Реструктуризация организаций (бизнеса)

связанные с проведением реструктуризации

– СПб.: Питер, 2007
Гончаров М.И. Консалтинг в антикризисном управлении (теория

и практика) – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2006
Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. – М.: ИНФРА-М, 2005
Дондуков А.Н. и др. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской Федерации, - М: Издательский дом «Грань», 2001
Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятий. – М.: приор, 1998
Кукукина И.Г. и др. Проблемы финансовой реструктуризации. – Иваново; ИГЭУ, 2000

Рациональная система бизнес-единиц. – М: Дело, 1996
9. Реструктуризация управления компанией.

Модульная программа для менеджеров. – М: Ось-89, 1999
10. Ткачев С.И. Реструктурирование и реструктуризация предприятия. – М: Приор, 1997
11. Тренев В.Н. и др. Реструктурирование предприятий. – М: Приор, 1998
12. Хаминин И.П. Реструктуризация компаний. –М: РЭА им. Плеханова, 1998

существуют из-за отсталой технологии и отсутствия финансовых средств.
На самом деле

отсутствие новейших технологий и финансовых ресурсов является лишь следствием.

Поляков Олег Викторович

11.06.2009

Введение

бизнес-планированию
принятие необоснованных решений из-за отсутствия оперативной управленческой информации
неэффективность планирования и

управления финансами и издержками производства

Поляков Олег Викторович

11.06.2009

управлении
трудности с оценкой и сравнением решений (проектов) и распределением ресурсов
проблемы

с привлечением инвестиций

Поляков Олег Викторович

11.06.2009

противоречия, конкуренция
Поляков Олег Викторович
11.06.2009

продукции
Провести
маркетинг
Управлять ценами
Управлять
издержками
Управлять
денежными
и оборот. ср-ми
Действия
Причины
Факторы
Результат
Индикаторы

событий и найти в себе силы для проведения изменений и

совершенствования.»

Поляков Олег Викторович

11.06.2009

улучшению управления;
повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции;
повышению

производительности труда, снижению издержек производства;
улучшению финансово-экономических результатов деятельности;
меры государственной поддержки указанных изменений.

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
повышение ответственности управляющих, развитие механизмов корпоративного

управления;
нормализация процессов воспроизводства основных производственных фондов;
внедрение новых технологий;
диверсификация и демонополизация производства;
создание эффективного механизма управления на предприятиях.

Одним из направлений реформирования предприятий является их реструктурирование.

чего-либо.
Structura - строение, расположение, порядок - совокупность элементов и устойчивых

связей объекта, обеспечивающих ее целостность, тождественность самому себе (лат,).
Re - снова, заново, еще раз обратно (англ.)

Следовательно реструктуризация представляет собой процесс изменения состава элементов, связей между ними при сохранении основных свойств объекта.
Целью реструктуризации является изменение качественной специфики объекта в соответствии с заданными параметрами для более успешного ее функционирования.

Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризации компании» можно дать следующее определение:

расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее базис, под

влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

КОМПАНИЯ
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА:
управление персоналом,
материально-техническое обеспечение,
производство и научно-техническое развитие,
сбыт, финансовое хозяйство и учет

Конкуренты

Государственно-политические факторы

Контактные аудитории

Международные факторы

Потребители

Поставщики

Экономические
факторы

Социально-
демографические
факторы

Научно-
технологические
факторы

Правовые
факторы

эффективность их деятельности, которая выражается:
в неудовлетворительных финансовых показателях,
в

нехватке оборотных средств,
в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные предприятия часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения программ реструктуризации.

организационной структурах, структуре капитала, которые не являются частью повседневного делового

цикла предприятия.

Основными целями реструктуризации предприятия являются:
достижение определенных экономических и социальных целей;
изменение распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия;
привлечение инвестиций в производство;
увеличение стоимости предприятия;
разрешение конфликтов между участниками предприятия;
разрешение конфликтов между отдельными подразделениями предприятия, а также между филиалами и центральным аппаратом.

предприятия или предприятия, имеющего первые признаки финансовых проблем.

Цель увеличения стоимости

обычно ставится в процессе реструктурирования благополучного предприятия для повышения его эффективности.

Реструктурирование с целью изменения структуры контроля может осуществляться как на несостоятельных, так и на благополучных предприятиях.

В процессе достижения целей реструктурирования предприятия оказывается определенное воздействие на само предприятие и его внешнюю среду.

две цели:

1-ая цель - повышение конкурентоспособности компании

2-ая цель –

увеличение стоимости собственного капитала

происходить в:
производственной структуре (понимаемой как структура всего процесса создания

и реализации продукта);
организационной структуре управления;
структуре собственности с распределением контроля над организацией;
структуре активов и пассивов.

компании

стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации:
Оперативная
Стратегическая

оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью

улучшения платежеспособности.

Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов.

Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться.

Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Экспорт
Договора
Договора
Цеха
…
Смежники
Материалы

Энергоресурсы

Персонал
Товар

Работа

Услуги
Земля, здания, сооружения, оборудование, НМА

Касса

Банки

Банки

Касса
Баланс наличности
Приток
Отток
Инвестиции
Госбюджет, Лизинг, Кредит, Облигации, Акции
min

Риски и ожидания доходность max

на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста

стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей.

Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.

Проведение как операционной , так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие.

Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частную реструктуризацию.

прибегают лишь единицы предприятий.

Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все

элементы компании.

В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты,

и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируются.

Частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

том, что реструктуризация – это одна из сложнейших управленческих задач.

Она

не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве.

Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой она проводится.

Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

для всех компаний не существует.
Более того, даже последовательность этапов реструктуризации,

не говоря уже о выборе инструментариев, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

и оценка ее результатов
Основные этапы реструктуризации компании
Внешние изменения
Внутренние изменения

что именно их не устраивает в текущей деятельности и чего

они хотят добиться в результате структурных изменений.

Формируется рабочая группа из следующих специалистов:
по менеджменту предприятий
по маркетингу
по логистике (снабжению и продажам)
по управлению персоналом
по управлению технологическими процессами
по инжинирингу
по финансовому менеджменту
по юридическим вопросам и т.д.

От того насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба программы реструктуризации.

проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы

развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес.

При проведении диагностики осуществляются следующие виды ретроспективного анализа:
финансового состояния
технико-экономического состояния
сильные и слабые стороны
маркетинговые исследования
правового и налогового состояния
операционной деятельности
инвестиционной привлекательности компании
существующей стратегии
деятельности руководства
подготовка экспертного заключения

в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов (сценариев) развития компании.

Для

каждого варианта определяется:
стратегическая цель и подцели
система бизнес-единиц или подразделений
форма и порядок реструктуризации
финансовые условия – доли в уставных капиталах бизнес-единиц
деление основных средств
соподчиненность
рассчитываются прогнозные показатели
оцениваются возможные риски
объемы задействованных ресурсов.

На основе различных критериев собственники компании и менеджеры проводят оценку эффективности альтернатив и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации.

оптимальной системы управления предприятием:
производственная структура
централизованные функции управления (стратегического

планирования, подбор, подготовка и переподготовка персонала, инженерное обеспечение, научно-исследовательские разработки, внутреннее ценообразование, финансовый контроль и стимулирование)
состав и структура системы управления (линейная, функциональная, проектная, матричная)
требования к персоналу центрального аппарата управления (образование и опыт, численность, должностные обязанности и ответственность)
персонал бизнес-единиц

направлениям
В ходе проведения этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если

происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Шестой этап – сопровождение программы реструктуризации
и оценка ее результатов.

На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, выполняет следующий объем работ:

осуществляет контроль за исполнением целевых показателей

анализирует полученные результаты

подготавливает итоговый отчет о проделанной работе

реструктуризации должны быть достигнуты следующие цели:
создан новый хозяйствующий

субъект, не обремененный долгами;
увеличена стоимость собственного капитала предприятия как обязательного условия ее конкурентоспособности;
улучшено финансовое состояние компании, за счет повышения платежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;
привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;
разрешены конфликты интересов хозяйствующих субъектов.

цели реструктуризации.
Продавать
Что?
А
Покупать / Производить
Потребителю 1
Потребителю N
Кому?
. . .

млн. у.е./год
E = 0,3 млн. у.е./год
Количественная цель реструктуризации
Поставленные цели по

реструктуризации определяют стратегию компании

В терминологии менеджмента, стратегия – это генеральное направление действий компании, следование которым в перспективе должны привести к запланированным целям.

Объем продаж

Выручка

Прибыль

проведения тщательного анализа портфеля заказов на продукцию или услуги компании

на краткосрочную, среднесрочную или долгосрочную перспективу.
Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления.

Анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько

раз повысить ее стоимость.

Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, что порождает у инвесторов слишком много вопросов, и как следствие, недооценены.

что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше,

производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.
Диверсификация отрицательно влияет на производительность труда.
Она же влияет на темпы роста бизнеса.

Консультанты компании McKinsey сделали следующий вывод:
«самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний – это их узкая специализация»

товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые

из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг.
Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.
Практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации той же консалтинговой компании, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса.
Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

деятельность менеджмента концентрируется в одной области;
во-вторых, не происходит распыления ресурсов

(временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
в-третьих, структура бизнеса более упорядочена;
в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие

отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

на начальном этапе определения, ей необходимо четко определить для себя:

в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность?
в каких сворачивать производство?
в какие только внедряться?

В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

части активов имущественного комплекса организации с последующим преобразованием в самостоятельное

юридическое лицо, не обремененное долгами;
организационное обеспечение реализации оптимальных схем финансирования (кредитования), вследствие тяжелого финансового положения предприятия;
снижение затрат на содержание имущественного комплекса и накладных расходов предприятия;
снижение задолженности по налоговым и иным аналогичным платежам, перед энергосистемами и другими кредиторами;
восстановление платежеспособности предприятия;
создание условий для повышения инвестиционной привлекательности;
выделение на базе действующего предприятия хозяйствующих субъектов, определяющих интересы конфликтующих сторон;
закрепление за каждым хозяйствующим субъектом пакета акций, пропорционального его удельному весу в общей структуре предприятия (холдинга).

к новой структуре спроса;
Изменение геополитической ситуации, включение экономики России в

мирохозяйственные связи;
Потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели;
Наличие задач с определенными параметрами (проектным циклом, затратами, временем и результатами;
Динамичное окружение с элементами неопределенности;
Потребность в высшей квалификации исполнителей в определенных вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытаний;
Необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительностью проработки и решения задач;
Наличие в действующей организации ряда проектов, не достигших поставленных целей;
Необходимость координации действий двух и более подразделений в процессе реализации проекта.

обоснование
Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит

выполнить)
Определить необходимые объемы и источники финансирования
Подобрать исполнителей – в частности, через процедуры торгов и конкурсов
Подготовить и заключить контракты
Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы
Рассчитать смету и бюджет проекта
Планировать и учитывать риски
Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое

процессы
цеха 1
Технологические процессы
цеха 2
Технологические процессы
цеха 3
Здание и
сооружения
Оборудование
Материалы,
энергоресурсы
Основные
средства
Материалы
Персонал
Персонал
Основные
средства
Персонал
Ресурсы
Ресурсы
Ресурсы

по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько

наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ:

Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Риск преждевременной оценки реструктуризации
Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Риск низкой мотивации лиц, участвующих а процессе реструктуризации
Риск появления негативных социальных последствий
Риск некачественного юридического сопровождения проекта