СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СК ОУ

Л.Л.Кузина
практический психолог

стандартов ИСО)
2. Мотивация персонала и мотивационный процесс качества
3. Проблемы при

внедрении СК ОУ и их причины
4. Сопротивление изменениям
5. Преодоление сопротивлений:
Вовлеченность персонала Делегирование полномочий
6. Факторы мотивации (внешние, внутренние, социально-страховые)
7. Методы мотивации
8. Мотивация (психологический аспект)
9. Корпоративная культура организации

качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
п. 4.1. Успешное руководство и управление

организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, разработанную для постоянного улучшения результативности и эффективности организации с учетом потребностей заинтересованных сторон. Менеджмент организации наряду с другими аспектами включает менеджмент качества.
Принципы менеджмента качества ISO 9004:2000
а) Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
б) Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их

способности. г) Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. д) Системный подход к менеджменту. Выявление понимания и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении целей. е) Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как её неизменную цель. ж) Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. з) Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и её поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Реализация принципов менеджмента качества невозможна без серьёзных изменений в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента в наших организациях.

потребителей
Принятие решений
на основе фактов
Лидерство
руководителя
Вовлечение
работников
Процессный и

Системный
подходы

Принципы механизма управления

Организационные
принципы

профессора Цубаки спросили: «В чём секрет успехов Японии в области

качества – в использовании статистических методов Тагути, кружков качества или чего-то ещё?». Он ответил: «Всё, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации»

ПРОЦЕССЫ)
СИСТЕМА
ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
С ПОСТАВЩИКАМИ
СИСТЕМА
МОТИВАЦИЙ
Развитие философии
качества удобно рассматривать при помощи «Звезды

качества».
Система мотивации и система обучения персонала являются «крышей дома качества»

включаются следующие:














Мотивация – одна из самых важных управленческих функций, способствующих

достижению целей деятельности организации в области качества и конкурентоспособности.

Прогнозирование и планирование

Организация и координация работ

Мотивация (активизация и стимулирование)

Контроль (учет, анализ, регулирование)

управления развитием персонала
3.2. Механизмы определения квалификационных требований к персоналу, его

подготовке и повышению квалификации.
3.3. Механизмы мотивации, вовлечения и поощрения персонала за деятельность по улучшению качества функционирования ОУ (выделено преподавателем)
3.4. Обеспечение обратной связи и диалога между персоналом, студентами и руководством ОУ
3.5. Повышение качества рабочей среды, обеспечение социальной защиты и повышение благосостояния персонала
Критерий касается как количественного, так и качественного аспекта управления персоналом ОУ. Этот критерий характеризует как учебное заведение управляет персоналом, способствует повышению уровня знаний, квалификации и полному раскрытию потенциала своих сотрудников на индивидуальном, групповом и организационном уровнях, как осуществляет планирование своей деятельности в этих областях в интересах поддержания политики и стратегии, эффективного протекания процессов.

См. Методические рекомендации по внедрению типовой модели СК ОУ с. 109

Определить владельца процесса;
Выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для его

выполнения и управления;
определить регламенты выполнения процесса;
разработать систему управления процессом.


Не повторять ошибок: практика показывает, что организации чаще придерживаются концепции «управления кадрами», а не «научного управления персоналом».

на обучение,
переподготовку
Заявления о приеме,
увольнении, переводе и т.д.

Сведения о требуемой
квалификации и
численности персонала
Методы мотивации
качества результатов труда
Договоры о стажировке,
подготовке и практике
специалистов
Информация о
предложениях о внедрении
нового оборудования,
новых процессов

Процесс
управления
персоналом

Управляющие воздействия:
Законодательные требования
Устав организации
Нормативная документация

Ресурсы:
Специалисты по УП
Финансы
Инфраструктура
(отдел УП)

Выходные данные:
Квалифицированный
мотивированный
персонал (в необходимом
количестве и требуемого
качества)

«Высшее руководство должно определить и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для

осуществления стратегии и достижения целей организации.
К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы».


Согласно п. 6.2.2. «Человеческие ресурсы» ISO 9001:2000 Организация должна:
- определять необходимую компетентность персонала;
- обеспечивать подготовку и переподготовку;
- обеспечивать информирование работников об их задачах и вкладе в достижение целей в области качества;
- содержать в порядке все записи об образовании и подготовке работников.

качества
Цели в области качества
Стимулы

стандартов ISO в организации.
Необходимость изменения отношения к системе качества.
Повышение ответственности

организации за выбор методов решения проблем качества.
Изменение отношения к управлению организации.
Участие в работе по качеству всего персонала организации.
Повышенная роль руководителя организации в обеспечении качества.
Необходимость документирования системы менеджмента качества.

Условия, влияющие на функционирование элементов СМК

Субъективные условия

Объективные условия

системам качества, вызванное негативными примерами прежних тотальных компаний по качеству.
Внедрение

стандартов ISO предполагает ориентацию деятельности организации на удовлетворение требований потребителей.
В стандартах ISO не указаны конкретные методы решения проблем качества. Организация должна самостоятельно разработать методы внедрения стандартов.
Стандарты ориентированы на потребителя и на партнерство (взаимное доверие организации и потребителя, также между сотрудниками). С внедрением стандартов командное администрирование должно разрушиться.
Необходимость организации обучения персонала, развития и поощрения кружков качества.

управления;
- мотивация (в том числе и самомотивация) сотрудников;
- обучение персонала.

Руководителю

необходимо ответить на вопросы:

Каким образом заблаговременно обнаружить потребность в изменениях?
Почему само слово «перемены» так пугает людей?
Почему самые очевидные и неизбежные новшества вызывают негативную реакцию?
Как добиться внедрения нового с минимальными затратами нервной энергии?

или моделей поведения, постоянное реагирование на необходимость внедрения новшеств, диктуемую

внутренней и внешней средой.
Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки сотрудников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в работе.

лично участвовать в мероприятиях по качеству);
активное сопротивление (сотрудники сознательно выполняют

работу некачественно, саботируют мероприятия по качеству);
открытое и непосредственное сопротивление (халатное отношение к работе и т.д.);
подразумеваемое или отсроченное сопротивление, например: потеря лояльности к организации; потеря мотивации работать; увеличенные погрешности или ошибки; различные виды манипулирования руководства.

противостоят им лишь потому, что перемены оказывают сильное влияние и

даже давление на взгляды, мнения и убеждения, укоренившиеся в их сознании. Поэтому изменения вызывают особо сильное сопротивление на начальных этапах выполнения проекта, так как некоторые усматривают в предстоящих переменах угрозу для себя лично.

Причинами сопротивления изменениям могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении.
Источниками индивидуального сопротивления могут быть: прежние навыки работы, неуверенность в будущем, страх неизвестности и т.д.

Сопротивление в любых формах создает напряженность, может привести к конфликтной ситуации и перерасти в эмоциональный конфликт.

когда:
- людям не объяснены цели перемен; сотрудники сами не принимали

участия в планировании этих перемен;
- игнорируются традиции коллектива и привычные для него стиль работы;
- перестройка грозит подчиненным резким увеличением объёма работ;
- инициатор реформ не пользуется уважением;
- коллектив не видит конечного результата; работник не знает, что он выиграет лично;
- подчиненный не чувствует уверенности, убежденности руководителя;
- реформы предлагаются и осуществляются слишком категорично, административными методами;
- в коллективе не знают во что это обойдётся (затраты, усилия) и прочее.

построенного так, чтобы уравновешивать изменения: процесс отбора, обучение и другие

социальные технологии, формализм (процедуры, рабочие инструкции и т.п.), нормирование работы и т. д.;
Групповая инерция: влияние устоев группы (формальных и прежде всего неформальных), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если сотрудник хочет что-либо изменить. В качестве члена группы мы стремимся быть принятыми в ней, поэтому проявляем зависимость от соответствующих групповых норм, которые оказывает сильное давление на индивидуальных членов;
Потеря власти (как угроза сложившемуся авторитету, например, при перераспределении полномочий): совместное принятие решения или самоуправление в рабочих группах руководители низшего и среднего звена часто рассматривают как угрозу потери авторитета;
Угроза изменения расстановки кадров: если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсистемы или сокращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме, будут рассматривать изменение в качестве такой угрозы;
Боязнь проверок: изменения в организационной структуре могут угрожать проведением дополнительных проверок в группах;
Узкое понимание изменений;
Недостаток знаний и навыков;
Искаженное (узкое) восприятие мероприятий по качеству.

в процессы управления и улучшения качества, поэтому согласование по целям

и интересам является основой системы мотивации.

ЦЕ
Л
И

п
е
р
с
о
н
а
л
а

целей сотрудников
«Сверху вниз»
Особенно мотивирует разноплановая цель (включает краткосрочные, среднесрочные и

долгосрочные задачи). Достижение краткосрочной цели придает уверенности в себе и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.

в себя следующие этапы: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение

и предупреждение ошибок, помощь при необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученных результатов, получение информации для постоянного улучшения.

целесообразно или даже необходимо:
Убеждение, что подчинённый может выполнить данную работу

лучше руководителя;
Большая загруженность, которая не позволяет руководителю самому заняться решением данной проблемы;
Исполнение делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва;
Получение возможности высвободить время для перспективных задач;
Использование в качестве метода изучения коллектива и деловых качеств сотрудников;
Вынужденное отсутствие руководителя в течение продолжительного времени (командировка, отпуск).
Эффективность делегирования снижается в силу типичных ошибок:
Плохое объяснение поручения
Неумение проверить выполнение работы (отсутствие критериев)
Боязнь руководителя потерять свой авторитет
Недоверие руководителя к исполнителю поручения или умаление его роли

ресурсы:
заставить (принудить работать);
договориться (сделка купли-продажи качественного труда);
создать условия, в которых

этот ресурс самомотивируется.
Самомотивация – выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности.
Универсальная система сбалансированных показателей позволяет сформировать необходимую систему мотивации, т.к. применяется:
Анализ и оптимизация организационной структуры;
Реализация процессного подхода;
Актуализация миссии и стратегии организации.
Дополнительно к этому разрабатывается:
Трехуровневая и более система мотивации (индивидуальная, групповая, организационная составляющие), работник должен быть заинтересован не только в личных достижениях, но и в успехе команды (группы, отдела), а также организации в целом.

Индивидуальная мотивация:
- оплата сверхурочных, доплаты
за уровень и качество работы,
квалификации;
индивидуальный

карьерный рост.
3. Материальная и нематериальная
мотивации, зависящие от вклада команды,
отдела, процесса:
премии по итогам года;
групповая мотивация (тренинги
в подразделениях, оплачиваемый
организацией совместный отдых
членов команды.
4. Корпоративная мотивация:
- бонусы по итогам работы организации в целом;
- развитие корпоративной культуры.

2

2

1

3

4

влияющее на процесс мотивации качества.
Первая группа - внешние факторы по

отношению к организации (внешнефирменные). Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы находятся во вне (в семье, реализации Я, др.). Компания стремится направить интересы работника в сторону интересов предприятия.
Внешние факторы связаны с условиями работы и вознаграждениями:
стабильная работа;
комфортность и безопасность условий труда;
контрактные условия;
направление карьеры, связанное с повышением или понижением в должности (как способ увеличить свои доходы);
размер заработной платы;
надбавки, премии (бонусы);
административные наказания (замечания, выговоры и т. п.);
штрафы, увольнение.

Руководство вынуждено все время искать баланс между интересами организации и персонала. Низкая эффективность такой мотивации понятна, ведь качество не интересует работника (пример: сдельная оплата труда, за качество приходится платить дополнительно).

удовлетворение потребности в принадлежности к группе;
потребность в самореализации;
лидерство и

руководство и т.п.

Данные факторы связаны с жизненными мотивами, эмоциями и чувствами работников как членов одной команды, коллектива. В этом случае особую актуальность для работника приобретают:
получение удовольствия от работы и её результатов;
отношения с руководством, коллегами и подчинёнными;
признание компетентности, достижений специалиста;
внимание и восхищение коллег, особенно представителей другого пола;
успехи в карьере как стремление к лидерству;
самовыражение личности и его имидж;
авторитет и репутация;
ощущение принадлежности к команде, предприятию;
корпоративный патриотизм;
преданность идеалам и интересам предприятия.
Факторы не возникают сами по себе, а создаются за счёт определенного стиля руководства и социально-психологического климата.
Система мотивации, с акцентом на вторую группу факторов выступает как часть общей корпоративной культуры организации.

или частично (временно или постоянно) трудоспособность;
возникают внешние обстоятельства, влияющие

на его жизнь или условия жизни.
Примеры: болезнь или смерть близких, пожары и стихийные бедствия и т.д.
Главные факторы в этой группе:
пенсионное обеспечение;
выходное пособие;
страхование больничных;
страхование от несчастных случаев;
медицинское обеспечение;
резервное состояние (ожидание работы).
Социально-страховые факторы являются факторами мотивации, основанными на договоре (как правило, неписаном) между работниками и руководством: забота о работниках (со стороны компании), а последние - чувство долга перед компанией, верное служение её интересам .

приём осуществления побудительной деятельности персонала по достижению целей в области

качества.
Существует несколько видов методов мотивации, например: социально-психологические, административные, экономические и др. Дж. Гэлбрейт, известный американский экономист, выделяет четыре основных метода мотивации:
принуждение;
вознаграждение
солидарность (отождествление);
приспособление.
Такой подход полезен потому, что три метода, кроме первого могут оказывать непосредственное влияние на человеческие ресурсы.
Они могут основываться на договорных способах взаимодействия и на самомотивации.

чувств и эмоций после наказания, за совершенные работником проступки.
Принуждение

встречается в следующих формах: штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую должность или работу.
В социально-психологическом плане принуждение связывают со страхом публичного унижения, оскорбления, что неминуемо приведёт к стрессу (проблемам здоровья). Поэтому широко бытует мнение, что из-за страха унижения или беспокойства за своё здоровье, человек становится покорным и выполняет то, что от него требуется, старается не ошибаться.
В реальности ошибка работника может быть вызвана объективными причинами:
внешними причинами;
проблемами в системе;
низкой компетентностью;
нежеланием;
злым умыслом.
В двух последних случаях (нежелание и злой умысел) работник является «виновником», если его халатность и злой умысел доказаны, а в остальных случаях говорят о «причинах несоответствия».

пограничные зоны работникам не допускается.
Примерами применения метода принуждения являются:
вопросы

производственной дисциплины;
режим и распорядок работы;
соблюдение требований нормативных актов (приказов, распоряжений и т.п.).
В философии Всеобщего качества (TQM) сложилось отрицательное отношение к методу принуждения, основанному на страхе, грубости, хамстве. Для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо корректное отношение к применению принуждения.
Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% - исполнители.
Э. Деминг усилил это правило. Он подчёркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он ещё более ужесточил цифры: 98 - 2%.

Качественное выполнение работы зависит от мотивации, компетентности, восприятия своей роли,

оценки вознаграждения и др. Существует взаимосвязь между данными составляющими, в том числе и обратная.
Вознаграждение приносит удовлетворение, если оно оценивается работником как адекватное приложенным усилиям. Положительная обратная связь усиливает мотивацию и наоборот.
Вознаграждение может быть в денежной форме (подарок, дополнительный отпуск, премия и т.п.) и нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию о нём материалов и т.д.

климата в организации, чтобы развить и приблизить личные цели персонала

к целям предприятия.
Влияние этого метода на человеческие ресурсы проявляется через мотивы, которые воспринимаются как внутренние, благодаря созданию атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т.п.
Вследствие данного процесса персонал рассматривает благополучие фирмы как основу личного благополучия, успехи и неудачи – как личные.
По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:
необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества;
постоянным поиском путей повышения качества;
использованием самых передовых методов производства,
а 20% успеха связано со всеми остальными факторами.
Высокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества, но и месячников качества, соревнований за повышение качества продукции и т.д.
Таким образом, солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

мотивации:
Он даёт реальную возможность руководителям влиять на цели организации, одновременно

приспосабливая их частично к собственным целям (ощущение совладельца, соучастника бизнеса и т.д.)
Делегирование полномочий на те уровни управления, где они необходимы, позволяет большему количеству специалистов выбирать цели и задачи предприятия.
В реальной практике предприятий сотрудники могут оказаться в ситуации свободы выбора, на их реакцию влияют многие внутренние факторы. К ним относятся: самосознание, жизненные ценности, принципы, интеллект, совесть и воля.
При объединении целей с предприятием человек испытывает чувство солидарности с компанией, своя жизнь выступает как часть жизни предприятия.

необходимых условий для развития личностного потенциала сотрудника.
Обеспечение условий для наиболее

полной мобилизации потенциала сотрудников на достижение целей организации (все методы мотивации).
Непрерывное развитие профессиональных качеств сотрудников в соответствии со стратегическими задачами организации (обучение, повышение квалификации).

Социально-экономические и социально-психологические методы при внедрении СК ОУ должны преобладать над административными:
Руководство направлено на сотрудничество персонала и администрации в достижении целей организации.
Руководители чаще применяют принцип коллегиальности в управлении (работа в тесном контакте через сотрудничество, взаимозависимость и взаимопомощь, делегирование полномочий).
Достижение стратегического успеха организации возможно через создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур (команд).

в роли активного субъекта деятельности)
Квалификационный потенциал: профессиональные знания, умения

и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность.
Нравственный потенциал: ценности, мотивация.
Образовательный потенциал: интеллектуальные, познавательные способности.
Коммуникативный потенциал: способность к сотрудничеству, взаимодействию.
Творческий потенциал: креативные способности.
Психофизиологические способности: работоспособность.

побуждающих поведение человека»

(Л. Якобсон, 1966)

Мотив – формальный термин,
обозначающий побуждение
любого происхождения

Мотив – основная тема,
лейтмотив жизни, как в музыке

«В пестром перечне мотивов
можно обнаружить такие, как
жизненные цели и идеалы,
но так же и такие, как
раздражение электрическим током»
(Леонтьев А.Н.., 1975, с. 189)

«Направленность = вектор личности
устойчивое доминирование
одних мотивов над другими»
(Л. Божович, 1972)

определенного сотрудника
Аналогия: Айсберг

10% 90%
Мотивация:
а) наши истинные мотивы могут быть неосознаваемыми;
б) наши действия по мотивированию других также часто неосознаваемы, а иногда и несознательны, т.е. плохо понимаемы нами самими и безответственны.
Как можно дополнить схему? Какие цели поставить?

или внешнеорганизованной, мотивации, понимая при этом, что обстоятельства, условия, ситуация

приобретают значение для мотивации только тогда, когда становятся значимыми для человека, для удовлетворения потребности, желания» (Ильин Е П., 2000, с. 268)

Два основных вопроса М… М…
1. К чему побуждать? 2. Как побуждать?
Вопрос направленности Вопрос энергии

Иерархия потребностей по А. Маслоу (1943)

устранения потребности – путем её удовлетворения, подавления, игнорирования.
Определение целей (направления)

действия. На этой стадии надо уяснить:
- что человек должен получить, чтобы устранить потребность;
- что он должен сделать, чтобы получить то, что желает;
- в какой мере он может добиться того, чего желает;
- насколько то, что он может получить, может устранить потребность.
Осуществление действия (может произойти корректировка целей).
Получение вознаграждения за осуществление действия (мотивация к действию либо усиливается, либо ослабляется, либо сохраняется).
Устранение потребности. В зависимости от снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того , вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности по устранению потребности.
Даёт ли знание логики процесса мотивации существенных преимуществ в управлении этим процессом? К сожалению, нет.
Причины: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Направленность на других (эгоист) (альтруист) Маккиавелист Современный менеджер Направленность на задачу (фанатик, трудоголик, эксперт) на результат (телик) на процесс (парателик) M.J. Apter, 1982 M.J. Apter, 1982 на достижение успеха на избегание неудачи J.Atkinson, D. McClelland,1953 J.Atkinson, D. McClelland,1953 Предпочтение задач Предпочтение либо с вероятностью успеха простых (р<0,30), либо очень р=0,50 трудных задач (р>0,70) Векторы мотивации к работе

демонстрирующих определенные мотивационные и поведенческие особенности, исходя из следующих трудовых

ценностей:
Хороший заработок
Хорошие коллеги по работе
Интересная работа
Работа по способностям
Удобное время работы
Полезность для общества
Большой отпуск
Надежное место работы
Уважаемая работа
Возможность инициативы
Достижение результатов
Возможность общения
Ответственность в работе
Отсутствие давления
Возможность продвижение по службе
Международные контакты

В результате были выявлены семь типов ученых;
Первый тип – классический тип ученых, чьи интересы сфокусированы на научной работе и стремлении к максимальной реализации своих способностей и проявлению инициативы. Они ценят атмосферу научной деятельности (13%).
Второй тип объединяет таких ученых, для которых хороший заработок и интересная работа одинаково важны (19%).
Третий тип – группа ученых, считающая основной ценностью удобное время работы (5%, чаще женщины и молодые).
Четвертый тип – научные работники для которых полезность для общества – главная ценность (10%)
Пятый тип – люди, чьё поведение обусловлено возможностью продвижения, в сочетании с хорошим заработком и интересной работой (4%).
Шестой тип демонстрирует отношение к работе как неприятной обязанности. Высшая ценность – хороший заработок, отсутствие чрезмерного давления (менее 1%).
Седьмой тип определяет образ среднего, типичного ученого. Интересная работа и хороший заработок – главное (их более половины).
Квалифицированные кадры в России /Л.М. Гохберг, Н.В.Ковалева и др. – М.:Центр исследований ..1999. с. 154-157.

управляет подчинёнными, а также независимый от конкретной ситуации управления образец

поведения руководителя.
С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворённость работой и поощряться работа сотрудников.
Оптимального стиля управления не существует и об эффективности стиля управления можно говорить только для определённой ситуации.

1 2

3 4 5 6 7 8 9

Решётка поведения, разработанная
Блейком и Моутьоном

Стиль1.1
Невмешательство

Стиль 9.1.
Авторитарный

Стиль 1.9.
Дружелюбная
обстановка

Стиль9.9.
Высокие
производительность
и удовлетворенность

Стиль 5.5.
Консервативен

УПРАВЛЕНИЯ Стиль 1.1. не направлен ни на высокую производительность, ни на

заботу об отношениях между членами коллектива Сотрудники рассматриваются как самостоятельные изолированные индивидуумы, их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит свободно. Конфликты избегаются. Стиль1.9. – человеческие отношения к коллективе создают раскованную, дружелюбную атмосферу, однако достигнутые результаты скорее невелики. Конфликты не возникают до тех пор, пока сотрудник не испытывает давления по поводу своих обязанностей. Стиль 5.5. ориентируется на средние показатели труда и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервативен и делает возможным достаточную, хотя и не максимальную производительность. Конфликты улаживаются путём компромисса. Стиль 9.1. – ожидается высокая производительность без поддержки человеческих отношений в коллективе путём подавления сопротивления. Он соответствует авторитарному стилю. Стиль 9.9. направлен на высокую производительность труда и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются сообща. Применить на практике трудно, но возможно – путём повышения уровня образования руководителя и подчинённых. Симон дополнил решётку управления третьим измерением – поведение при управлении. Управление методом делегирования полномочий (технический приём), при котором передаются компетенции и ответственность за действия, насколько это целесообразно.

1 ЭТАП ИЗМЕНЕНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ

2. ИЗМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИЙ И
ОТНОШЕНИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ

3. ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ РАБОТЫ
(ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ)

4. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЛИ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ)

Время проведения преобразований

Выделяются 4 уровня преобразований в
организации. В среднем уровень сложности
и время проведения преобразований, и их сложность возрастают в 7 ± 2 раза.

Базовые принципы проведения изменений
Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются те, кто больше всего в них нуждается.
Часто сопротивление изменениям – симптом неверной технологии их осуществления.
Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым негативным опытом.

Уро
вень

слож
но
сти

изме
не
ний

Семь правил проведения организационных изменений
Правило «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, и потребовать их применения в обязательном порядке.
Правило «подъёма по лестнице»: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).
Правило повторения: при внедрении необходимо предусмотреть соответствующее обучение и практические занятия (повторение).
Правило «предварительного прогрева»: необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.
Правило «усталых, но довольных»: цели необходимо устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат.
Правило «счастливой семерки»: на практике всё, что связано с коммуникацией между людьми целесообразно разбивать на 7 ± 2 компонента.
Правило «обратных связей»: своевременный обмен информацией об успехах и неудачах.

внедрение системы материального стимулирования.
Цели: выполнение требований политики качества, руководства качества

и всей системы качества. Следует предусмотреть достаточно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы показать заинтересованность руководства поддержать стремление к качеству работы.
Второй этап – динамическая мотивация (материальное стимулирование новых разработок).
Третий этап – создание общей системы мотивации, основанной на современной гуманизации человека, философии качества жизни, изменении мышления у персонала, высокой квалификации, пропаганде качества, справедливом распределении благ и т.п.

быть осязаемым и незамедлительным.
Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем

ожидаемые и прогнозируемые.
Постоянное внимание к сотруднику и членам его семьи – важнейший мотиватор.
Людям нравятся победы, поэтому чаще давать людям чувствовать себя победителями.
Поощрение не только за достижение основной цели, но и достижение промежуточных целей.
Доверие сотруднику в отношении контроля над ситуацией (испытание чувства свободы действий).
Сохранение уважения к сотруднику в любых ситуациях
Небольшие и частые награды удовлетворяют большинство сотрудников.
Разумная внутренняя конкуренция в отделе – двигатель развития.

натуры, а результат сложного процесса – это сумма различных факторов.

К ним относятся:
Желание работать (внутреннее побуждение, которое может быть сильнее или слабее, в зависимости от нашей собранности или расслабленности);
Собственная эффективность, или самоэффективность (под этим понимают более или менее убеждённость в том, что можно выстроить жизнь по собственному разумению, полагаясь на себя);
Психологическая временная перспектива (она определяет, какие цели мы выбираем в зависимости от того или иного жизненного этапа, воспитания и т.п.);
Наши эмоции(во время принятия решения они служат «внутренним советчиком»).

чего-либо.
Специфическая мотивация – причина того, что человек с упорством стремится

к какой-то конкретной цели. Это обусловлено тем субъективным значением, которое данная цель имеет для личности. Этим же определяется и длительность стараний и затрата сил на достижение этих целей.
Условия специфической мотивации
Равновесие напряжения и расслабления (только сбалансированность напряжения и расслабления даёт нам психическую и физическую энергию).
Совершенно необходимо: быть уверенным в собственных силах.



Мы активно «включаемся», когда деятельность
даёт результат, приносит плоды (есть принцип
собственной эффективности).

Степень вовлечённости в работу зависит от:
1.
2.

Гипотеза 1:
обстоятельства влияют
на меня.

Гипотеза 2: я создаю
обстоятельства

«Фаталист»

«Мания выполнимости»

Область наиболее
частых проявлений

для меня
большое значение
Результат ещё не ясен
Я могу повлиять на

результат

Результат будет
положительным

Нулевые/малые
затраты сил

Высокие затраты сил

да

да

да

нет

нет

нет

нет

да

Если на третий вопрос Вы ответили «да», значит Вы осознаёте эффективность своей работы. Чем ближе человек ко второй гипотезе, тем чаще будет говорить себе…
Успешные люди убеждены в …

ЦЕЛЕЙ
СПОСОБНОСТЬ УПРАВЛЯТЬ
СОБСТВЕННЫМИ
ЭМОЦИЯМИ
СПОСОБНОСТЬ
ЧУВСТВОВАТЬ
ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
СПОСОБНОСТЬ ВЫСТРАИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ И РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ

можно выделить три типа людей:
Люди, ориентированные на прошлое. Они уверены,

что всё равно также хорошо как было раньше не получится, поэтому у них мало поводов ставить перед собой новые задачи.
Люди, ориентированные на настоящее. Их задача - как можно лучше решать текущие проблемы, они не любят ждать.
Люди, ориентированные на будущее, согласны мириться с неудобствами в настоящем ради грядущих благ, стиль их поведения подобен «отсрочке платежа».
Именно временная перспектива очень важна, она отвечает за то, какие цели мы ставим перед собой в данный момент и ставим ли их вообще. Если сегодня мы видим, что наш вклад в работу замечен и окупается сторицей, то будем трудиться с полной самоотдачей, т.е. сила мотивации – результат предшествующих обстоятельств.

Способностям нужны условия для раскрытия
О «трёх китах», на которых базируется
наша успешность: если доминируют сила воли, профессиональная составляющая и благоприятные условия.

Сила
воли

Способ-
ности
и
компе-
тентность

Внешние
условия

Столпы успеха

моделей поведения, установленных в организации и усвоенных всеми её сотрудниками.
Носителем

корпоративной культуры является персонал. В ней воплощаются ценности организации, методы практической деятельности, её история и традиции.
Модель КК Э.Шейна (1980г. Названа азбукой «АВС» КК):
А – артефакты: видимые элементы культуры, например, манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А – поверхностный уровень КК;
В – поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В – более глубокий.
С – мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников по отношению»правильно-неправильно», «законно-незаконно»»добро-зло», справедливо-несправедливо». Элемент С – ядро КК.

корпоративной
культуры
Оргструктура
Политика
организации

исследуя деятельность 62 успешных компаний, выявили общие признаки в их

корпоративной культуре:

1) заметная склонность к действию, а не к обзорам, отчётам и длительным заседаниям;
2) ориентированность на потребителя, стремление качественно удовлетворить его потребности;
3) важность самостоятельности и предприимчивости (вместо того, чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы, эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем);
4) «производительность через людей» - лозунг, подчёркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива; в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчинённых;
5) деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчинённых; руководство таких компаний всегда знает, как а данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места;
6) деятельность в своей, знакомой, области, отказ от диверсификации в неизученные сферы;
7) простая структура и не раздутый штат; принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;
8) сочетание централизации и децентрализации в управлении; в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно свободны в выборе методов и путей решения, стоящих перед ними задач.

компании хотя бы нескольких одарённых, амбициозных людей, способных стать лидерами;
хороший

базовый инженерно-технический уровень;
психологическая готовность к инновациям;
способность к обучению достаточно большой части персонала;
идеологическая восприимчивость, хорошая мотивируемость.

обучения и переподготовки персонала, создания системы поиска и выдвижения лидеров,

которые обязательно найдутся в любой организации. А лидеров нужно учить особо тщательно. Даже один лидер, конечно, если он создает команду, способен на многое». В.А.Лапидус
Изжить агрессию к лидерам и лидерству.
1. Лидер обладает способностью направлять и вести за собой коллектив. В силу того, что его отношения с персоналом строятся на доверии и уважении, лидер способен преодолевать разрывы отношений между различными группами людей.
2. Эти разрывы часто обусловлены различиями в интеллекте, в способностях к обучению, в уровнях мастерства и трудолюбия, в жизненных ценностях. Они могут быть существенными и нет.
3. Именно сильные лидеры способны объединить в команды людей, значительно отличающихся друг от друга и вести за собой.

компетентности, направленности усилий к достижению качества, зависит конкурентоспособность и успешность

производства. Именно поэтому инвестиции в обучение и мотивацию персонала являются выгодными вложениями средств.
Развитие TQM сопровождается повышенным вниманием к вопросам обучения качеству и мотивации персонала по улучшению качества. В этом заключены перспективы развития персонала, совершенствование процессов управления человеческими ресурсами.
На первое место среди способов мотивации выходит самомотивация. Необходимыми условиями для развития самомотивации на предприятиях являются вопросы строительства новых корпоративных культур. Эта работа предполагает разработку миссии, ценностей, руководящих принципов деятельности.
Вовлечённость всего персонала в процессы стратегического планирования, управления производством, разработку новых технологий, непрерывного улучшения качества обеспечит предприятиям конкурентоспособность в современных условиях, а людям принесёт радость и удовольствие от работы.

ПП УГТУ-УПИ
конец!