Процессы коммуникации, влияния и принятия решений

и организациями.
Вербальная коммуникация
Невербальная коммуникация

процессе индивидов с помощью информационных потоков.

строить коммуникационное взаимодействие с другими.

Отношения управления менеджера и лидера
3. Стиль руководства

Чтобы вести людей за

собой, иди за ними.
Лао-Цзы

поведение людей с целью подчинения их своей воле.
ВЛАСТЬ КАК ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ

ПРОЦЕСС:
1.власть — это потенциал ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
2.между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
3.тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

(традиционная) власть

власть Власть информации Потребность во власти
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ОСНОВА

Источники власти:
Принятие решения

Вознаграждение
Принуждение
Власть над ресурсами Власть связей

Взаимоотношения между источниками власти

поведение другого.
ВЛИЯНИЕ
эмоциональные
рассудочные
Заражение
Подражание
Подкуп
Приказ
Угроза
Просьба
Внушение
Убеждение

руководства и коллег по работе.

ИСТОЧНИКА АВТОРИТЕТА

официальный
реальный

интересов людей и организации
Формулирование перспективных и общезначимых целей
Доверие к лидеру
Доверие

к людям

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источни­ков власти и направленный на побуждение людей к достижению об­щих целей.

Лидер (от англ. leader — ведущий, руководитель) — символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой.

формальный лидер

неформальный лидер

по влиянию
на других
Результат
•высшая удовлетворенность
•высшее качество
•высший уровень
выполнения работы
Личностные
источники
власти

определяет эффективность руководства.
существует один наиболее эффективный стиль руководства, основанный на

определенном поведении руководителя

Определение влияния различных факторов на действия руководителя в зависимости от управленческой ситуации

Р.Стогдилл, К.Бэрд,Р.Манн и др.

Ф.Фидлер,В.Врум,Т.Митчел,П.Йеттон,П.Херси,К.Бланшард и др.

Д.Мак-Грегор,К.Левин,Р.Лайкерт,П.Блейк, Д.Мутон и др.

управления (Ликерт);
5.управленческая сетка (Блейк и Моутон);
6.концепция вознаграждения и наказания.

на работниках
Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об

эффективном лидере:

1.имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и раз­витию хороших отношений с ними;
2.использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
3.устанавливает предельно высокий уровень выполнения ра­боты и напряженные задания.

применения вознаграждения или наказания
…в связи с ситуацией
ИЗМЕНЕНИЕ
ПОВЕДЕНИЯ…
...без связи с ситуацией

…наказание
ИЗМЕНЕНИЕ

ПОВЕДЕНИЯ ЧЕРЕЗ…

…вознаграждение

— Митчелла;
3..модель ситуа­ционного лидерства Херсея и Бланшарда;
4.ситуационная модель принятия

решения Врума — Йеттона

устойчивых приемах и методах, используемых в процессе управления организацией.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Авторитарный

стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

нищета управления: занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события,

не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;
9,1 — власть руководителя: такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;
1,9 — организация как «загородный клуб»: такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко получают поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;
5,5 — «золотая середина»: такой руководитель ориентируется либо на общепринятое мнение, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;
9,9 — работа командой: такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

организация процесса принятия решения
4.Методы, используемые в процессе принятия решений

Менеджером можно

назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»

выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

ВЫРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ - ЭТО ТВОРЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС, КОТОРЫЙ ВКЛЮЧАЕТ:
-выработку и постановку цели;
-изучение проблемы на основе объективной информации;
-возможность последствий;
-обсуждение со специалистами возможных вариантов;
-формулировку оптимального решения;
-выбор решения;
-конкретизацию решения для его исполнения.

решение, получите всю информацию, относящуюся к данному решению.
2.Если у вас

есть запас времени, не принимайте решение сразу, изучите все материалы дела и «проживите» с ними несколько дней, дайте решению «вызреть» в голове, думайте о проблеме постоянно, но не нервничайте.
3. Старайтесь быть логичным, принимая решение.
4. Не старайтесь выбирать такой вариант решения, когда все довольны, - это невозможно.
5. Пересмотрите все возможные варианты решений, относясь к каждому из них положительно, не выделяя ни одного из них.
6. Умейте разумно рисковать, но будьте осторожны.
7. Не бойтесь сделать ошибку.

на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе

негативного опыта — так называемых ошибок.
Ицхак К. Адизес

20 обстоятельств (причин) генерируют 80 последствий, и наоборот.
Эта зависимость

проявляется практически во всех сферах человеческой деятельности. Известно, что только 20 % продукции приносят 80 % прибыли, остальные 80 % продукции — только 20 % прибыли. Доказа­но, что примерно 80 % происшествий случаются с 20 % людей, примерно 80 % продаж обеспечивают 20 % сотрудников фирмы, около 20 % покупателей создают организации около 80 % безнадежных долгов и т.н.

требующий экспери­мента над самим объектом
Целями моделирования яв­ляются:
1.выявление знаний о структуре

и законах функци­онирования объекта, изучение сложных связей между его элементами;
2.использование полученных знаний для прогнози­рования поведения системы или процесса и принятия управленческих решений.

мышление
Визуальное мышление
неформальные (эвристические)

принятия решения
Метод 635

Групповые методы

участниками процедуры.
Проблема
группа
идеи
фиксация
анализ
решение

обработкой результатов

на частные компоненты, влияющие на общее решение.
Затем для каждого

компонента выдвигаются альтернативные ре­шения и выбираются лучшие из них.
Данные описыва­ются в виде матрицы «компоненты проблемы — вариан­ты решения», анализируется приемлемость каждого из вариантов решений для определенного компонента про­блемы и на этой основе выбирается решение проблемы.

Морфологический метод заключается в разложе­нии рассматриваемой проблемы на структурные компоненты.

результату в будущем приведет приня­тое решение.
Дерево решений по направлениям
Дерево

решений при оценке факторов замены оборудования

дерева решений. Его автор — Каори Ишикава
«Голова» диаграммы — это

сформулированная существующая проблема.
«Скелет» — причины, обусло­вившие проблему.

Причинно-следственная диаграмма качества продукции

необходимо сопоста­вить выгоды и недостатки каждого варианта.

используемый в про­цессе принятия решений. Проблемы или варианты их решения

располагают в порядке значимости (по рангу), что позволяет выбрать наиболее существенные из проблем или самые эффективные из решений.

Диаграмма приоритетов как метод ранжирования проблем позволяет выявить приоритеты (ранги) на основе факторов важности и срочности.