Разработка конкурентной стратегии

на рынке
Понятие и виды конкурентных преимуществ
Современные теории конкурентного поведения
Конкурентный

бенчмаркинг

«тигр»;
непредсказуемый конкурент.

доли рынка
Лидерская позиция – оказывает решающее воздействие на работу

или поведение других.
Сильная позиция (претендент на лидерство):
имеет широкий выбор стратегий;
может применять независимую стратегию, не рискуя своим положением в краткосрочной перспективе;
слабо подвержен воздействию со стороны конкурентов.
Благоприятная позиция (специалист – партизан):
Имеет специфическое конкурентное преимущество, часто относящееся к нише;
Имеет хорошие возможности улучшения позиции, несколько возможных вариантов стратегий.
Удовлетворительная позиция (слабый бизнес) – производительность, достаточная для продолжения бизнеса.
Слабая позиция (аутсайдер):
Недостаточная производительность, заметная конкурентная слабость;
Неустойчивое положение, должен добиться улучшения или уйти.

рынке
Стратегии лидеров рынка
Стратегии постоянного наступления
Стратегии обороны и укрепления

Стратегии в отношении фирм, следующих за лидером

обслуживания покупателей
Поиск путей снижения издержек

на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и увеличение расходов

на исследования и разработки собственных товарных марок;
более выраженная персонификация обслуживания;
попытка закрыть для конкурентов возможные свободные ниши рыночного пространства;
сохранение разумных цен и привлекательного вида товара;
создание служб изучения спроса;
заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;
инвестирование, обеспечивающее конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие фирмы;
патентование альтернативных технологий.

кампаний по продвижению продукта;
предложение лучших условий основным потребителям, действующим на

рынке самостоятельно;
уступки посредникам, ведущие к отказу от реализации товаров фирм-соперников;
переманивание специалистов мелких фирм – конкурентов;
организация эффективного бенчмаркинга.

половинчатые усилия не могут быть эффективными;
наступление должно развиваться как можно

более узким фронтом (предпочтительнее наступать одним видом товара);
необходимо учитывать прочность позиций лидера. Нельзя победить, если и лидер силен в том же;
наступать следует на самое слабое место в оборонительной позиции лидера.

добиться абсолютного преимущества, можно создать относительное;
действия с флангов должны

проводиться на территориях (рынках, сегментах, по товарам), на которые никто не претендует;
важный элемент – внезапность, так как затянувшееся наступление может привести к ответной реакции лидера;
преследование так же важно, как и наступление, что означает необходимость поддержки проявленной инициативы на протяжении длительного периода времени.

торговую марку, чтобы вытеснить основную;
Атака фортификационных сооружений путем лоббирования снятия

различных барьеров.

его успешно защищать;
как бы успешно не шли дела, не

пытаться любой ценой стать лидером;
быть готовым к тому, чтобы вовремя отступить.

особых клиентах;
по географическому признаку;
по отдельным товарам;
на производстве продукта/услуги с определенными

характеристиками;
на индивидуальном обслуживании;
на определенном соотношении цена – качество;
по единственной услуге;
по каналам распределения.

Стратегия «Послушный последователь»
Стратегия характерного лидера
Обеспечение престижного качества по приемлемым

ценам
Использование всех возможностей для первоклассного обслуживания клиентов
Участие в разработке уникальных свойств товара
Использование творческих подходов в разработке товаров

рынка на другой;
Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов

дифференциации;
Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях;
Минимальное реинвестирование.

затрат на новое оборудование;
продление работоспособности персонала и поиск нового поля

деятельности;
сокращение расходов на маркетинговые мероприятия.

Используется в случаях
Развитие деятельности является дорогостоящим или недостаточно прибыльным;
Снижение конкурентных усилий не вызовет значительного сокращения объемов продаж;
Есть возможность направить освободившиеся средства в более привлекательные области бизнеса;
Данный вид деятельности не добавляет привлекательности фирме.

товара,
значительное снижение расходов на маркетинг,
уход из бизнеса.

места для таких продуктов
Экономия на маркетинге в попытке решить все

проблемы на основе качества
Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной
Приложение усилий НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам
Атака рыночных лидеров без наличия достаточных ресурсов

ценовым войнам
Начало сброса цен без преимущества в издержках
Выход на дорогую

часть рынка без соответствующей репутации
Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений

черты рынка
Неопределенность правил игры;
нестабильность технологий, стандартов и предпочтений клиентуры;
фирмы

скорее заняты разработкой услуг и технологии, чем анализом намерений конкурентов;
нет входного барьера для конкурентов;
высокие стартовые издержки, но есть резервы снижения себестоимости услуг;
отсутствие групп потребителей.

Перспективные направления конкуренции
Инновационный стиль ведения бизнеса;
закрепление конкурентных преимуществ;
расширение границ рынка и поиск новых групп клиентов;
формирование приверженности потребителей;
быстрое реагирование на новые технологии;
защита позиций к моменту прихода крупных конкурентов.

рынка
Усиление борьбы за долю рынка и снижение цен;
насыщение рынка;
разборчивость клиентов

к цене и сервису;
необходимо привлечение внешних источников ресурсов для инноваций;
появление межрегиональной конкуренции;
падение рентабельности рынка;
концепция бизнеса;
рост эластичности спроса по цене.

Перспективные направления конкуренции
Анализ и сокращение издержек;
учет ценообразования конкурентов;
инновации, снижающие издержки;
увеличение продаж услуг старым клиентам;
поиск конкурентов кандидатов на вывод с рынка;
выход на внешние рынки для привлечения ресурсов и продажи услуг.

Катастрофа
Выдающийся успех
Концентрация на нише
Степень дифференциации маркетинга
низкие
высокие

Относительные

издержки

В рыночной нише
Маркетинговое
Основанное на немедленном реагировании на потребности

рынка
Основанное на внедрении новшеств
Основанное на более эффективном управлении
Основанное на сочетании видов деятельности (в диверсификации)

влияние опыта и обучения
использование мощностей
связи между

функциональными подразделениями
взаимоотношения между СБЕ
степень интеграции
выбор времени выхода на рынок
политический выбор по ассортименту
факторы, связанные с местоположением и учреждением

и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам;
эластичный по цене и

достаточно однородный по структуре спрос на выпускаемую продукцию;
исключительно ценовая область конкуренции, при повышении цен потребители теряют значительную часть своих доходов;
отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации.

получение сверхприбыли за счет снижения рыночной доли конкурентов с более

высокой ценой на аналогичные изделия;
разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет ценовой доступности своих изделий;
ужесточение входного барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в данную сферу;
наличие больших резервов при увеличении цен на сырье, материалы, комплектующие;
гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов;
вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства;
создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете покупателей.

подготовки производства;
Механизация и автоматизация наиболее трудоемких ресурсов;
Передовые ресурсосберегающие технологии;
Интенсивное использование

персонала;
Жесткий контроль себестоимости продукции;
Оперативная система текущей отчетности;
Преимущественно оптовая реализация продукции;

работы;
Изменение предпочтений потребителей;
Снижение чувствительности потребителей к ценам;
Появление новых, более совершенных

товаров.

многообразия способов выделения товаров на рынке, так как отличительные характеристики

продукции воспринимаются и ценятся потребителями;
спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;
конкуренция происходит преимущественно в неценовой области; продукция предприятия занимает незначительную часть в бюджете потребителя;
не многие предприятия отрасли используют стратегию дифференциации.

получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на

базе превосходства в технологии, качестве, на основе обеспечения более широкого выбора или на привлекательности низких цен;
разрушение стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартизированной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителей;
ужесточение входного барьера в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей;
наличие больших резервов при увеличении цен на сырье, материалы, комплектующие;
гарантированное получение прибыли от реализации продукции потребителям, пользующимся услугами только данной фирмы;
вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями;
создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о различных потребителях и их специфических запросах.

высокого уровня конструкторской подготовки производства;
имеющих собственные НИОКР и опытные производства;
обладающих

мощной маркетинговой службой, ориентированной на весь рынок;
реализующих продукцию в розницу или мелким оптом.

изделия, вызывающие значительное повышение цен;
Чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель

перестает замечать эффект от дифференциации;
Копирование конкурентами характеристик товаров-лидеров.

целевому использованию товара;
Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка;
Ограниченность резервов

фирмы для обслуживания всего рынка.

рост объема продаж и получение дополнительной сверхприбыли за счет специализации

фирмы на конкретном сегменте рынка;
Возможность использования предыдущих двух стратегий для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;
Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка;
Хорошие условия для создания имиджа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей.

степень диверсификации;
Близкое расположение производственных подразделений к потребителю;
Преимущественно серийный и мелкосерийный

тип производства;
Наличие фирменной розничной сети.

Конкурентное преимущество в рыночной нише может быть утеряно в виду того, что:
различие в характеристиках товара для целевого сегмента становятся несущественными;
уменьшение цен на схожие товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости продукции;
более широкое предложение товаров предприятиям, использующими стратегию дифференциации продукции;
конкуренты концентрируют свою деятельность в подсегменте и вытесняют предприятие с данного сегмента рынка.

имеется потенциальный или латентный спрос на предлагаемые новшества;
крупные предприятия

или научно-технические лидеры готовы оказать поддержку внедрению новшества.

счет монопольно устанавливаемых цен;
сокращение числа фирм, желающих попасть в отрасль

из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию;
гарантия на получение прибыли в течение действия патента или лицензии;
отсутствие товаров-заменителей;
создание имиджа предприятия-новатора для привлечения потребителей новаторов и раннего большинства.

структура управления;
венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.
Факторы, дестабилизирующие

стратегию
необходимость больших объемов финансирования;
высокие издержки на начальных этапах;
противодействие рынка внедрению новшества;
противозаконное копирование со стороны конкурентов;
высокий риск банкротства.

неэластичность спроса на продукцию;
отсутствие трудностей для входа-выхода из отрасли;

количество конкурентов на рынке не велико;
нестабильность рынка.

на дефицитную продукцию;
высокой заинтересованности потребителей в приобретении товара;
наличии небольшого количества

товаров-заменителей;
создании имиджа фирмы, готовой пожертвовать всем для немедленного удовлетворения изменившихся потребностей покупателей.

дифференциации;
проектная структура;
высокая степень мобильности персонала;
маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные

не долгосрочные проекты.

Стратегия может быть разрушена, когда:
значительно возрастают удельные издержки;
отсутствуют долгосрочные перспективы в конкретном бизнесе;
отсутствуют жесткие гарантии получения прибыли;
возрастает риск банкротства.

оснований для конкурентных преимуществ
Определение возможностей получения конкурентных преимуществ
Разработка стратегии получения

конкурентного преимущества
Предвидение реакции конкурентов
Разработка стратегий и мероприятий по удержанию конкурентного преимущества

могут быть низкого или более высокого порядка.
Количество имеющихся у

фирмы явных источников преимуществ.
Постоянная модернизация производства и других видов деятельности.

пассивная стратегия

Потенциальная возможность достижения КП (высокая, средняя, низкая)
КП достигнуто за

счет

Конкурентная позиция (лидер, последов., аутсайдер)

Название конкурента

Тип конкурента

Л.Г. Раменского выделяются конкурентные стратегии:
Виолентная
Патиентная
Коммутантная
Эксплерентная

и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;
создание дееспособного управленческого аппарата.
Могучие слоны
Устойчивость

обеспечивается 3 факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов. Фирма не выпускает постоянно на рынок новинки, но ее конкурентное преимущество состоит в широком ассортименте и географическом охвате рынка.
Неповоротливые бегемоты
стратегических ошибок, выражающихся в распылении активности по слишком широкому кругу направлений;
общего упадка отрасли, приводящего к замораживанию значительной части капитала.

потребителям;
защиты от прямой конкуренции;
формирования лояльности к марке.

В отношениях с конкурентами

патиенты рассчитывают на то, что
дифференциация продукции делает сегмент труднодоступным для конкурентов;
узость сегмента снижает привлекательность его для конкурента;
на таком рынке обесцениваются преимущества крупного производства.

и опасность захвата.
Существует 2 направления дальнейшего развития:
стагнация или умеренный

рост вместе с занимаемой нишей (наиболее типичный путь развития);
смена стратегии и превращение в крупного виолента.

– приспособление к рынку;
Удовлетворение локальных потребностей;
Большая оперативность в

обслуживании и более индивидуальный подход;
Легкость вступления и выхода из бизнеса.

только мелким бизнесом (коммутанты традиционного типа);
выполнение функции субпоставщика несложных деталей

или полуфабрикатов для более крупной компании (коммутанты-субпоставщики);
выпуск товаров или услуг, копирующих чужие изделия (коммутанты-подражатели).

Смена стратегии.

Превращение в «хитрую лису» - специализированную компанию – патиента.
«Хитрая

лиса» превращается в «гордого льва», т.е. компанию-виолента.
Далее эволюция фирмы продолжается в рамках виолентной стратегии.
Динамичное состояние «гордого льва» сменяется ролью «могучего слона».
Возможна и дальнейшая, уже неблагоприятная эволюция в направлении неповоротливого бегемота.

бизнес

глобальный

локальный

виоленты

коммутанты

патиенты

эксплеренты

Специализированный

слабых сторон;
Осознание необходимых изменений в деятельности компании;
Отбор перспективных идей по

кардинальному улучшению процессов;
Выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа;
Разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;
Постановка долгосрочных целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие;
Переориентация корпоративной культуры.

других отраслей;
стратегический бенчмаркинг;
глобальный бенчмаркинг.

бенчмаркинг
Общий бенчмаркинг
Ассоциативный бенчмаркинг

анализу превосходства.
Сбор информации.
Анализ информации.
Целенаправленное проведение в жизнь

полученных сведений.

сравнение параметров товара,
сравнение уровней качества товаров,
сравнение уровней обслуживания

потребителей,
сравнение имиджа компаний.