ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ PDM (STAGE - GATE)
Слайд 142AGILE
Scrum
И вот это всё быстрое
Закон Мэрфи. Если какая-нибудь неприятность
может произойти, - она случается.
Следствия.
1. Все не так
легко, как кажется.
2. Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете.
3. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше.
4. Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, то всегда найдется пятая.
5. Предоставленные сами себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему.
6. Как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать еще раньше.
7. Всякое решение плодит новые проблемы.
Комментарий Каллагана к закону Мэрфи - Мэрфи был оптимистом!
http://agilerussia.ru/ - российское сообщество agile
Слайд 143Основные итерации при AGILE разработке - 1
Три ключевых отличия:
Фокус на
ценности для клиента (пользователя)
Короткие временные интервалы между выпусками версий продукта
(итерационность)
Быстрая обратная связь
Слайд 144Основные итерации при AGILE разработке - 2
Последовательное уточнение требований пользователя
(прояснение)
Слайд 145РАЗНОВИДНОСТИ AGILE
http://training-course-material.com/index.php?title=Agile_Project_Management_with_SCRUM&action=slide
Слайд 149ИТ-инструменты в управлении проектами
Слайд 150Проектная социальная сеть
Платформа сопровождения проектной работы (задачи и статусы выполнения,
ресурсы и их доступность, календарь, обратная связь, прецеденты)
Платформа для поддержки
сообществ (компетентностные профили, события, проекты, задачи, стена общения, чат, архив)
Платформа для создания коллабораций (связанные и вложенные сообществ)
Портфолио (решенные задачи, выполненные проекты, проявленные компетенции)
www.compractice.com
Слайд 151Basecamp
Trello
Task Managers
jira
ПО, поддерживающие работу с задачами
Быстрая работа с задачами и
статусами их выполнения
Обзор деятельности коллег для малого коллектива
Быстрый обмен информацией
и согласование требований и обязательств
Наиболее подходит для:
Организации работы тех, кто делает проект
Малых команд – до 7 человек
Малый масштаб проектов (как по длительности, так и по объему задач)
Малое количество ресурсов (не требует серьезного учета)
Слайд 152Project Expert
Primavera
MS Project
ПО, классического управления проектами
Детальное планирование (задач, ресурсов)
Наиболее подходит
для:
Организации работы тех, кто администрирует проект
Больших проектов, требующих большого количества
ресурсов, учета большого количества задач
Большого объема взаимодействия с внешними стейкхолдерами
Слайд 153Управление проектами в различных отраслях
Строительство
Машиностроение
ИТ и телекоммуникации
Слайд 154Машиностроение и аналогичные отрасли
ОБЪЕКТ
МЕТОД/ПОДХОД
ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ
Новое изделие – разработка и
запуск в производство (в серию)
Конкретное изделие – изготовление крупного единичного/малосерийного
экземпляра
Инжиниринг
Подход - Waterfall
Конструкторская документация
ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ
Конструкторское бюро
ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ
Судостроители (например Hyundai Heavy Industries)
ПЕРЕДОВОЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
Распределенное цифровое проектирование в 3d среде
Слайд 155Строительство
ОБЪЕКТ
МЕТОД/ПОДХОД
ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ
Новое здание или сооружение (в случае уникального, единичного
объекта)
Новый микрорайон, поселок, квартал (типовое строительство)
Инжиниринг
Property Management
Подход - Waterfall
Проектно-сметная
документация (включает и График работ, и Объемы ресурсов
Формы строительной отчетности (КС-2, КС-3)
ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ
Девелоперские компании
ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ
Дубай, Китай
ПЕРЕДОВОЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
BIM (Building Information Modeling)
3d строительные принтеры, роботы, композиты
Слайд 156IT и телекоммуникации
ОБЪЕКТ
МЕТОД/ПОДХОД
ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ
Программное обеспечение (soft, app)
Программно-аппаратный комплекс
Прототипирование, Лего-сборка, ITIL
Подход
– Agile, Cleanroom Software Engineering, OpenUP и другие
Модели - v-model,
dual vee vodel и другие
Архитектурная/проектная документация (см. модель Захмана)
SLA (service level agreement)
ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ
Компания разработчик (вендор)
ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ
Игровая индустрия
Слайд 157Управление проектами в различных областях деятельности
Научная деятельность. Исследования и разработки
Образование
Государственное
управление
Социальная сфера
Слайд 158Научная деятельность
ОБЪЕКТ
МЕТОД/ПОДХОД
ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ
Исследование
Перспективная разработка
Архитектурная/проектная документация (см. модель Захмана)
SLA (service level
agreement)
ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ
Научный коллектив (малый или сетевой)
(лаборатория, исследовательский центр
ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ
Проект
по расшифровке генома
Слайд 159Социальная сфера
ОБЪЕКТ
МЕТОД/ПОДХОД
ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ
Программное обеспечение (soft, app)
Программно-аппаратный комплекс
Прототипирование, Лего-сборка, ITIL
Подход –
Agile, Cleanroom Software Engineering, OpenUP и другие
Модели - v-model, dual
vee vodel и другие
Архитектурная/проектная документация (см. модель Захмана)
SLA
ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ
Компания разработчик (вендор)
ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ
Игровая индустрия
Слайд 160Образование
ОБЪЕКТ
МЕТОД/ПОДХОД
Знания, Умения, Навыки
Квалификация и компетенции человека
Постановка гипотез
Организация эксперимента
ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ
Корпоративные образовательные
учреждения (корп.университеты)
Кружки
ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ
Практико-ориентированное обучение
Проектный подход
Индивидуальные образовательные траектории
Слайд 161Государственное управление
ЧЕМ СЕГОДНЯ ОПЕРИРУЕТ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АППАРАТ
Методические рекомендации по внедрению проектного
управления в органах исполнительной власти (Минэкономразвития. России от 14 апреля
2014 г. № 26Р-АУ)
Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации.
Совет по стратегическому развитию и приоритетным проектам (при Президенте РФ)
ОБЪЕКТ
МЕТОД/ПОДХОД
ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ
Области деятельности (здравоохранение, безопасность, образование)
Инфраструктурные проекты/Крупные мероприятия
Организация специальной структуры
Подход – Waterfall
Методические рекомендации (см. ниже)
ГДЕ РЕАЛИЗУЕТСЯ
Государственный аппарат
Слайд 162Карта понятий курса. Цивилизационный смысл. Дальнейшие перспективы в обучении
Слайд 163Карта курса
ЖЦ: ИДЕЯ
ЖЦ: ПЛАНИРОВАНИЕ
ЖЦ: РЕАЛИЗАЦИЯ
ЖЦ: ЗАВЕРШЕНИЕ
Размещение во внешней среде и
масштабирование
Слайд 164Применимость
ЖИЗНЬ КАК ПРОЕКТ:
(Место в будущем, Образ жизни, Карьера, Семья
и Окружение)
ОБУЧЕНИЕ КАК ПРОЕКТ:
(Специальность, Активности)
ДИСЦИПЛИНА КАК ПРОЕКТ:
(Знания, Навыки,
Компетенции)
Слайд 165ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Определения даны в контексте данного курса
Практически по каждому
термину известны десятки других определений. Учитесь договариваться о терминах
П
К
О
ПОНЯТИЕ
Происхождение слова,
однокоренные слова
Объект и его границы, к которым это слово применяется
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Значение слова
Другие понятия, через которые слово может быть описано
Антономы, синонимы, метафоры
КОНТЕКСТ
Коммуникация в рамках которой применяется данное слово
Ситуация
Культурный контекст
Участники
Слайд 166ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ - 1
Система управления (понимание) – это совокупность:
Цели
и задачи деятельности
Упорядоченная иерархия сотрудников и подразделений, распределение между ними
полномочий и ответственности
Правила и процедуры принятия управленческих решений и контроля,
Управленческий цикл
Правил и процедур документооборота, коммуникаций и информационного обмена
Структура управления – связанное объединение сотрудников, по некоторым признакам, для наилучшего взаимодействия и выполнения управленческих решений.
Основными элементами организационной структуры являются:
уровни иерархии;
звенья управления;
управленческие связи;
способ группировки.
Технология управления - приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления.
различают: командное управление, управление по отклонениям, управление по результатам, управление по целям, управление по ситуации, поисковое управление.
Слайд 167Цель - конкретное конечное состояние или искомый результат, которых хотела бы
добиться компания (подразделение, группа сотрудников), работая вместе. (формулируется в терминах
«достижений»)
Планирование – включает в себя анализ предыдущего опыта, настоящей ситуации и имеющихся возможностей, уточнение целей – задач и формирование перечня мероприятий, которые необходимо совершить, чтобы реализовать план.. В результате мы получаем: что, как, когда и кем будет выполнено.
План – набор событий, которые, как надеется менеджмент Компании, будут иметь место в будущем
Делегирование — передача части управленческих функций или операционных действий для реализации более низкому уровню в иерархии, с сохранением контроля результатов.
Субъект управления - лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели.
Объект управления – то, на что направлено воздействие субъектов управления
Задача (поручение) — конкретное действие, порученное конкретному человеку, которое необходимо выполнить с конкретным (ожидаемым) результатом. (формулируется в терминах «действий», «решений»)
Координация — процессы согласования активности, направленные на успешное выполнение задачи.
Контроль — это отслеживание, ревизия промежуточных стадий реализации задачи и проверка итоговых результатов.
ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ - 2
Слайд 168ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ - 3
Методы управления - совокупность способов и
средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных
целей.
Различают: организационные, экономические и социально-психологические методы управления.
Принципы управления - правила, которыми руководствуются субъекты управления. Принципы управления определяют требования к системе, процессу и механизму управления.
Процесс управления – совокупность, последовательность видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах достижения стоящих перед ней целей. В процессе управления решаются две задачи:
тактическая, связанная с поддержанием устойчивости и взаимодействия всех элементов системы;
стратегическая, обеспечивающая развитие и совершенствование системы, перевод ее в качественно иное состояние.
Слайд 170Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management): отслеживает общие и косвенные издержки по
всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам,
позволяя более точное распределять издержки и принимать более верные решения. Ссылки по теме: процессно-ориентированные затраты, анализ прибыльности клиентов, прибыльность продуктовой линейки.
Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard): переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов. Ссылки по теме: управление по целям, оплата по результатам, стратегический баланс.
Бенчмаркинг (Benchmarking): сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют найденные лучшие практики для достижения поставленных целей. Ссылки по теме: относительная позиция по издержкам, конкурентный анализ.
Ключевая компетенция (Core сompetence): выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов. Ссылки по теме: ключевые возможности, ключевые факторы успеха.
Венчурное финансирование (Corporate venturing): инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании. Ссылки по теме: бизнес инкубация, ключевые возможности, прямые инвестиции.
Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management): сбор информации для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них. Ссылки по теме: деловое сотрудничество, удержание клиентов, сегментация клиентов, управление лояльностью.
Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement): сбор информации от клиентов для того, чтобы измерять их удовлетворенность, выявлять основные потребности. Ссылки по теме: конджоинт анализ, удержание клиентов, опросы клиентов.
ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ - 5
Слайд 171Сегментация клиентов (Customer segmentation): подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих
общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу.
Ссылки по теме: сегментация рынка, персонифицированный маркетинг, факторный/кластерный анализ.
Сокращение затрат времени (Cycle time reduction): уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса. Ссылки по теме: анализ времени выхода на рынок, управление запасами, планирование производственных ресурсов.
Стратегии роста (Growth strategies): направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост. Ссылки по теме: стратегическое планирование, управление инновациями, анализ миграции рынка.
Управление знаниями (Knowledge management): развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании. Ссылки по теме: групповая работа, управление интеллектуальным капиталом, обучающая организация, управление инновациями.
Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis): выявляет ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную ситуацию. Ссылки по теме: прорывные технологии, фонды прибыли, миграция стоимости.
Команды слияния (Merger integration teams): группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству. Ссылки по теме: слияния и поглощения, стратегические альянсы.
Миссия и видение (Mission and vision statements): кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем. Ссылки по теме: культурная трансформация, стратегическое планирование, свод ценностей.
Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing): организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги. Ссылки по теме: сбор информации, массовая кастомизация.
Аутсорсинг (Outsourcing): использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач. Ссылки по теме: ключевые возможности, стратегические альянсы, анализ цепочки стоимости.
ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ - 6
Слайд 172Оплата по результатам (Pay-for-performance): привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и
контролируемым целям. Ссылки по теме: сбалансированная система показателей, разделение доходов,
управление по целям, оценка деятельности.
Концепция реальных опционов (Real options analysis): анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы, так же, как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке. Ссылки по теме: дисконтированный денежный поток, сценарное планирование, оценка эффективности капитала.
Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering): радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения затрат времени. Ссылки по теме: редизайн процессов, разукрупнение, сокращение затрат времени, горизонтальная организация, анализ эффективности накладных расходов.
Сценарное планирование (Scenario planning): определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений. Ссылки по теме: планирование на случай чрезвычайных обстоятельств, концепция реальных опционов, симуляционные модели, стратегическое планирование.
Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis): измерение способности компании или подразделения получать доходы выше, чем стоимость привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости. Ссылки по теме: анализ дисконтированного денежного потока, добавленная экономическая стоимость, ROA, ROI.
Стратегические альянсы: соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей. Ссылки по теме: совместная деятельность, сети, виртуальные организации.
Стратегическое планирование (Strategic planning): всеобъемлющий процесс определения того, чем должен стать бизнес, и как распределить ресурсы для достижения этой цели. Ссылки по теме: ключевые компетенции, миссия и видение, сценарное планирование, стратегии роста.
Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration): синхронизация усилий нескольких сторон / поставщиков, производителей, дистрибуторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций. Ссылки по теме: анализ цепочки создания ценностей, корпорация без границ, электронная коммерция.
Тотальное управлении качеством: привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нулевой уровень брака. Ссылки по теме: непрерывное улучшение, Malcolm Baldrige National Quality Award, шесть sigma
ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ - 7
Слайд 173Дополнительные материалы
Организация работы с венчурными проектами
Три элемента в работе: человек,
процесс, рабочее место
Слайд 174ВЕНЧУРЫ И ПРОЕКТЫ
Вид деятельности: рисковое финансирование стратегически важных и перспективных
проектов
Продукты: новые бизнесы и технологии, фундаментальные наработки на перспективу
В данное
направлении деятельности сводятся активы, непосредственно участвующие в процессе реализации стратегически важных и перспективных проектов, совершенствования деятельности Компании. Внутренняя организация предусматривает применение типовых моделей венчуринга и проектного управления.
Рынок: локальные операции, глобальные результаты (влияние на будущую стоимость Компании)
Слайд 175ВЕНЧУРЫ И ПРОЕКТЫ
Управление венчурами и проектами
Фонд
«Старт»
(гранты и проектное
финансирование имиджа Компании)
Фонд
«Развитие» (финансирование создания бизнесов и технологий)
Внутренние проекты
и трансферт технологий (финансирование проек-тов организационного и технологического развития)
Проекты в интересах Stakeholders
Гранты на исследования
Социально-значимые проекты
Фундаментальные наработки
…
Финансирование новых бизнесов
Технологии для внешней среды, например - суда ледового класса
…
Подготовка кадрового резерва
«ТОП»
ISO 9000 и ISO 14000
…
Разнесение инвестиционной деятельности Компании по трем основным направлениям позволит параллельно решать разноплановые задачи:
Использовать международный опыт венчурного финансирования
Применять различные схемы при финансировании перспективных и стратегически важных проектов
Формировать научно-техническую базу в целях жизнедеятельности Компании
Вовремя отказываться от финансирования нежизнеспособных проектов
Реализовывать социальные программы и программы организационного развития
Реализовывать программы диверсификации бизнеса
Единым образом оценивать перспективность и оправданность финансирования
Привлекать сторонне финансирование
Инвестиционный комитет
Инвестиционный комитет
Инвестиционный комитет
Менеджеры фонда
Менеджеры фонда
Менеджеры проектов
Слайд 176П
РМ
ТРИ ЭЛЕМЕНТА ПРОЕКТНОЙ РАБОТЫ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ
ЧЕЛОВЕК:
Его здоровье
и психофизические свойства
Его характер и опыт
Его воспитание и среда обитания
Его
знания, навыки, умения (компетентность)
Его представления и ожидания
РАБОЧЕЕ МЕСТО
Средства и предметы труда
Приёмы труда
Организация рабочего пространства (эргономика)
ПРОЦЕСС
Последовательность операций и их связи
Коммуникации в ходе выполнения работы
Ресурсы на выполнение работы
Требования к результатам и условия выполнения работ
ПРОЕКТ ИЗМЕНЕНИЙ
- Смена параметров деятельности
ПИ
Слайд 177Быстрые победы
ПРОБЛЕМЫ
РЕШЕНИЯ
1. Смена приоритетов руководства (снижение важности задачи)
5. Слабая применимость
методологии для разных типов проектов
2. Сопротивление руководителей (прозрачность)
4. Отторжение
инструментов проектного управления (культура реактивного управления, работа по поручениям)
3. Сопротивление персонала (дополнительная работа)
6. Нехватка проектных специалистов или слабая проектная экспертиза
Обучение
Система проектной мотивации
Система управления по контрольным точкам
Качественные масштабируемые решения
Создание функциональных проектных офисов
Привлечение профессионалов в проектном управлении
Апробация на пилотных проектах
Упрощенный порядок
Проблемы внедрения проектного управления
Слайд 178При подготовке Конспекта были использованы методические и презентационные материалы
Андрей Бадин
Виталий
Конарев
Денис Коричин
Владислав Сирота
Валерий Фунтов
Дмитрий Хлебников
Павел Шестопалов
