Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г

работе с персоналом за 4 квартал 2012 года.

по работе с персоналом за 2012 год.

с подразделениями УРП
Работа с обращениями

по корпоративным компетенциям заведующих ВСП.
Оценка по корпоративным компетенциям
КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
УПРАВЛЯЮЩИХ ОСБ

Формирование окончательной методики и итоговой матрицы комплексной оценки управляющих ОСБ с учетом результатов деятельности

01.07.2012

РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ТБ-ГОСБ-ОСБ

Составлен план на 2012 год по развитию и обучению Управляющих, зам. управляющих ГОСБ/ОСБ

Проведены мероприятия по изучению английского языка

Управляющих ГОСБ, ОСБ
Цели проекта
Разработать модель профессиональных компетенций Председателей ТБ, Управляющих

ГОСБ, ОСБ (первая часть проекта) и их заместителей (вторая часть)
Cоздать профили позиций Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ и их заместителей по корпоративным и профессиональным компетенциям
Создать инструменты оценки профессиональных компетенций

Инициаторы: ДКП, УРФ
Эксперты: Руководители ДКП,УРФ
Председатели пяти ТБ
Управляющие пяти ГОСБ
Территориальные директора УРФ
Специалисты УРФ, ДКП
Эксперты от профильных подразделений
Статус проекта

инструменты оценки профессиональных компетенций

Что предстоит сделать
Разработана модель профессиональных компетенций руководителей

ТБ-ГОСБ-ОСБ
Созданы профили позиций руководителей ТБ-ГОСБ-ОСБ

Что сделано

позиций на рынках ключевых городов РФ
В целях реализации:
- до 25.06.2012

г. в ППР назначенных кураторов и ответственных за реализацию Программы на уровне ТБ, Г(ОСБ) внести цели по КПЭ Программы в части их функциональных направлений.

Положение о ключевых сотрудниках

Положение о наставничестве

Положение о стажировках и ротации кадрового резерва и высокопотенциальных сотрудников

Планы в рамках реализации проекта

Разработка оценки лояльности

Совместно с ТБ

коллективах;
эффективное использование кадрового потенциала;
сохранение имиджа привлекательного работодателя и лояльности действующих

сотрудников;
психологическая, профессиональная и материальная поддержка высвобождаемых работников;
реализация социальной ответственности Банка и поддержка региональных политик занятости.

взаимодействие и сотрудничество ДКП и ТБ при создании и изменении HR – процессов;
плавное внедрение HR – процессов с учетом имеющейся практики и особенностей регионов;
координация, контроль и распределение ответственности при реализации HR - процессов

сформирован кадровый резерв на должности Председателей ТБ
Разработана централизованная программа развития и обучения кадрового резерва
Сформирован кадровый резерв на должности Директоров УРП

Реализуемые проекты

других подразделений ТБ
Проведение встреч на регулярной основе (УРП)
Разработка единой презентации

по текущей деятельности УРП

Заштатные сотрудники (1400 чел.!!!!)

Письмо по приведению с соответствие с ТК РФ всех заштатников и механизм реализации
Приведение численности в соответствии с требованиями ТК РФ (УРП)

Внутренние переводы в системе Банка

Технологическая схема переводов (ДКП)
Приведение в соответствии с требованиями ТК РФ переводов по системе Банка (УРП)

Работа с номенклатурой

Описание зон ответственности при работе с номенклатурой (ДКП)
Четкое соблюдение сроков приема, увольнения, согласования с ГУ ЦБ (УРП)

ТБ (ВСП, ОПЕРУ)
Изменение структуры оплаты труда (отмена месячной премии)
Коммуникационная кампания

по
внедрению РСОТ,
изменению структуры оплаты труда работников,
системе «5+»

год

для включения в нефинансовую часть бизнес-плана

главных задач группы на 2013 год и гипотез по главным

задачам до 2018 года)

П1. Обеспечить бесперебойное, надежное и качественное обслуживание клиентов

Процессы и технологии

Управление и развитие

Ф2. Обеспечить стабильный рост операционных доходов

Ф4. Обеспечить эффективное управление рисками и устойчивое развитие бизнеса

К2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка

К3. Повысить ценность сервиса для клиента

Ф1. Обеспечить высокую финансовую результативность

Клиенты

У3. Обеспечить развитие системы управления

У1. Обеспечить развитие человеческого капитала

У2. Обеспечить развитие информационных ресурсов

Финансы

К1. Обеспечить сбалансированный устойчивый рост бизнеса и необходимый объем ликвидности

П3. Обеспечить внедрение инноваций и новых технологий

К4. Повысить удовлетворенность внутренних клиентов

Ф3. Повысить эффективность затрат

П2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т.ч. за счет внедрения ПСС

производительность труда и эффективность процессов, в т.ч. за счет внедрения

ПСС 2.0

Инициативы и измерители

Обеспечить повышение производительности труда на 10 - 15% в год
Продолжить внедрение ПСС
Обеспечить снижение доли ручного труда при выполнении стандартных операций
Обеспечить снижение стоимости обработки транзакций
Обеспечить повышение эффективности за счет внедрения процессно-функциональной модели
Повысить уровень автоматизации процессов
Продолжить переход к безбумажным технологиям
Увеличить количество транзакций на сотрудника в подразделениях поддержки
Снизить долю сотрудников функциональных блоков в структуре персонала
Снизить стоимость транзакций
Совершенствовать методику управленческого учета
Внедрить системы контроля операционных рисков
Структурировать подход к управлению персоналом
Модернизировать систему мотивации
Запустить процесс формирования кадрового резерва и карьерного планирования
Повысить эффективность реализации проектов
Освободить специализированный и высокопрофессиональный персонал от непрофильного труда (вида деятельности)
Увеличить долю сквозных процессов

П3. Создать основу для развития новых технологий и обеспечить внедрение инноваций

Завершить унификацию базовых ИТ-платформ
Завершить консолидацию и синхронизацию ИТ-инфраструктуры критически важных банковских систем
Построить мультиканальную модель (Бесшовные технологии)
Внедрить эффективную систему работы с инновациями
Создать технологическую основу для анализа больших массивов данных (Big Data)
Обеспечить лидерство в Digital mobile за счет дальнейшего развития цифровых технологий
Сформировать инновационную стратегию развития технологической платформы (в т.ч. ИТ-стратегия)

Процессы и технологии

Управление и развитие

Клиенты

Финансы

развитие человеческого капитала
Процессы и технологии
Управление и развитие
Клиенты
Финансы
Инициативы и измерители
Внедрить полный

HR-цикл (включая подбор, обучение, оценку деятельности, планирование карьеры) и управление талантами (включая кадровый резерв) для каждой из групп сотрудников (топ-менеджмент, руководители, специалисты, массовые специальности) в масштабах Группы
Обеспечить развитие Корпоративного Университета и системы Учебных центров в масштабах Группы
Создать и внедрить корпоративную культуру, нацеленную на постоянное совершенствование, сотрудничество между различными функциональными направлениями
Усилить фокусировку системы управления эффективностью деятельности сотрудников на достижение главных задач Банка (простота, понятность, логичная структура и взаимосвязи, ограничения по количеству целей)
Внедрить фабрику кадров (молодые специалисты, планирование карьеры, high-potential)

У2. Обеспечить развитие информационных ресурсов

Обеспечить наполнение ЦХД, продолжить формирование системы управления данными
Создать лучшую в своем классе систему MIS для различных категорий пользователей
Обеспечить внедрение и развитие базовых информационных систем (ERP, CRM, МDМ, SAP HR, SAP PCM)
Обеспечить формирование культуры и навыков анализа больших массивов данных
Запустить процесс формирования фабрики знаний
Запустить платформу для дистанционного обучения

У3. Обеспечить развитие системы управления

Повысить результативность системы проектного управления, обеспечить интеграцию с системами стратегического управления, бизнес-планирования, управления расходами и капиталовложениями и управления эффективностью Банка, внедрить инструменты приоритезации проектов и программ, балансировки портфеля, оперативной реализации проектов
Осуществить переход на расчет отчетов о прибылях и убытках по бизнес-блокам, продуктам, каналам, клиентским сегментам
Обеспечить построение системы управления расходами и капиталовложениями
Продолжить развитие организационной структуры и системы управления Банка и Группы
Оптимизировать процесс принятия решений (ускорение процесса)
Развить систему взаимодействия блоков (в т. ч. через систему мотивации)

ФОТ в ТБ полностью в вертикаль ДКП
Внедрение проекта "ЭВЕРЕСТ" в

вертикали ДКП

труда и ФОТ в ТБ полностью в вертикаль ДКП
Внедрение проекта

"ЭВЕРЕСТ" в вертикали ДКП

(уровень -1, 2)
Уровень
«Сотрудники»
Основная задача председателя ТБ, как создателя управленческой

команды, системы ценностей и принципов поведения в команде – формирование эффективной команды вовлеченных сотрудников.

(СУЭД): Председатель ТБ принимает личное участие во всех этапах СЭУД

(постановка целей, мониторинг целей, оценка выполнения целей, обратная связь) для руководителей аппарата ТБ / управляющих (Г)ОСБ, включая соответствующие мероприятия в свой календарный план и соблюдая сроки, установленные ВНД Банка

Коучинг (менторство): Председатель ТБ осуществляет коучинг заместителей председателя ТБ (кураторов функциональных блоков), управляющих ГОСБ и курируемых руководителей аппарата банка не реже 2 раз в квартал с отражением данных мероприятий в своем календарном плане. Председатель ТБ проводит коучинг в соответствии с типовым шаблоном (стр.32), заполняя бланк коучинга по каждой проведенною активности.

Кадровые комитеты: Председатель ТБ принимает личное участие во всех решениях кадрового комитета, в оценке кадрового потенциала, в формировании карты кадрового потенциала ТБ, включая соответствующие мероприятия в свой календарный план и соблюдая сроки, установленные ВНД Банка

Поиск, развитие и продвижение талантов HiPo (от англ. High Potential) — высокопотенциальные сотрудники. Председатель ТБ принимает личное участие в отборе высокопотенциальных сотрудников и в заключении с ними своего рода «эмоциональный контракт»: в том случае, если человек будет развивать свои способности и достигать поставленных результатов, Банк предоставляет ему шанс со временем занять позицию на определенном иерархическом уровне, включая соответствующие мероприятия в свой календарный план и соблюдая сроки, установленные ВНД Банка

- Предложения (реализация) ЦА, решение ТБ

эффективностью деятельности
2 квартал
3 квартал
4 квартал
1 квартал
год
Премиальный период
Активность

управления эффективностью деятельности
Предоставление обратной связи подчиненным –
это один из

наиболее мощных инструментов управления персоналом!
Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки.
Принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь.
Правила обратной связи: 1. Обратная связь должна быть! 2. Обратная связь должна быть своевременной. 3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое - ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника. 4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности ("вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь"), а говорить о поступках ("я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно"). 5. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не "у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма", а "я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения". 6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным, надо подготовиться. 7. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится "Я же Вам вчера сказал!". К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.
8. Дайте подчиненному возможность высказаться, вынести свои предложения, потому что это способствует проявлению ответственности и инициативы.

кадрового потенциала

ДАЛЬНЕЙШИЕ ДЕЙСТВИЯ
РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
«ЗЕЛЕНОЙ ЗОНЫ»
(с целью продвижения)
Индивидуальный карьерный план (ИКП)
Индивидуальный

план развития (ИПР)
Мониторинг развития и продвижения

РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
«ЖЕЛТОЙ ЗОНЫ»
(на текущей должности)
Модульные программы обучения
по 2-м наиболее провальным компетенциям
Мониторинг результатов деятельности
Мониторинг руководителей с компетенциями ниже 1

ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
План увольнения – 7,9 зона
План исправления (Recovery Plan) – 8 зона

Комплексная оценка руководителей

Зоны 1-2-3

Зоны 4-5-6

Зоны 7-8-9

команды вовлеченных сотрудников
2.4.2. Карта кадрового потенциала

чел.
107 чел.
64 чел.
111 чел.
363 чел.
94 чел.
59 чел.
55 чел.
32 чел.
2.4.

Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников
2.4.2. Кадровый комитет

Система оценки сотрудников, позволяющая принимать точные, справедливые и объективные кадровые решения

Р
е з у
л
ь т а т

П
о т е н ц и а л

Оценка бизнес-результатов и ранжирование

Ранжирование и оценка возможностей карьерного развития

Прошлое

Будущее

Оценка персонала

Планирование карьеры и преемственности

он воспринимает развитие сотрудников как свою личную ответственность

1. Планирование
3. Развивающий

диалог

2. Наблюдение

Суть

Цели

Развитие лидерских навыков подчиненных руководителей.
Повышение эффективности подчиненных руководителей.
Соблюдение стандартов работы подчиненных руководителей.

Развивающий диалог с целью стимулировать обучение через баланс самостоятельных выводов и обратной связи подчиненному.
Процесс основан на наблюдении за поведением руководителя с целью выявления и развития того или иного навыка. того. или иного навыка.

До 30-го числа текущего месяца

Согласно календарному плану (1 раз в месяц)


1 раз в месяц, в день проведения наблюдения

Составлен график наблюдений за работой руководителя
Руководители ознакомлены с графиком

Проведено наблюдения в соответствии со стандартами коучинга
Итоги наблюдений внесены Лист наблюдения

Составлен лист наблюдения
Руководитель самостоятельно заполнил раздел «Цели для саморазвития» (план мероприятий)

2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников
2.4.3. Коучинг (менторство)

на повышение их управленческих навыков и эффективности в обеспечении  трёх

областей управления - трех обязанностей лидера:
1. Коммуникативная область, предусматривающая намерения, видение и цели организации в ключевых составляющих, а также основные принципы управления  изменениями. 2. Выстраивание взаимоотношений и взаимодействия, приводящие к высокоэффективной работе команды. 3. Обеспечение высокой эффективности и получения результатов в бизнесе – в развитии собственных бизнес навыков и  работе его подчиненных.

Методика
обратной связи
SOAK

2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников
2.4.3. Коучинг (менторство)

им совещаний, встреч с клиентами и подчиненными, проведении полевых визитов

или при личных встречах

2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников
2.4.3. Коучинг (менторство)

развитие и продвижение высокопотенциальных работников

банка.

систем

Мотивация и оплата труда
Управление эффективностью деятельности
Оценка потенциала
Планирование карьеры и развитие
Продвижение

сотрудников и подбор

Единый HR цикл для руководителей

2.0
Автоматизация процессов на платформе SAP, облачных решениях SABA и Microsoft
Централизация

HR функции
Единый корпоративный календарь HR событий

управления фондами оплаты труда;
развитие системы премирования на основе выполнения

КПЭ;
унификация социальных программ территориальных банков;
унификация статусных льгот;
коммуникация.

ЧТО СДЕЛАНО:
внедрена разрядная система оплаты труда;
определена единая структура доходов (оклад/премии), внедрено для большинства блоков
унификация ДМС;
запуск программы «Здоровье»;
страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний;
корпоративная пенсионная программа;
политика компенсаций при переездах.

СУЭД
дальнейшее каскадирование процесса УЭД на базе SAP HR


ЧТО СДЕЛАНО:

СУЭД (система управления эффективностью деятельности) каскадирована до уровня начальников управления в ЦА и до уровня Зампредов и Управляющих ГОСБ в ТБ
Реализовано на SAP HR
Проведены обучающие конференции для Председателей ТБ, зампредов по развитию ТБ, руководителей РБ (всего ок 170 человек)
До конца года будут обучены на конференциях Директора УРП ТБ, Управляющие ГОСБ, руководители ИТ, КИБ, ОБ (более 500 чел)

всей система Банка
Автоматизация всех процессов HR-цикла (SAP HR)

ЧТО СДЕЛАНО:
Внедрен HR-цикл

для руководителей
Для блоков: Розничный бизнес, Корпоративный бизнес, Операционный, Территориальное развитие
Сформирован кадровый резерв на стратегически важные позиции
Стартовала программа развития кадрового резерва
Сформированы матрицы преемственности на стратегически важные позиции

целевые группы руководителей для комплексной оценки
Провести комплексную оценку руководителей
Сформировать

карту кадрового потенциала функционального блока

Этап HR цикла: оценка потенциала руководителей

Сотрудник/
Должность

- кадровый резерв, определить степень их готовности к продвижение (RN

- сейчас, R1 - через год)
Утвердить у руководителей блоков целевую позицию для продвижения каждого резервиста -матрицу преемственности
Закрепить за каждым резервистом ключевых руководителей в роли менторов
Составить Индивидуальные карьерные планы и Индивидуальные планы развития
Запустить программы развития «зеленой» и «желтой» зоны
Инициировать высвобождение руководителей «красной» зоны

Этап HR-цикла: планирование карьеры и развитие руководителей

NEW

руководителей «зеленой» резервистов
Мониторить высвобождение руководителей «красной» зоны
Организовать внешний подбор

руководителей на позиции, на которые нет кадрового резерва (красная зона в матрице преемственности)

Этап HR-цикла: Движение «зеленой» и «красной» зоны, внутренний конкурс, подбор

Задачи этапа:
Провести мониторинг выполнения целей развития и продвижения руководителей
Собрать

обратную связь от руководителей блоков об удовлетворенности HR циклом
Спланировать деятельность на следующий год по каждому этапу HR цикла

с передачей ключевых технологий
ВКС:
представление новых методик и инструментов, вопросы-ответы, последующее направление
е-материалов

Адресная рассылка целевой аудитории по корпоративной электронной почте

Цель: создать для всех сотрудников Банка единое информационное пространство и единое понимание возможностей своего карьерного роста, сделать систему работы с кадровым резервом прозрачной и открытой

Прямые коммуникации

HR – бизнес-партнер блока

Управление по работе с персоналом в филиалах Банка HR- директор ТБ

HR – директор ТБ

Руководство блока

Руководство ТБ

Целевые аудитории сотрудников Банка

Как

Кому

Кто

формировании матрицы преемственности и т.д.
Кадровый резерв – общий кадровый резерв

Сбербанка
Руководитель управляет ресурсами. Кадровый резерв – ответственность каждого руководителя.

ПСС 2.0


Автоматизация процессов на платформе SAP и Microsoft
Централизация HR функции
Единый

корпоративный календарь HR событий

труда;

унифицирован ДМС;

запущено страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний;

поддерживается корпоративная

пенсионная программа

ПЛАНЫ НА 2013-2014гг:

унификация процессов управления фондами оплаты труда;

•унификация социальных программ территориальных банков;

унификация социальных льгот

коммуникация

противоречивые приоритеты, слишком много критериев проверки и премирования
Уточнение стандартов работы

ВСП в разрезе должностей (4 кв. 2012 – 1 кв. 2013). Систематизация информационного потока в ВСП (система одного начальника)

Было связано с внедрением, исправлялись ошибки.
Прайс-лист и КПЭ будут меняться не чаще 1 раза в квартал

РБ ЦА отслеживает в разрезе ТБ, чтобы под
«обнулятор» попадало не больше 20-25%. При этом большая часть сотрудников получает премию на
уровне либо ВЫШЕ целевого уровня премии. Существует ежемесячный контрольный механизм.

Усовершенствование системы планирования «до ВСП» с учетом потенциала ВСП, геомаркетинга и т.д. Адаптации нормативов продаж и операций (план 1 полугодие 2013)

Создание системы коммуникаций с сотрудниками ВСП (до конца 2012). Разработка и запуск курсов (очный и дистанционный) для руководителей ВСП. «Справочник руководителя ВСП», содержащий рекомендации по основным этапам HR цикла для сотрудников ВСП.

Разработка и внедрение «АС МОТИВАЦИЯ» (2013-014 год)

Частые изменения системы премирования

Много сотрудников попадают под
«обнулятор», не выполняют нормативы продаж

Нормативы продаж и операций, используемые для системы премирования, не учитывают особенностей ВСП

Недопонимание сотрудниками новой
системы мотивации

Много ручного труда и, соответственно, ошибок

этапа:


Провести комплексную оценку:

результатов деятельности

профессиональных знаний

профессиональных навыков
Сформировать карту кадрового потенциала

«худших»
Оценка управленческого потенциала
1 раз в 2 года
Цели оценки
Оценка уровня знаний
Комплексная

оценка
1/2 раза в год

Линейные Руководители Ключевые
руководители, среднего звена руководители
специалисты 13-17 разряд 18-23 разряд
9-12 разряд

Интервью по
Интервью по компетенциям компетенциям

Интервью с
Е--Тестирование бизнес-экспертами

Web-ассессмент Инновационная
оценочная Оценка методом
360
Touch-ассессмент конференция

Индивидуальный
Light-ассессмент Full-ассессмент ассессмент



Профессиональное тестирование по приоритетным темам

Тестирование

Деловая игра
Опросники

Оценка результатов деятельности

Оценка корпоративных компетенций

Оценка

профессиональн Оценка

ых компетенций

личностных характеристик (психотип)

К О Г О

О Ц Е Н И В А Е М ?

К О Г Д А О Ц Е Н И В А Е М ?

Массовые специалисты
≤ 8 разряд

Оценка уровня навыков

актуализация тестов
Заливка тестов в информационную систему (Автоматизированная система повышения квалификации)
Тестирование
Передача

результатов тестирования в Центр подготовки персонала ЦА

Подготовка отчета для Бизнеса:
-результаты оценки,
- статистика посещаемости.

Планирование обучения с учетом результатов оценки

Бизнес

Бизнес + ЦПП

ЦПП + УЦ ТБ

Сотрудники

УЦ ТБ

ЦПП

Бизнес + УЦ ТБ

Подготовка

Оценка

Подведение итогов

База вопросов для случайной выборки : min 20

Max 10
компетенций

Рабочее место

Учебная площадка ТБ

ЦПП – Центр подготовки персонала массовых специальностей

УЦ ТБ – Учебный Центр Территориального банка

профиля профилю своей должности
Составить Индивидуальные карьерные планы в соответствии с

карьерными лестницами

Составить планы обучения и
запустить программы

своего профиля профилю своей должности
Составить Индивидуальные карьерные планы в соответствии

с карьерными лестницами

сотрудника
Сравнение с профилем следующей позиции
Желтая зона



Развитие в текущей позиции
Продвижение
Зеленая зона
Уровень

результатов деятельности

низкий средний высокий
Уровень потенциала

низкий средний высокий

Резервисты

должности
Профили должностей необходимы: при построении карьерных лестниц при подборе
В 2011-2012

году проведено профилирование 857 должностей

До конца 2012 года запланировано провести профилирование
185 должностей

Текущие результаты профилирования

Профессиональные компетенции

Корпоративные компетенции и формальные требования

Planning
в МБ/ ЦА/ ЦСКО
Внедрение
SAP Career Planning в
5 ТБ
2013 год
1

полугодие

Обратная связь от бизнеса.
Cтатус работы
SAP Career Planning

Профилирование должностей ЦА и аппаратов ТБ
> 1000 должностей

2011 год

Профилирован

ие массовых

должностей

(ВСП)

2 полугодие - 2014

Внедрение
SAP Career Planning в 5 ТБ

Запуск
SAP Career Planning
в МБ/ ЦА/ ЦСКО

Методология

Профили

SAP

Сделано
Не сделано План

HR-цикла: продвижение сотрудников и подбор
Организовать внешний подбор сотрудников на позиции,

на которые нет кадрового резерва

Обеспечить адаптацию вновь назначенных сотрудников

MAХ
17 раб. дней
1. Размещение инф. в СМИ / анализ резюме

/ первичный отсев

2. Проведение телефонного интервью
с кандидатами

3. Тестирование / оценка / анализ результатов

4. Проведение интервью с кандидатами в ВСП

5. Проверка в Управлении безопасности

6. Прием на работу

Преимущества нового процесса подбора

соблюдаются
частично
НИЗКИЙ УРОВЕНЬ
Есть грубые нарушения стандартов/ информация не предоставлена
3
БАЛЛА
2
БАЛЛА
Аудит №3 (конец

III кв. 2012 )

Результаты внедрения временной технологической схемы

Аудит № 2
(август 2012)

Аудит № 1
(июль 2012)

Измеряли

Использование утвержденных макетов в СМИ/ на листовках/плакатах/визитках

Отработка и внедрение скриптов
проведения телефонного интервью

Установка многоканальных телефонов, автоответчиков, единых почтовых ящиков

29

микро
клиентский менеджер (малый и микро
бизнес)
бизнес)
андеррайтер
(внедрено ТБ октябрь 2012)
Результаты аудита внедрения

Тестов способностей (сентябрь)

0%

60%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


82%

25%

60%

50%

71%

75%

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

ВВБ ПБ

СКБ ЮЗБ ДВБ ЗСБ

МБ СВБ СЗБ СРБ ЦЧБ

ББ ВСБ ЗУБ СевБ СибБ УБ

Инструменты оценки при подборе персонала на массовые должности

Результаты аудита внедрения профессиональных тестов КБ (сентябрь)

Тест общих способностей

Личностный
опросник

Определение уровня развития внимания, аналитических способностей к работе с числовой и вербальной информацией.

Определение индивидуально- психологических качеств (профиля личности) по 5 основным факторам личности

РБ

Специалист по прямым продажам (DSA)

направления работ

ЦА и ТБ
Единая база вакансий Сбербанка по всей России, удобный

для кандидатов поиск

Единая база данных всей информации по кандидатам

Возможность отслеживать прохождение кандидатом всех этапов отбора в едином интерфейсе

Сокращение сроков закрытия вакансий

Возможность самостоятельно отслеживать статус своего рассмотрения на вакансии

Отклик кандидата

SAP

Сотрудник Сбербанка

Оценка

Безопасность

Руководитель

Вышестоящий
руководитель

Плюсы от использования системы

Процесс подбора

Оформление

Специалист по подбору

через СЭОДО, Outlook, бумажный документооборот
Сложности в получении обратной связи (по

результатам собеседования, оценки, проверки СБ)
Необходимы большие трудозатраты для подготовки сводной отчетности по закрытию вакансии
Публикация вакансий на сайте и портале Сбербанка через УОС

Было Стало

Единая система для работы c кандидатами для всех участников процесса подбора
Основное взаимодействие всех участников процесса в единой системе, минимизация бумажного документооборота
Возможность отслеживать прохождение кандидатам всех этапов отбора в режиме On-line
Автоматическое формирование отчетов
Публикация вакансий на сайте и портале Сбербанка нажатием кнопки в SAP

Результаты внедрения SAP E-recruiting в ЦА

детерминированы
Все этапы процесса подбора осуществляются последовательно (один за другим)
1
2
Определены

конкретные сроки (количество дней) как по процессу подбора в целом, так и по каждому из этапов

Этапы процесса возможно осуществлять параллельно, что позволяет сократить сроки подбора

Было Стало

Отсутствует единое понимание распределения ответственности сторон в процессе подбора

3

Нет единого процесса, отсутствует стандартный подход

Регламентирована единая процедура подбора сотрудников на массовые должности в территориальных банках ОАО «Сбербанк России»

Распределены роли и ответственность участников процесса

4

Результат

Автоматизация процесса массового подбора персонала на базе SAP Е-recruiting

Создание Регламента подбора и приема персонала в ТБ, включающего описание процесса подбора персонала на массовые должности с использованием SAP

!

«Сбербанк России»
Приложение к Постановлению Правления от 19 ноября 2012 г.

№ §

структуры (принципы программы «Эверест»)
Управление по работе с персоналом в филиалах

Банка
(курирует УРП ТБ и ОРП ЦСКО/МСЦ)

Банковский центр подготовки персонала

Центры внедрения

Управление подбора персонала и карьерного развития

Управление мотивации персонала и корпоративных льгот

ЦА

Центр подготовки персонала массовых специальностей

Организационно-кадровое управление

Подразделение/группа специалистов по администрированию
кадрового учета

Департамент кадровой политики

Управление/отдел по работе с персоналом ТБ

Отдел по работе с персоналом ГОСБ

Подразделение/группа HR-дженералистов

Подбор, оценка и карьерное развитие персонала

Мотивация персонала

Обучение персонала массовых специальностей

Администрирование кадрового учета**

Управленческое и профессиональное обучение

* - подразделения центрального подчинения ЦСКО/МСЦ.

** - централизация кадрового администрирования возможна при одновременной централизации функции УБУиО
по расчету заработной платы в межрегиональном сервисном центре

HR-партнеры функциональных блоков

Центры компетенций

Возможность рабочих мест для крупных населенных пунктов при соответствии
установленным критериям

Возможность разделения специалистов по функциональным направлениям для крупных населенных пунктов при соответствии установленным критериям

Сектор по организационно-кадровому обеспечению

Группа специалистов по мотивации персонала

Сектор/группа специалистов по подбору, оценке и карьерному развитию

Отдел по работе с персоналом ЦСКО/МСЦ

Группа специалистов по обучению

трансформации
По состоянию на 01.11.2012
По состоянию на 01.04.2013
Стандартизация, оптимизация и

автоматизация HR-процессов, в том числе за счет внедрения SAP HR и других ИТ решений
Перемещение HR служб с уровней ГОСБ/ОСБ на уровни ТБ, развитие HR служб ТБ как центров внедрения, создание института Администраторов кадрового учета на уровне ОСБ
Централизация методологии всех HR функций, учета персональных данных и формирования статистической отчетности на уровне ТБ

Необходимость преобразования функции:
Низкий уровень стандартизации и автоматизации HR-процессов, процессы не ориентированы на внутренних клиентов;
Преобладание функции кадрового администрирования, недостаточное развитие современных HR-функций в ТБ;
Квалификация сотрудников кадровых служб ТБ не соответствует требованиям развития HR функции

Выгоды трансформации
Повышение управляемости HR функцией за счет централизации методологии, стандартизации и автоматизации процессов, стандартизации структур
Перераспределение высвобождаемой численности на реализацию HR-процессов, обеспечивающих создание ценности для внутренних клиентов и развития Банка
Эволюция HR службы от роли кадрового администратора к роли агента изменений и стратегического партнера бизнеса

ОСБ, ответственного за ведение бизнеса
Управление персоналом Матрица размещения удаленных рабочих

мест* администраторов кадрового учета и HR-дженералистов

 - Рабочее место

- Рабочее место отсутствует

* В соответствии с финансовой моделью предполагаемое количество УРМ (без учета Московского банка) составляет 374 шт.ед.

сотрудников HR-службы
Кол-во обслуживаемых ОСБ
Шт. числ. обслуживаемых ОСБ
Численность сотрудников УРМ
Нагрузка (ПШЕ

на 1 сотрудника)

1

2

Новосибирск
(8047)

Куйбышев
(5966)

Новосибирская область

Горно-Алтайск
(8558)

1240 км

Кемерово
(8615)

Новокузнецк
(2363)

Прокопьевск (7387)

Кемеровская область

Томск (8616)

Томская область

ГОРНО-АЛТАЙСК

БАРНАУЛ

НОВОСИБИРСК

КЕМЕРОВО

ТОМСК

НОВОКУЗНЕЦК

ПРОКОПЬЕВСК

Куйбышев

БИЙСК

Рубцовск

Алтайский край

Томская
область

Кемеровская область

Республика Алтай

Алтайский край

Новосибирская
область

900 км

ОАО «Сбербанк России»
Управление по работе с персоналом Сибирского банка

33 ед.

Отдел по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ №8047
7 ед.

Отдел по работе с персоналом
Кемеровского ГОСБ №8615
12 ед.

Управление по работе с персоналом
Алтайского ГОСБ №8644
19 ед.

Отдел по работе с персоналом
Томского ГОСБ №8616
13 ед.

Куйбышевское ОСБ №5966 – 1 ед.

Коченевское ОСБ №2297 – 1 ед.

Ордынское ОСБ №2297 – 1 ед.

Карасукское ОСБ №2275 – 1 ед.

Искитимское ОСБ №5949 – 2 ед.

Дзержинское ОСБ №6695 – 2 ед.

Центральное ОСБ №139 – 5 ед.

Татарское ОСБ №2260 – 1 ед.

Чановское ОСБ №2262 – 1 ед.

Тогучинское ОСБ №2291 – 1 ед.

Городское ОСБ №2363 (г.Новокузнецк) – 6 ед.

Городское ОСБ №7387 (г.Прокопьевск) – 3 ед.

Междуреченское ОСБ №7763 – 2 ед.

Ленинск-кузнецкое ОСБ №2364 – 2 ед.

Беловское ОСБ №2359 – 2 ед.

Анжеро-Судженское ОСБ №2356 – 2 ед.

Мариинское ОСБ №7388 – 1 ед.

Юргинское ОСБ №5963 – 1 ед.

Таштагольское ОСБ №6244 – 1 ед.

Бийское ОСБ №153 – 3,5 ед.

Каменское ОСБ №176 – 1 ед.

Павловское ОСБ №2307 – 1 ед.

Алейское ОСБ №2301 – 2 ед.

Ключевское ОСБ №2269 –1 ед.

Рубцовское ОСБ №270 – 2,5 ед.

Славгородское ОСБ №179 – 2 ед.

Смоленское ОСБ №2328 – 2 ед.

Усть-Пристанское ОСБ №2327 – 1 ед.

Поспелихинское ОСБ №2318 – 1 ед.

Змеиногорское ОСБ №2313 – 0,9 ед.

Благовещенское ОСБ №5943 – 1,5 ед.

Новоалтайское ОСБ №7492 – 1,5 ед.

Заринское ОСБ №8417 – 1 ед.

Горно-Алтайское ОСБ №8558 – 2,5 ед.

Итого: 23 ед.

Итого: 32 ед.

Итого: 43,4 ед.

Общая штатная численность сотрудников Сибирского банка 15 341,6 ед.
Численность сотрудников подразделений по работе с персоналом: 144,4 ед.

ОАО «Сбербанк России»
Управление по работе с персоналом Сибирского банка

45 ед.

Управление по работе с персоналом
Новосибирского ГОСБ №8047
18 ед.

Управление по работе с персоналом
Кемеровского ГОСБ №8615
30 ед.

Управление по работе с персоналом
Алтайского ГОСБ №8644
34 ед.

Отдел по работе с персоналом
Томского ГОСБ №8616
14 ед.

УРМ в Городское ОСБ №2363 (г. Новокузнецк) – 5 ед.

УРМ в Городском ОСБ №7387 (г. Прокопьевск) – 3 ед.

УРМ в Рубцовском ОСБ №270
– 2 ед.

УРМ в Бийском ОСБ №153
– 2 ед.

УРМ в Славгородском ОСБ №179 – 2 ед.

Итого: 18 ед.

Итого: 30 ед.

Итого: 34 ед.

Новая численность подразделений по работе с персоналом - 141 ед.

УРМ в Куйбышевском ОСБ №5966 – 2 ед.

Группа специалистов по работе с персоналом
Горно-Алтайское
ОСБ №8558 - 2 ед.

Итого: 14 ед.

Численность сотрудников отделений на территории Новосибирской области - 3041,5 ед.

Численность сотрудников отделений на территории Кемеровской области - 3553,85 ед.

Численность сотрудников отделений на территории Алтайского края и республики Алтай - 4306,4 ед.

Численность сотрудников отделений на территории Томской области - 1301,8 ед.

«Сбербанк России»
Управление по работе с персоналом Сибирского банка 33

ед.

Организационно-кадровый отдел 11 ед.

Сектор мотивации и социальных программ
4 ед.

Сектор обучения 8 ед.

Сектор организации обучения 6 ед.

Группа карьерного развития и оценки персонала 2 ед.

Центр обучения персонала
15 ед.

Управление по работе с персоналом Сибирского банка
45 ед.

Организационно-кадровый отдел 9 ед.

Отдел мотивации и социальных программ 8 ед.

Сектор организации обучения 6 ед.

Сектор массового обучения 12 ед.

Сектор карьерного развития и оценки персонала 4 ед.

Центр обучения персонала 19 ед.

до внесения изменений

после внесения изменений

Сектор подбора персонала 4 ед.

Директор управления

Директор управления

Численность управления по работе с персоналом Сибирского банка увеличивается на 12 ед.

«Сбербанк России»
Отдел по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ №8047

7 ед.

Организационно-кадровое направление 2 ед.

Направление мотивации и социальных программ
1 ед.

Направление карьерного развития и оценки персонала
0,5 ед.

Направление обучения персонала
1 ед.

Управление по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ №8047
18 ед.

Организационно-кадровый отдел 8 ед.

Сектор мотивации и социальных программ 3 ед.

Направление карьерного развития и оценки персонала 2 ед.

до внесения изменений

после внесения изменений

Группа подбора персонала 2 ед.

Начальник управления

Начальник отдела

Направление подбора персонала 1,5 ед.

УРМ в ОСБ №5966 – 2 ед.

Подразделения по работе с персоналом ОСБ Новосибирской области - 16 ед.

Численность сотрудников ПРП на территории Новосибирской области сокращается на 5 ед.

Численность сотрудников отделений на территории Новосибирской области - 3041,5 ед.

«Сбербанк России»
Отдел по работе с персоналом Томского ГОСБ №8616
13

ед.

Организационно-кадровое направление 4 ед.

Направление мотивации и социальных программ
1 ед.

Направление карьерного развития и оценки персонала
1 ед.

Направление обучения персонала
4 ед.

Отдел по работе с персоналом
Томского ГОСБ №8616
14 ед.

до внесения изменений

после внесения изменений

Начальник отдела

Направление подбора персонала 2 ед.

Начальник отдела

Организационно-кадровое направление 4 ед.

Направление мотивации и социальных программ
2 ед.

Направление карьерного развития и оценки персонала
1 ед.

Направление обучения персонала
5 ед.

Направление подбора персонала 1 ед.

Численность сотрудников ПРП на территории Томской области не изменяется

Численность сотрудников отделений на территории Томской области - 1301,8 ед.

«Сбербанк России»
Отдел по работе с персоналом Кемеровского ГОСБ №8615
12ед.
Организационно-кадровое

направление 4 ед.

Направление мотивации и социальных программ
1 ед.

Направление карьерного развития и оценки персонала
1 ед.

Направление обучения персонала
5 ед.

Управление по работе с персоналом
Кемеровского ГОСБ №8615
30 ед.

Организационно-кадровый отдел 8 ед.

Сектор мотивации и социальных программ 3 ед.

Направление карьерного развития и оценки персонала 1 ед.

до внесения изменений

после внесения изменений

Направление подбора персонала 2 ед.

Начальник управления

Начальник отдела

Направление подбора персонала 0 ед.

УРМ в Городском ОСБ (г. Новокузнецк №2363 – 5 ед.

УРМ в Городском ОСБ (г. Прокопьевск) №7387 – 3 ед.

Отдел обучения персонала 7 ед.

Подразделения по работе с персоналом ОСБ Кемеровской области - 20 ед.

Численность сотрудников ПРП на территории Кемеровской области сокращается на 2 ед.

Численность сотрудников отделений на территории Кемеровской области - 3553,85 ед.

«Сбербанк России»
Управление по работе с персоналом
Алтайского ГОСБ №88644
19ед.
Организационно-кадровый

отдел 6 ед.

Сектор мотивации и социальных программ 3 ед.

Группа карьерного развития и оценки персонала
2 ед.

Центр обучения персонала
7 ед.

Управление по работе с персоналом
Алтайского ГОСБ №88644
34 ед.

Организационно-кадровый отдел 9 ед.

Сектор мотивации и социальных программ 3 ед.

Группа карьерного развития и оценки персонала
2 ед.

до внесения изменений

после внесения изменений

Направление подбора персонала 2 ед.

Начальник управления

Начальник управления

УРМ в Рубцовском ОСБ №270 – 2 ед.
.

УРМ в Бийском ОСБ №153 – 2 ед.

Отдел обучения персонала 9 ед.

УРМ в Славгородском ОСБ №179 – 2 ед.

Подразделения по работе с персоналом ОСБ Алтайского края и республики Алтай – 24,4 ед.

Численность сотрудников ПРП на территории Алтайского края и республики Алтай сокращается на 9,4 ед.

Группа специалистов по работе с персоналом
Горно-Алтайское ОСБ №8558 2 ед.

Численность сотрудников отделений на территории Алтайского края и республики Алтай - 4306,4 ед.

кандидатами при подборе и оценке;
Проведение коммуникаций и предоставление обратной связи

по вопросам системы оплаты труда, льгот, администрирование процесса управления корпоративными льготами;
Поддержка администрирования и координации постановки целей руководителей в SAP, коммуникация и предоставление обратной связи по системе управления эффективностью деятельности
Коммуникация с участниками управленческого и профессионального обучения, сбор обратной связи по итогам обучения;
Взаимодействие с менеджерами по обучению ТБ по вопросам организации массового обучения на учебной площадке ГОСБ;
Поддержка управления карьерным развитием в соответствии с карьерными лестницами массовых категорий.
Оформление приема, внутренних переводов, увольнения, отсутствия;
Ознакомление с приказами, контроль подписания сотрудником;
Формирование и ведение личных дел;
Сбор и ввод первичных данных в учетную систему;
Ведение трудовых книжек

на осуществление социально-бытового обслуживания и осуществления пересылки первичной документации
Внедрение SAP

HR для автоматизации процессов
Доработка существующего ПО «Кадры и зарплата»

Прочие потребности

Инвестиции

Оценка HR служб, высвобождение специалистов кадровых служб, подбор новых HR-специалистов в ТБ, HR-дженералистов в ГОСБ, а также HR- специалистов в ПЦП
Обучение HR-дженералистов корпоративным HR технологиям
Инвестиции в реконструкцию рабочих мест, в создание информационных площадок, уголков