Персоналды басқарудың 21 ғасыр технологиялары

және уақыттың талаптарына сәйкес келмейді. Жаңарудың қажеттілігі туындап отыр. Бүгінгі

күннің негізгі мәселелері басқарудың жалпы дағдарысының басты себебіне ықпал етуге мүмкіндік беретін басқару объектісі мен субъектісі арасындағы қарама-қайшылықтың артуымен байланысты.

1

алдыңғы қадамдағы жетістіктерінің жоққа шығаратындай басқару әдіснамасы үнемі жаңа нәрсеге

жүктеледі. Осыған байланысты алдыңғы мәселелерден мүлде өзгеше болатын жаңа мәселелер туындайды. XXI ғасырда дифференциация идеясы аса өзекті орын алуда.
Басқарудың теориясында өз жұмысын жақсарту, ұйымдардың тиімді басқару сияқты қолданыстағы мысалдарды бағалау, салыстыру және анализдеуді үйрететін болса, ХХІ ғасырдың басқару теориясы басқалардан қалай өзгешелену туралы екенің оқытады.

1

құруды үйреткен болса, онда 21 ғасырда бұндай сұрақ туындайды: стандарттардан

қалай аулақ болуға, қабылданған жүйелерден қалайша өзгеше болуы керек?

1

сондай-ақ белгілі бір жағдайларда персоналды басқару тетігін қалыптастыратын теориялық, практикалық

және әдістемелік негіз.

Адами ресурстарды басқару тұжырымдамасын қалыптастыруға және дамуына XX ғасырдың соңында корпоративтік мәдениет сияқты құбылыстың пайда болуымен байланысты. Бұл топты іздестіру, іріктеу, жалдау және қарым-қатынастың кілті болатын басқару элементі.

2

мәдениеттің бұл түрі үшін қызметкерлерді ұстап қалу - ең басты

басымдықтардың бірі.

2

шығарулар) «ұзақ мерзімді негізде» кейінге қалдырылады;
білімдер мен дағдыларды бағалаудың кез-келген

нысандары ресми түрде жоқ немесе бейресми өткізіледі;
жалақы көбінесе өнімділікке байланысты емес;
бақылау толығымен жоқ.

2

істеуге мәжбүрлейді және өзі де мықты белсенділік танытады. Қызметкерлердің осындай

жоғары кәсіпкерлік қызметтің көрсетілуінің басты себебі – иесінің жеке харизмасы, оның билігі және мотивацияға талантты иеленушілігі, менеджерлік қасиет.

Мұндай компанияларда міндеттер мен лауазымдық нұсқаулықтарда бөлінбейді, қызметкерлердің бәрі де жұмыспен айналысады, тіпті олардың функционалдық бөлігі болып табылмайтын жұмыспен де айналысуы мүмкін. Бірақ, мұндай жұмыс жүктемесіне қарамастан, қызметкерлер әлі күнге дейін өздерін міндетті түрде сезінеді

2

деп айтуға болады. Мұндай ұйымдарда ұжымда жұмыс істейтіндер және бір-біріне

қарайтын бір отбасы болып табылады. Осындай компанияларда басқару көбінесе отбасылық қатынастармен байланысты.
Бірақ басшылықтан бұрын қызметкерлерден ешқандай қорқыныш жоқ.
Бұл бизнесте әрқашан бірлік және иелеріне адалдық арқылы жұмыс істейді.

2

сипатталады. Себебі, әрине, параноямен, эгоцентризммен және күмәнмен ойдан шығарылған иесінің

өзіне тиесілі. Оның өмірлік ұстанымы «ешкімге сенуге болмайды» және «ешкім меннен артық ештеңе жасай алмайды» деген бағынысты басшылығы.
Ұйымның бұл түрінде кадрлар айналымы - бұл жалпыға ортақ нәрсе. Және әлі де жұмыс істеп жүрген қызметкерлер ешқандай жауапкершілік көтермейді.
Көптеген жағдайларда мұндай бизнес игі жұмыс істейтін тетік, меншік иесінің жеке коммуникациясымен, сондай-ақ әлі де қорқақ және мұқият жұмыс істейтін көптеген жаңа қызметкерлердің арқасында жұмыс істейді.

2

бұл басқару түрі бюрократияның және тәртіптің болмауымен ғана емес, сондай-ақ

табыстылық пен жалақының төмен деңгейімен сипатталады.
Ұйымның осы түріндегі ең бастысы - сіздің идеяңызға және жұмысыңызға деген сүйіспеншілікке негізделген жұмыс.
Мұндай бизнес тек жоғары сапалы жұмыстардың арқасында өмір сүреді. Клиенттерді жетілдіру, клиенттерді ұстап қалу және көп пайда табу көбінесе мерзімдер мен тәртіптік бұзушылықтарды сақтамаумен қиындатылады.

2

пайдалануды, оның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етпеген кезде өзгереді. Бұл жеке

фирма, сондай-ақ елдің немесе топ елдерінің бизнес-ұйымдарына да қатысты. Іскерлік ұйымның жұмыс істеуінің ішкі және сыртқы жағдайларындағы өзгерістерге байланысты басқарудағы жаңа тәсілдерді дамытуға әкеліп соқтыратын орын алған өзгерістердің теориялық түсіндірілуіне объективті қажеттілік туындайды.

1985 жылы П.Бамбергер және И. Мешоулам персоналды стратегиялық басқару проблемаларын зерттеуге бірінші болып кірісті. 1980-жылдардың соңында шағын топтағы зерттеушілер стратегиялық персоналды басқару проблемаларын зерттеп, таяу уақытта «Адам ресурстарын басқаруда болашақта маңызды стратегиялық рөл атқаруы керек» екенін дәлелдей бастады.

3

жолдарын жеткілікті түрде ескермейді. Кез келген қоғамда адамның қызметін анықтайтын

үш негізгі мақсаттар бар:

Материалдық әл-ауқат, күш, даңқ;

Шығармашылық, білім:

Рухани өсу.

3

Орталық аппарат қызметкерлері негізінен персоналды басқару бойынша жедел міндеттерді шешумен

айналысады. Бұл басшылық нұсқауларына сәйкес, желілік менеджерлердің қатысуынсыз жүзеге асырылады.

Франция, Испания және Норвегия кәсіпорындарында персоналды басқарудың стратегиялық тәсілдері жиі пайдаланылады және оларды орталықтандырылған персоналды басқару қызметі жүзеге асырады.

3

пайдаланады. Ең маңызды кадрлық мәселелер желілік менеджерлер тарапынан шешілмеген түрде

шешіледі, және көбінесе кәсіпорынның бірыңғай стратегиясы жоқ.

Швеция мен Швейцариядағы компаниялар жиі интеграциялық тәсілдеме іздейді. Кадрлық саясаттың болжамды әдістерімен негізделгендігімен сипатталады. Ол стратегиялық сипатқа ие және желілік менеджерлердің тікелей орталықсыздандыруымен жүзеге асырылады.

Еуропалық емес елдер үшін персоналды басқарудағы интеграцияланған тәсілдің жетекші өкілдері - Канада және Жапония

3