Система обучения и развития персонала. Гумилевская Елена Павловна

Гумилевская Елена Павловна

навыков, адекватных этой работе – всё равно, что ожидать всходов

пшеницы на поле, засеянном только камнями.

не знания, а действия.»
Герберт Спенсер

и навыков, мотивации и/или поведения необходимых для исполнения должностных обязанностей
РЕЗУЛЬТАТ

ОБУЧЕНИЯ – ИЗМЕНЕНИЕ

ключевым звеном в организации обучения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕС- ЦЕЛЕЙ
Чтобы собрать, обработать и проанализировать

всю необходимую
информацию, области для анализа можно разделить на три уровня:

Уровень организации. Обучение, необходимое для повышения
эффективности организации в целом. Например, изменение системы ценностей, изменение идеологии и методов работы с заказчиком.

Уровень группы. Цель — повышение эффективности групп. На-
пример, изменения в бухгалтерском учете, изменение требований по технике безопасности труда, изменения в технологии
производства или открытие уникального заказа.

Индивидуальный уровень. Повышение эффективности работы от-
дельных работников. Например, использование нового оборудования, повышение компетенции в области управления, приобретение специальных навыков или освоение управленческих технологий.

важно понять, есть ли у
вас необходимые контакты, технический опыт, знание

особенностей новых рынков? Адекватны ли ресурсы подразделения продаж задаче продавать новый продукт?
2.Если вы закупаете новое оборудование, готовы ли работники
использовать это оборудование с максимальной эффективностью?
Достаточен ли уровень их квалификации?
3.Если вы вводите новые системы, достаточно ли подготовлены
те, кто будет внедрять эти системы? Смогут ли ваши работники воспользоваться преимуществами новых систем? Смогут ли они вообще работать?

УМЕНИЯМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ХОРОШЕЙ РАБОТЫ

для работы в течение 5 лет..

возраста, а с точки зрения его возможности успешно выполнять свои

обязанности. Скорость этого старения зависит от ряда объективных факторов:
отрасль деятельности
профессия;
динамика технологии;
динамика социально-экономической обстановки.

полученного им базового образования;
"срок давности" образования;
опыт работы;
интеллект и обучаемость;
мотивация сотрудника

к обучению.

С РАЗВИТИЕМ ТЕХНОЛОГИИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОБСТАНОВКИ И ПРАВОВЫХ УСЛОВИЙ (повышение

квалификации)

ВО ВРЕМЯ ОТПУСКА, БОЛЕЗНИ, КОМАНДИРОВКИ И В СЛУЧАЕ УВОЛЬНЕНИЯ

высоким потенциалом роста (High-Po). Эти люди являются "золотым фондом" организации,

могут обеспечить её успешное поступательное развитие.
Однако перспективные сотрудники имеют и свойство, отрицательное с точки зрения организации: они более активны, подвижны и в любой момент могут сменить работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких сотрудников и предотвратить их уход возможно, только если своевременно продвигать их по служебной лестнице или, во всяком случае, расширять их обязанности и полномочия, давать более интересную работу, повышать зарплату. Однако прежде, чем продвигать сотрудников, надо обучать их.

К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ЗНАКОМИТЬ С ЕЁ СТРАТЕГИЕЙ, СТРУКТУРОЙ, УСЛУГАМИ, ТЕХНОЛОГИЕЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны

труда.
Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.

обучающих мероприятий;
Адаптация учебных программ;
Регламентация процесса обучения;
Планирование/Бюджетирование/
Отчетность;
Контроль результатов обучения

учиться?
А если хотят, то почему? И если не хотят, то

почему?

не существует. Есть масса причин, влияющих на отношение каждого сотрудника

к обучению. Часть из них вызывает у сотрудника положительную мотивацию, т. е. желание обучаться, часть, напротив демотивирует его по отношению к обучению.
С другой стороны, не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться – вредным.

доверия и заботы со стороны руководства 3. Возможность продвижения по службе 4.

Новые контакты 5. Формальное подтверждение собственного уровня как специалиста/руководителя (сертификат)

3. Желание отвлечься/отдохнуть от работы 4. Желание сменить работу

2. Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения (ошибка руководителя)

квалификации
3. Недостаток навыков обучения
4. Боязнь продемонстрировать

свои недостаточные знания, умения
5. Неуверенность в прочности своего служебного положения
6. Отрицательный опыт прохождения обучения

желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к

этому обучению. Однако, этого недостаточно. Ясно, что и его руководитель должен, как минимум, не возражать против этого обучения

квалификации.
«Лечатся" путём разъяснения программы обучения и её новизны относительно знаний

и навыков, которые уже имеет сотрудник.

опыт прохождения обучения.
Задача руководителя – приободрить сотрудника, разъяснить ему особенности

предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику полезность .того обучения для него лично.

сотрудника в нецелесообразности обучения (ошибка руководителя).
Здесь иногда необходимо бывает дать

возможность сотруднику доказать свою правоту.

и смотрит);
2. Активная - обучаемый выступает "субъектом" обучения

(самостоятельная работа, творческие задания);
3. Интерактивная – взаимодействие.
(моделирование жизненных ситуаций, использование ролевых игр, совместное решение проблем).
Исключается доминирование какого-либо участника учебного процесса или какой-либо идеи. Из объекта воздействия студент становится субъектом взаимодействия, он сам активно участвует в процессе обучения, следуя своим индивидуальным маршрутом.

Увеличение разнообразия используемых образовательных технологий – необходимое условие и одновременно следствие проектирования и , главное, реализации компетентностно-ориентированных ООП

от производства
• обучение на рабочем месте
• самообразование
•

делегирование полномочий
• ротация
• дистанционное обучение
• тренинги
•конференции стажировки, семинары
• корпоративное обучение

Круглый стол
•  Мозговой штурм
•  Дебаты
•  Фокус-группа
• 

Деловые и ролевые игры
•  case-study (анализ конкретных, практических ситуаций)
•  учебные групповые дискуссии
•  тренинги.

общая работа.

•  Суммарный опыт группы больше опыта тренера.

• 

Все участники равны независимо от возраста, социального статуса, опыта, места работы.

•  Каждый участник имеет право на собственное мнение по любому вопросу.

•  Нет места прямой критике личности (подвергнуться критике может только идея).

•  Все сказанное на занятии – не руководство к действию, а информация к размышлению.

современных технических средств, презентация и.т.д.
Незаменима при передаче сравнительно большого объема

информации в структурированной форме.
2. Семинар – коллективное обсуждение определенной проблемы или темы  учебного плана дисциплины в различных формах
Активизации восприятия информации путем взаимодействия преподавателя и обучающегося.

и механизмы их действий в экстремальных ситуациях («Конфликт», «Ко-раблекрушение», «Робинзон»

и др.)
Позволяет получить навыки адаптации к новой среде.
3.2.Деловая игра – модель взаимодействия обучающихся в процессе достижения целей, имитирующих решение комплексных экономических и социальных задач в конкретной ситуации.
Позволяет овладеть системой навыков, умений конкретной профессии, моделями поведения и социально-психологических отношений реальной производственной ситуации.
.


.

запоминаются ярко и сохраняются в течение долгого времени .
4. Ситуационный

анализ (разбор конкретных ситуаций, кейс-стади, инцидент, баскет-метод) .
Дает возможность изучить сложные или эмоционально значимые вопросы в безопасной обстановке, а не в реальной жизни с ее угрозами, риском, тревогой о неприятных последствиях в случае неправильного решения .

.

генерирование идей всеми участниками процесса, активизируются интуиция и воображение, происходит

выход за пределы стандартного мышления
6. Тренинг – активное овладение и развитие знаний, умений и навыков.
Позволяет за короткий промежуток времени овладеть практическими эффективными умениями и навыками.

тренинги, дистанционное обучение).
Адаптация программ обучения к целям организации.
Мотивация обучения.
Создание среды

для обучения.
Системность и непрерывность.
Отношение руководства к обучению.
Контроль результатов обучения.

среды обучения, основными элементами которой являются:
 1.Создание хранилища знаний

организации, корпоративная память, содержащие структурированную совокупность явных знаний в виде баз данных и знаний с соответствующими описаниями;
2. Наличие сервера сетевой среды, содержащего правила и методические рекомендации, обеспечивающие рациональное управление процессом освоения знания;
3. Наличие Web-портала организации с доступом к Интернету и к международным информационным ресурсам;
 4.Наличие тренерских кадров по различным направлениям деятельности организации;
5. Включение обучения в должностные обязанности сотрудников и обеспечение рабочих мест необходимым оборудованием для сетевого обучения.

удовольствие от этого процесса здесь и сей час и счастлив

немедленно начать руководствоваться вновь при обретенным опытом.
Отражатель, предпочитающий держаться сзади, тщательно обдумывая и взвешивая новые впечатления и рассматривая новый опыт с разных точек зрения. Такие люди обычно собирают информацию, как из первых рук, так и опосредованно, и, прежде чем придти к каким-либо заключениям, предпочитают все тщательно обдумать.
Теоретик интерпретирует и обобщает наблюдения в сложные, но логично упорядоченные теории. Он обдумывает проблему по вер тикали, шаг за шагом, руководствуясь логикой.
• Прагматик движим стремлением немедленно на практике проверить действенность усвоенных идей, теорий и технологий. Он уверенно ищет новые идеи и использует первую предоставляющуюся возможность, чтобы поэкспериментировать с их прикладными аспектами.

индивидуальным и организационным методами обучения. Процесс совершенствования должен основываться на

предпочтительном для организации методе обучения.

коллективе вызвало бурное изумление топ-менеджмента. Специалистам, чья жизнь была не

один десяток лет связана с авиастроением, назначение показалось весьма неожиданным. Дело в том, что новый сотрудник прежде работал в угледобывающей отрасли.
Назначенный директор по персоналу оказался очень энергичным, деятельным, но жестким человеком. Он стремился вникать во все профессиональные дела, ничего откровенно в них не понимая, но, тем не менее, требуя, чтобы с его мнением считались. Пользуясь своими связями и влиянием, новый HR добился увеличения бюджета на обучение и развитие персонала в несколько раз. Ему удалось договориться с преподавателями ряда ведущих зарубежных бизнес-школ, чтобы они читали топ-менеджерам лекции о лидерстве, креативности, показателях эффективности и прочих понятиях, применяемых в управлении. За пару часов, проведенных перед аудиторией руководителей компании, иностранные профессора получали огромные гонорары.
Год упорного труда новоизбранного HR-директора не прошли бесследно. Для каждого инженера, конструктора компании были составлены инструкции, профессиограммы, за большие деньги ведущими вузами страны разработаны тесты… По всем фронтам была развернута кипучая деятельность. В широкую практику вошли зарубежные командировки топ-менеджеров. Руководителей отправляли на заводы конкурентов с целью добавить в их профессиональную копилку новый опыт.
Казалось бы, предпринятые HR-директором меры должны были принести свои плоды. Но, к сожалению, самолеты, сконструированные компанией, не соответствовали современным требованиям, кадры постепенно «утекали» к конкурентам, которые больше платили, а старые специалисты, ветераны предприятия, уже ничего нового придумать не могли, как ни старались. Топ-менеджеры научились красиво выступать на публике, стали активно предлагать различные проекты, успешно работать в команде... Но это никак не помогало компании строить качественные самолеты. И те, кто мог бы их создавать, почему-то не задерживались на предприятии.
Какие ошибки допустил новый HR-директор? Как можно исправить ситуацию?

«Самолеты, сконструированные компанией, не соответствовали современным требованиям».
Проблема концентрировалась на

предлагаемом продукте.
2.Костяк компании составляли аксакалы, и оценка деятельности происходила, исходя из прошлых заслуг, и соответственно инициатива и продвижение молодых да ранних не поощрялась.

.

производился. Перелом начали лечить глазными каплями. HR активно начал обучать

руководство навыкам менеджмента и как видно из кейса это касалось, как раз той инертной части персонала (ТОП-менеджмент), которая неспособна была развиваться в новых условиях. Это не значит, что обучение навыкам менеджмента глупое действие, но оно не относилось к решению ни одной из указанных выше проблем.

совещательном, в командном режиме. Он наслаивал исключительно собственное мнение, не

обладая опытом работы ни в отрасли, ни в конкретной компании NewJetAirlines.
3. Значительное расходование финансовых ресурсов на действия, которые не относились к решению проблем. В то время, как данные средства могли бы быть направлены в сферу НИОКР и организационный реинжиниринг (в том числе и на изменение мотивационных схем).

качестве мести за бездумно потраченные время и деньги, а исключительно

из прагматических соображений. Данный человек не смирился бы переходом на второй план и применял бы все свои рычаги влияния, чтобы блокировать новшества и вернуть себе потерянные позиции.
2. Провести диагностику продукта в сравнении с конкурентами и перспективными (!) потребностями рынка. Выделить цели для улучшения продукта.

соответствии с проведенной диагностикой). Сформировать из внешних и внутренних кадров

отдел НИОКР или КБ.
4. Изменить системы мотивации и продвижения, по службе исходя из результативности. Аксакалов, которые стояли у истоков, но сейчас, к сожалению, не могут оперативно реагировать на изменения рынка, постепенно, лучше задвинуть на тихие ничего не решающие должности, как делают в некоторых компаниях или отправить на заслуженный отдых с приятным пенсионным компенсационным пакетом.

самолеты, то, разумеется, первоочередная задача HR-директора заключается отнюдь не в

обучении – она в найме топ-менеджеров, способных возглавить проектирование и строительство самолета.
(Директор по маркетингу, Главный Конструктор, Директор по производству.

Положение об обучении персонала (пример) 19.02.2015

Содержание
1. Общие положения
1.1. Цель обучения персонала
1.2. Задачи ОАО «Омега» в области обучения персонала
2. Виды и методы обучения
2.1. По типу обучения
2.2. По формам планирования и организации
3. Планирование и организация обучения персонала
3.1. План обучения
3.2. Составление программы повышения квалификации
3.3. Организация внепланового обучения
3.4. Организация внешнего обучения
3.5. Организация внутреннего обучения
3.6. Организация индивидуального обучения
4. Оценка результатов обучения
4.1. Методы оценки
4.2. Показатели эффективности обучения
4.3. Отчетность по результатам обучения
5. Заключение
Полный текст Положения об обучении смотрите на сайте help.HR-director.ru/ldoc.

меня – я пойму»

Китайская пословица